10
Двухсекундный лин
Автор: Пол Эйкерс
Захватывающая история лин
Книга Пола Эйкерса посвящена принципам бережливого мышления. Она о том, как постоянно развиваться и расти – и дома, и на рабочем месте. Концепция бережливого производства (от англ. lean production, lean manufacturing – «стройное производство») возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. Ее главная идея – постоянное стремление к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Книга о том, как управлять с максимальной эффективностью, достигая при этом результата и создавая позитивную обстановку во всем, что вы делаете.
На англоязычном рынке представлено множество семинаров, пособий и учебников, посвященных этой теме. Однако многие из них (если не все) рассказывают о лин как о сложной системе управления. Питер Эйкерс написал книгу, которая сделала бережливое мышление доступным для всех, от домохозяек до руководителей самого высокого звена. На многочисленных примерах он демонстрирует, как лин-подход менял его бизнес, личную жизнь, и не оставляет сомнений: эта действенная методика может в корне изменить подход к решению любых задач, от производственных до бытовых. Автору удалось написать короткую, наглядную и простую книгу о бережливости и заразить всех и каждого страстью к усовершенствованиям.
Пол делится историей развития своей компании – FastCap, рассказывает о знакомстве с бережливым производством, о проблемах, с которыми он столкнулся, прививая в компании культуру непрерывного совершенствования. И главное – пишет о том, какие решения он открыл и к чему они привели.
Идеи бережливого производства могут найти применение везде, ведь они всегда обращены к людям. «Двухсекундный лин» – это руководство к действию, а также захватывающая история. В книге автор не только рассказывает о своем опыте, но и предлагает читателю задания, с помощью которых идеи можно применять сразу. Книга будет интересна всем, кто хотел бы воплотить бережливое мышление в жизнь и желает сделать свою компанию более эффективной и прибыльной.
Могут ли у успешной компании возникнуть существенные проблемы? Да, могут. Пол Эйкерс рассказывает свою историю: в 1997 году они с женой открыли FastCap – компанию по созданию инновационных инструментов и оборудования для столяров и строителей. Начинали с производства в собственном гараже, и первым их товаром были самоклеящиеся крышечки, закрывающие отверстия для болтов внутри шкафов. Дела шли неплохо, но Пол осознавал, что у них проблемы с инвентаризацией. Он пригласил консультанта, чтобы тот предложил программу для более эффективного управления запасами. Каково же было его удивление, когда консультант заявил ему, что Пол не знает, что делает, и совершенно не разбирается в производстве. И посоветовал научиться производственной системе Toyota, или лин-производству. Так началось знакомство Пола с бережливым производством.
Пол Эйкерс убежден: если человек уже достиг определенных успехов, ему крайне сложно признать, что он может чего-то не знать. Не дайте гордости ослепить вас и не бойтесь учиться новому.
Задание. Укажите одну вещь, в которой вы считаете себя экспертом. Вы удивитесь, но, скорее всего, именно в этой области вы больше всего теряете – и именно здесь вам больше всего пригодится бережливое мышление.
Затем Пол обратился за помощью к консультантам по бережливому производству. Их задачей была оценка текущей ситуации и предложение улучшений. На тот момент для маленького бизнеса это был огромный шаг, автор считает его одним из самых правильных решений в своей жизни. Консультанты наблюдали за производственным процессом и оценивали все, что делали работники: выбор трафарета, смена инструментов, даже расстояние, которое требовалось пройти до оборудования. Каждый шаг производственного процесса рассматривался с точки зрения его эффективности и простоты. Выяснилось, что изготавливать изделия впрок – чистые потери, потому что их нужно инвентаризировать, складировать, а затем следить за их сохранностью и состоянием. В результате все это помогло внести значительные изменения в процесс: сократить время настройки станка (с 45 минут до 5, а затем до 2!), легко изготавливать изделия любых размеров, формы и цвета по запросу клиента, а не производить все варианты и хранить их впрок. Готовую и пылящуюся на складе продукцию автор для наглядности сравнивает с листьями салата, увядающими с каждым часом.
Изначально Пол был уверен, что все предложенные консультантами идеи недостижимы, но уже через несколько недель убедился в обратном: невозможное возможно. Устранение потерь и постоянное усовершенствование – два основополагающих принципа бережливого производства.
Согласно бережливому мышлению, все может постоянно и бесконечно улучшаться. Автор рекомендует прочитать книгу «Метод Toyota»: он был поражен радикальностью идеи «непрерывного улучшения». Toyota реализует миллион усовершенствований ежегодно, все они генерируются из идей, предложенных ее сотрудниками по всему миру!
Автор считает, что все мы несем потери 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Постоянное улучшение – единственно верный путь.
Задание. Заведите журнал и в течение недели записывайте в него все свои ежедневные действия и процессы, в которых вы, возможно, несете потери. В конце недели вы убедитесь, что эффективных, прибыльных и продуктивных действий намного меньше, чем убыточных.
После того как Пол сократил потери на производстве, он перешел к идее изготовления продукта по индивидуальному заказу. Благодаря этому его компания стала обращать больше внимания на процесс (и в результате свела ошибки к минимуму), да и сам процесс пошел более гладко. Заполнение бланка заказа, погрузка, доставка, оплата, оборот наличности – все стало проще. Они перестали тратить средства на производство чего-то, что еще не было продано. Уменьшились запасы, лежащие мертвым грузом на складе, и при этом было затрачено намного меньше рабочего времени.
Совет от Пола Эйкерса: сделайте целую партию – и у вас будет море потерь или сделайте одну вещь, но сделайте ее правильно, – и потери волшебным образом исчезнут.
Задание. Определите одну область, где вы производите целыми партиями. Сколько времени вам требуется, чтобы сделать партию в 10 штук? А сколько времени нужно, чтобы сделать те же 10 штук, но по одной?
С каждым новым предложением по улучшению Пол Эйкерс проходил от стадии неверия и сомнений к смиренному принятию, чтобы в конце убедиться, насколько более простым, эффективным и менее затратным получается результат. Он работает по системе лин более десяти лет и все равно считает, что 90 % того, что все мы делаем, – это бессмысленные траты.
Основные потери происходят из-за:
● перепроизводства;
● лишних этапов обработки;
● лишних запасов;
● дефектов продукции;
● ненужной транспортировки;
● лишних движений;
● ожидания;
● неиспользования гениальных идей сотрудников.
Поиск затратных компонентов, по мнению автора, – не тяжкая повинность, а своеобразная игра. Бережливая психология лин не усложняет жизнь. Наоборот, она ориентирована на упрощение любого процесса. При этом суть не в том, чтобы все происходило быстрее, а в том, чтобы улучшить качество.
Если вам на что-то требуется час, подумайте, можно ли это сделать за 30 минут. Это не сумасшествие, это 30 минут, в которые вы уложились, избавившись от восьми видов потерь. После того как вы сократите процесс до 30 минут, попробуйте свести его к 15 минутам. А когда у вас получится сделать все за 7 минут, можете станцевать победный танец. Бережливое мышление лин – это искусство сокращения.
Бережливое мышление лин – это постоянное сокращение потерь, ежедневно влияющих на нашу жизнь: как вы готовите завтрак утром или как одеваетесь. Оно поможет упростить сборы на работу, поиск ключей от машины, сумки, сборы детей в школу, приготовление еды, работу в саду, уборку дома – не важно, что именно. Бережливое мышление относится к каждому аспекту жизни.
Задание. Осмотритесь вокруг и найдите один из восьми видов потерь в своей жизни.
Методика лин служит для того, чтобы решать проблемы, которые выводят нас из себя. От ее внедрения выигрывают все.
Однажды Пол Эйкерс раз и навсегда решил проблему беспорядка на офисной кухне. Теперь у каждого предмета есть свое подписанное место, на посудомойке имеются стикеры, указывающие на то, грязная посуда внутри или уже чистая и т. д. Благодаря лин кухня всегда в идеальном состоянии. Несмотря на то что ею постоянно пользуется много людей, здесь отсутствует хаос и беспорядок.
Мы находимся в состоянии войны с тем, что нас раздражает. Одержать победу можно, используя бережливое мышление.
Любимый лин-пример Пола Эйкерса – решение проблемы с писсуарами. Как сделать так, чтобы пользователи попадали точно в цель, а не мимо? Инженеры и дизайнеры пытаются решить эту проблему, но используют кошельки вместо мозгов, придумывая одни туалеты вместо других. Люди с лин-мышлением нашли решение. Они нарисовали черную муху в нужной точке писсуара, и люди, пытаясь попасть в муху, больше не промахиваются. Легко, правда? Надо использовать свою голову, а не кошелек.
Задание. Назовите пять вещей, которые вас раздражают дома и на работе.
Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Полу Эйкерсу приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Психология бережливости – это больше чем инструмент. Переломным моментом в понимании концепции производства бережливости для Пола стала поездка в Японию. После первого визита и знакомства с производственным процессом компании Toyota он внедрил еще больше усовершенствований и инициировал так называемый кайдзен (в переводе с японского – «изменения к лучшему»). Кайдзен – это когда группа сотрудников концентрируется на процессе и устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса.
В течение нескольких лет в FastCap произошло множество изменений: сократились потери, упростился процесс, бизнес расширился. Однако идея бережливого производства многими сотрудниками стала восприниматься как нечто лишнее. Тогда Пол понял, что внедрить психологию бережливости на своем предприятии по-настоящему у него не получается. Он снова поехал в Японию, где посетил завод Lexus и осознал, что бережливое производство – это создание культуры непрерывного улучшения, а не осуществление мероприятий по бережливости. Он должен был выйти из модели «усовершенствование для галочки». Пол потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них, он пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя «мероприятия по бережливости». Мотивация Пола как собственника бизнеса и его сотрудников в корне отличалась. Автор понял, что нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости. Первоочередной задачей по возвращении домой стало построение культуры бережливого мышления.
Автор подчеркивает: в основе методики лин лежит процесс воспитания и личностного роста персонала. Самое сложное в любом поиске пути совершенствования – не научиться, как это делать. Самое сложное – изменить культуру, стиль жизни, чтобы процесс шел непрерывно вверх.
Задание. Назовите пять вещей, которые вы делаете для того, чтобы ваши подчиненные росли. Назовите одну вещь, которую вы собираетесь делать с завтрашнего дня, чтобы ваши сотрудники росли.
Формируем культуру бережливости
Отправная точка для более глубокого понимания психологии бережливости – это пять принципов, на которых она базируется.
«Философия 5S»:
1. Sort (сортировка) – следует все рассортировать и убирать то, что не является необходимым в работе, а также регулярно выбрасывать мусор и все ненужное.
2. Straighten (совершенствование) – все инструменты, приборы, расходные материалы и тому подобное необходимо разместить так, чтобы к ним был удобный доступ.
3. Shine (содержание в чистоте) – наведите чистоту, это улучшит настроение и поднимет морaльный дух, а также позволит легче обнаруживать неполадки и/или сбои.
4. Standardize (стандартизация) – нужно договориться со всеми на рабочем месте для лучшей организации процесса и для того, чтобы все знали, чего им ожидать и чего ожидают от них.
5. Sustain (соблюдение порядка) – необходимо найти способы, как сохранить порядок. Все идет намного проще, когда у каждой вещи есть свое место.
Время, потраченное на людей и на создание рабочей атмосферы, имеет решающее значение для успеха бережливого производства. Компания Hoks – яркий пример психологии лин: они добились успеха, который им обеспечила дисциплина.
В одной из поездок в Японию Пол Эйкерс попал на производство Hoks, компании с товарооборотом 100 млн долларов в год. В свое время она чуть не обанкротилась, но благодаря лин превратила ежегодный убыток в 10 млн долларов в такую же сумму прибыли. Основатель Hoks внедрил три принципа бережливого мышления из пяти: чистота, сортировка и стандартизация. Он понимал: чтобы воплотить все идеи, необходимо максимально упростить процесс. Так 5S превратились в 3S. Каждое утро в 7 часов сотрудники разгребали горы отходов, снижающих их производительность. И сегодня компания ежедневно практикует систему 3S. Продукция Hoks прекрасно конкурирует с китайскими аналогами, несмотря на то что ее трудовые затраты в 17 раз меньше, чем у конкурентов. Президент Hoks сделал производственный процесс легким, он вовлек сотрудников в организацию рабочего места. Он создал в людях потребность улучшений, используя принцип 3S как основу для достижения успеха.
Задание. Какие вещи вы усложняете? Назовите три самые важные вещи, которые вы хотели бы упростить ради достижения успеха.
Чтобы психология бережливого производства работала в долгосрочной перспективе, необходимо выстроить культуру бережливости. Самая большая проблема – это создание потребности в постоянном совершенствовании. Как же заставить людей постоянно стремиться к улучшению?
По примеру Hoks Пол Эйкерс внедрил в FastCap утренние планерки, где обсуждались заказы на день, ошибки, допущенные ранее, анализировались идеи по улучшению рабочего процесса. Затем к основной повестке планерок добавилось чтение нескольких страниц книг по бизнесу и менеджменту с последующим обсуждением. Таким образом, все работники в FastCap были на той же волне, что и команда менеджеров. Благодаря этому, автору удалось приобщить работников к идеям мирового уровня от лучших экономистов и специалистов по бизнесу. Затем от книг по саморазвитию и бизнесу они перешли к книгам по истории, анализируя то, как люди решали проблемы в прошлом. Поначалу сотрудники не понимали, зачем нужно тратить время на планерки, если можно сразу же приступить к работе. Через три месяца процесс начал налаживаться, а через полгода уже был неотъемлемой частью работы. Пятиминутная планерка переросла в 30–45-минутную, и эффект от нее рос в геометрической прогрессии: Пол ежедневно занимался обучением персонала и тренировал лидеров. Все сотрудники по очереди вели планерки.
Отдельного внимания заслуживает идея водить экскурсии на производство. Наблюдая за поведением людей, автор заметил, что главное для человека – получение признания, чтобы другие его оценили и сказали, что он хорошо делает свое дело. Экскурсии перевели бережливое производство на следующий уровень: возможность показать другим людям свою работу – это послание для сотрудников, что они прекрасно справляются, раз люди со всех концов мира приезжают, чтобы посмотреть на FastCap.
Задание. Изложите, как будет выглядеть ваше первое утреннее совещание. Для начала пяти минут будет достаточно.
Зайдите на сайт www.fastcap.com. Загрузите документ Word «Утреннее совещание компании FastCap» (FastCap Morning Meeting). Отредактируйте его на 99 % или на 1 %. Это бесплатный источник вдохновения.
Психология бережливости лин – не только развитие сотрудников, чтобы они чувствовали себя счастливыми и испытывали радость от сопричастности к общему делу. Это еще и результат – вполне ощутимый и конкретный. С помощью утренних планерок в FastCap они сумели воплотить в жизнь первую стадию формирования культуры бережливости – подготовка и обучение персонала. Дальше следовало привить потребность к непрерывному совершенствованию. Чтобы что-то получилось, нужно:
● изложить свои ожидания;
● контролировать выполнение ожиданий;
● усилить ожидания.
Пол сказал своим людям: «Просто сделайте для меня двухсекундное улучшение. Большего я не прошу. Одно двухсекундное улучшение». А затем приступил ко второму этапу формирования культуры постоянного улучшения – к утреннему обходу, усиливая тем самым ожидания. Так он стимулировал больше улучшений, чем мог мечтать. Именно в этом и состоит суть бережливого мышления.
Совет от Пола Эйкерса: не бойтесь, что ваши подчиненные в процессе поиска двухсекундных улучшений что-нибудь испортят. Они будут делать ошибки. Но, набивая шишки, они научатся решать проблемы. Чтобы система бережливого производства лин заработала правильно, нужно поверить, что она приведет вас к желаемому результату.
Задание. Запишите ваши первые десять двухсекундных улучшений. Лучше начать с того, что вас раздражает.
С чего начать формирование культуры непрерывного улучшения
Бережливость начинается с туалета. Естественный компонент психологии бережливости лин – уважение к людям. Пол Эйкерс убежден: уважение начинается с… туалета. В FastCap нет уборщиц, при этом туалеты всегда идеально чистые. Как такое возможно? Все объясняется просто – они придерживаются трех правил.
1. Оставляйте туалет после себя чище, чем он был. Если так поступать, все постепенно улучшится.
2. Уважайте других. Оставляя туалет после себя более чистым, чем он был до вашего посещения, вы на самом деле убираете его после себя и при этом делаете его лучше для других.
3. Создайте понятные для всех стандарты. Свой первый стандарт FastСap создали на основе туалета. Он нагляден, прост и идеален, чтобы именно с него начать формирование культуры непрерывного улучшения.
Начиная с малого, мечтайте о большом. Принципы лин актуальны не только на работе, но и в личной жизни. Для этого задайте себе вопрос: «Как я могу изменить ситуацию к лучшему?» Последователи лин верят, что всегда можно усовершенствовать процесс и найти лучшее решение. Пол Эйкерс дает пошаговую инструкцию для тех, кто готов начать.
1. Посмотрите видео о лин на сайте www.fastcap.com.
2. Посетите с экскурсией компанию, где используется концепция бережливого производства.
3. Введите утренние собрания. Это поможет настроить персонал на непрерывные улучшения. Первым заданием улучшения будет туалет (его удобно брать для первого шага, потому что в нем всё наглядно и туалетом пользуются все минимум три раза в день).
4. На следующий день после первого утреннего собрания начните утро с обхода и посмотрите, как каждый включился в процесс улучшений.
5. Примерно через год, когда утренние собрания и обходы войдут в привычку, придет время для следующего этапа – обучения других людей методике лин. Сделайте свое предприятие открытым для посещений. Это принесет новые идеи по бережливому производству, а сотрудники будут испытывать чувство гордости за свою работу.
Бережливое производство нельзя делегировать. Пол Эйкерс убежден: успех внедрения бережливого производства во многом зависит от первого лица компании. Это не тот случай, когда задачу можно делегировать менеджерам и забыть о ней. Будучи руководителем, вы должны быть полностью вовлечены в процесс вместе со своими сотрудниками, а иначе бережливое производство станет всего лишь еще одним бизнес-инструментом, который руководитель откладывает в сторону по возвращении с очередного семинара.
Признание чужой правоты – путь к величию. Будучи на 100 % эмоционально приверженным бережливому производству, руководитель должен уметь признавать чужую правоту. Если руководитель предприятия – не зацикленный на себе эгоист и способен рассмотреть и оценить успехи своих подчиненных, они раскроются и начнут развиваться.
Поощряйте сотрудников, хвалите их за инициативу и новые идеи. Культура бережливости – это атмосфера щедрости. Щедрость заключается в признании ценности других людей, в уважении, в готовности поделиться своими идеями, в поддержке и помощи. По мнению Пола, лин-лидер должен повторять своим людям четыре фразы:
● «Отличная работа, я ценю то, что вы делаете».
● «Сергей, это отличная идея!»
● «Ольга, ваша идея лучше, чем моя!»
● «Вы правы, а я ошибался, я кое-чему научился у вас».
Если руководитель нормально относится к тому, что подчиненный указывает ему на его ошибки, он готов похвалить и поблагодарить его за это, и в коллективе формируется особая атмосфера, а люди освобождаются от страха проявлять инициативу. В этом и состоит суть культуры бережливости.
Ваша сила – это сила людей, ваших сотрудников. Это как отношения между родителями и детьми. Вы должны быть тренером, только тогда вы станете лидером своей организации.
Три столпа бережливости от Пола Эйкерса
Пол Эйкерс выделяет три кита, на которых стоит концепция бережливости.
1. Ищите потери. Если вы не способны обнаружить восемь видов потерь в том, чем занимаетесь, то вам будет очень сложно устранить потери. Кроме того, убедитесь, что все члены вашего коллектива знают восемь видов потерь и могут их распознать.
2. Непрерывно и ежедневно все улучшайте. Нужно делать небольшие дополнительные улучшения, которые быстро накапливаются, внося существенный вклад в общий результат. Сначала вы обнаруживаете потерю, а затем вы все непрерывно улучшаете, изо дня в день, все без исключения.
3. Делайте видео «до» и «после». Все, что вам понадобится, – простой телефон и приложение вроде iMovie для обработки видео прямо на телефоне. Не усложняйте, делайте это весело, с юмором, чтобы людям нравилось смотреть и чтобы они хотели присоединиться к вам. Не меняйте ничего, пока вы не снимете все на видео, а затем снимите то, что получилось. И тогда вы сможете показать «до» и «после», чтобы все четко увидели контраст и бережливое мышление в действии.
Лин – это не программа жесткой экономии. Это избавление от действий, создающих добавленную стоимость. Эйкерс объясняет это на личном примере: сам по себе факт обладания самолетом, хорошими часами или машиной не является потерей. Бережливое производство – это не социализм. Это разумный капитализм. Возможно, существуют потери в том, как обслуживается самолет, как он управляется, или в том, целесообразно ли использовать его в данный момент. Это открытые вопросы, которые можно обсуждать с точки зрения безопасности и улучшения, но речь не о самом наличии самолета.
Лин делает трудное и утомительное простым и веселым. Это повод потренировать свои мозги и поиграть в игру по усовершенствованию всего и вся. В начале пути Эйкерс мотивировал своих сотрудников финансово за каждую идею по улучшению, но вскоре отказался от этой затеи. Автор считает, что платить людям за то, что они формируют бережливое производство, – ошибка, ведь это часть их работы. Выплата вознаграждения снимает стимулы к достижению целей компании.
Чтобы лин работал, крайне важно заниматься улучшениями непрерывно, а не только тогда, когда это удобно. Бережливое мышление позволяет оптимизировать время, повышает продуктивность и вполне способно превратить 24 часа в сутках во все 48. Эйкерс следит, чтобы на рабочих местах у его сотрудников все соответствовало 3S и чтобы каждый сделал одно двухсекундное улучшение, прежде чем приступит к своей непосредственной работе. Таким образом, когда его люди начинают работу, хаос уже устранен. Бережливое мышление – это не просто удобное убеждение, а краеугольный камень великих компаний.
Необходимо, чтобы сотрудники имели четкое представление о восьми видах потерь. Важно понимание глобальной цели: сокращение потерь вдвое, а не только работа с небольшими улучшениями. Команда FastCap знает, что цель – превращение десятиминутного процесса в пятиминутный, а затем и сокращение пятиминутного процесса вполовину. Постепенные улучшения – это всего лишь инструмент. Сотрудники всегда должны видеть общую картину.
Иметь глобальную перспективу так же важно, как иметь двухсекундную перспективу. Они работают в тандеме, что способствует формированию культуры успешности и позволяет гарантировать качество клиенту. Лучший пример бережливости – ориентированность предприятия на интересы клиента. Бережливое производство гарантирует клиенту, что весь процесс нацелен только на те операции, которые добавляют ценность продукту. Например, если упаковка не имеет никакого значения для клиента, то тратить время на нее будет излишним.
Организация потерь. Многие последователи бережливого производства тратят уйму времени и сил на то, чтобы все систематизировать и организовать наилучшим образом. Однако не стоит забывать о восьми видах потерь. Автор пишет о том, что даже потери можно организовать. Он рассказывает о полках, на которых хранилась его продукция. Прекрасно вычищенные, сверкающие, отлично маркированные и хорошо просматриваемые полки вроде бы демонстрировали все элементы бережливости. Но само складирование продукции было потерей! Это классический пример перепроизводства, а ведь именно с перепроизводства и начинаются все потери.
Бережливое производство – это устранение потерь или тех действий, которые не производят ценности. Клиенту нужен продукт. Он не хочет платить за то, что мы делаем этот продукт, транспортируем его, храним, поддерживаем в рабочем состоянии, а также отапливаем и обеспечиваем электричеством склад. Все это сплошные потери.
Настоящая суть бережливости
Бережливость часто истолковывается неверно. Считается, что ее цель – сокращение рабочих мест, создание стерильности, подавление или полное уничтожение творческого подхода. На самом деле бережливость – это полная противоположность всему перечисленному. В результате внедрения бережливого производства практически никогда не ликвидируются рабочие места. Наоборот, открываются безграничные возможности для получения постоянной работы, карьерного роста, создания новых рабочих мест. Именно так это происходит в компании FastCap.
Отдавать лучше, чем получать. Настоящая сущность бережливости проявляется тогда, когда вы начинаете отдавать.
Прибыль – результат совершенства и побочный продукт бережливой культуры. Пол Эйкерс создал бережливую компанию, которая на первое место ставит:
● служение клиентам и создание ценности для них;
● личностный рост и развитие сотрудников;
● отдачу обществу и укрепление бизнес-среды.
Отключитесь от цифр, сконцентрируйтесь на своих клиентах, сотрудниках и на служении другим – и вы удивитесь, как все изменится.
90 % того, что мы все делаем каждый день, – потери. Это статистическая реальность. Устранив хотя бы часть из них, мы в разы повысим свою продуктивность.
Чем отличается бережливое и обычное руководство? Типичный руководитель сосредоточен на себе, своей должности и статусе. Бережливый руководитель думает о людях, за которых он отвечает, и о том, как они могут обучать и тренировать других, одновременно с этим улучшая жизнь всех людей. Это руководство служения в высшем его проявлении.
Что делать, если ваш начальник не разделяет идею бережливого мышления? Сфокусируйтесь на себе, развивайте свой участок и неотступно улучшайте все, что может изменить вашу жизнь. Усвоив этот подход, вы сможете возглавить другую организацию, где понимают и ценят значение бережливого мышления. Пол уверен: звезд бережливости ценят и достойно вознаграждают.
Как отбирать в команду правильных людей? Пол делится своим методом: он всегда выбирает по характеру, а навыкам обучает. Недавно он придумал новый способ, как считывать людей, которые хотят получить работу в FastCap. Пол просит их прислать короткое видео на 2–3 минуты, в котором они рассказывают о себе. Можно многое узнать о человеке по тому, как он реагирует на эту просьбу. Настоящая звезда не испугается признать, что никогда не делала этого раньше, но что справится с заданием и сразу же пришлет видео. Другие же начинают сомневаться и выдумывают причины, почему они не хотят этого делать. Такое простое испытание очень многое говорит о человеке. И в то же время оно позволяет не только увидеть новых людей, но и принять более обдуманное решение. Соискателям Пол советует использовать формат видеорезюме, это позволит выделиться на фоне других и вызвать интерес.
11 шагов для перезагрузки культуры бережливости
Пол Эйкерс считает крайне важным не усложнять. Он предлагает 11 шагов для перезагрузки культуры бережливости, расположенных по значимости. Если вашей культуре недостает энергии или мощи – вернитесь к шагу № 1 и повторяйте его до тех пор, пока не дойдете до самой сути.
1. Первое лицо компании должно лично проникнуться идеей бережливого производства и не перекладывать его реализацию на своих подчиненных.
2. Регулярно собирайтесь всем коллективом (желательно раз в день), чтобы вместе решать вопросы, обсуждать улучшения и проблемы, изучать принципы бережливости.
3. Изучите восемь видов потерь сами и научите этому других. Ваши люди должны понимать и видеть их.
4. Снимайте простые видео всех своих улучшений «до» и «после». Создайте канал на YouTube, и ваша концепция будет распространяться со скоростью лесного пожара. Не усложняйте, снимайте на смартфон, монтируйте на нем же, делайте сразу, как только увидели.
5. Не можете найти, что можно было бы улучшить? Просто исправьте то, что вас раздражает. Измените все, с чем вам приходится сражаться. Все, что не идет гладко, – объект для улучшения.
6. С чего начать? Как найти то, что можно улучшить? Ищите то, что тормозит или останавливает процесс. Работа не должна останавливаться. Остановка – это потери.
7. Наймите консультанта по бережливому производству, но не для того, чтобы внедрить бережливое мышление в своей компании. С этим вам придется справиться самим. Пригласите его, чтобы что-то подправить или улучшить в уже прочно сформированной культуре. Работайте с консультантом там, где трудятся реальные люди, открытые к новым идеям консультанта: в офисе или в цеху.
8. Будьте бережливыми сами, делайте это хорошо – и вы как магнит притянете других. Вот почему так важен шаг № 1.
9. Не важно, какую должность вы занимаете. Каждый человек может влиять на что-либо или кого-либо. Создайте бережливое производство в той сфере, где можете, и вы очень быстро подниметесь по карьерной лестнице.
10. Не ищите сложных путей решения проблемы. Всегда стремитесь к простоте и элегантности. Используйте свои мозги, а не кошелек!
11. Лин – это весело. Если нет радости, вы упускаете самое лучшее в жизни.
Маркетинг бережливого производства
В FastСap Пол Эйкерс и его сотрудники применяют бережливое мышление ко всему, чем занимаются, в том числе и к маркетингу. Один раз в неделю они делают рассылку так называемой двухсекундной лин-«бомбы» по всему миру, чтобы люди могли увидеть полезные новшества, которые они вводят.
Ключевые моменты создания таких писем:
● простота;
● краткость;
● ссылка на видео;
● личное обращение;
● начинаем с вопроса («Вы можете поверить, что Джон сэкономил столько времени? Посмотрите это видео и узнайте, как он это сделал»).
Результаты таких рассылок просто ошеломительные. Самое приятное для FastСap состоит в том, что их очень легко сделать: шаблоны для всех рассылок уже созданы, остается заполнить шаблон, выбрать нужный список получателей и отправить.
Не изучайте лин. Учитесь строить культуру бережливости
Пол Эйкерс подчеркивает: бережливость – это не просто некое действие, это стратегия, выстроенная вокруг сильной культуры бережливости и позволяющая создать поток ценности для клиента.
Он выделяет основные принципы бережливого мышления.
● Последователи лин поощряют креативность других людей и их уважение к людям.
● Они не узурпируют идеи; это всегда командная работа.
● Последователи лин минимум два раза в день говорят, что они ошибались.
● Непрерывные улучшения необходимы, поскольку потери тянут нас на дно.
● 90 % всего, что мы делаем, – это потери.
● Никогда не указывайте на потери других людей – у вас будет достаточно своих потерь!
● Лин – не значит работать быстро, это значит работать ровно и гладко.
FastCap, Toyota, Harley Davidson, Porsche, Virginia Mason, Wire Mold, Southwest Airlines и целый ряд других компаний фанатично преданы принципам бережливого мышления. Они придерживаются проверенных временем принципов и добиваются поразительных результатов. Для этих компаний бережливое производство – не просто еще один метод или инструмент. Это их отличительная стратегия, которая просматривается во всем, что они делают.
Семь советов по формированию культуры лин:
1. Обучайте и тренируйте людей.
2. Требуйте одно двухсекундное улучшение ежедневно от каждого сотрудника.
3. Выполняйте каждое утро 3S: соблюдение чистоты, сортировку и стандартизацию.
4. Введите за правило утренние собрания.
5. Начните свое лин-путешествие с туалета.
6. Начинайте свое лин-путешествие не торопясь.
7. Никогда не отправляйтесь в свое лин-путешествие, пока не будете на 100 % уверены в том, что это нужное для вас направление.
Идеальных систем не существует. Лин не идеален, и он не решит все ваши проблемы. Лин – это совершенствование. Постоянное, регулярное, двухсекундное. Делайте незначительные улучшения в своей работе каждый день, и вы удвоите продуктивность уже через три года.
Результатом создания лин-культуры станут отличное управление, низкая текучесть кадров, постоянные клиенты, снижение затрат, повышение качества, приятное место работы и непрерывные усовершенствования.
Не делайте работу только ради денег. Лин призван улучшить качество жизни: ваших клиентов, сотрудников и вашу. Деньги придут как результат постоянных улучшений.
Помните, лин – это бесконечное путешествие.
12
Пять уровней лидерства
Автор: Джон Максвелл
Мы привыкли размышлять о лидерстве с позиции власти и статуса, однако автор книги «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убежден: лидерство – это не карьера и не продвижение себя. Лидерство – это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. Однако если вы достигнете самого высокого уровня лидерства, блестящая карьера вам обеспечена.
Лидерство – это постоянная работа, тяжелая, но благодарная. Нельзя стать лидером раз и навсегда, и чем выше уровень лидерства, тем сложнее удерживать свои позиции. По мнению Джона Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства – это изменения и развитие, которым всегда сопутствуют высокие результаты и увеличение доходов.
Джон Максвелл полагает, что можно поставить знак равенства между понятиями «лидерство» и «влияние». Чем большее влияние человек имеет на окружающих, тем выше его уровень лидерства. Понятие «лидерство» связано не только с профессиональной деятельностью. Вы можете быть лидером в кругу родственников, соседей и друзей, и это вовсе не означает, что эти люди будут постоянно что-то делать под вашим руководством.
Особую ценность книге придают практические рекомендации по переходу на новый уровень и тесты для определения своего текущего уровня лидерства.
Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень – «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.
Первый уровень. Положение
Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.
Для лидера первого уровня, который не стремится к развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие – подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.
Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» – заставляют подчиненных задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтерами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчиненный» – не аргумент. По большому счету, лидерство – это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведет людей за собой. Нет путешествия – нет лидерства.
Когда автора впервые назначили пастором, он ощутил на себе, что сама по себе должность – ничто. Во время первой встречи с прихожанами он вдруг понял, что никто его не слушает. У жителей деревни уже был неформальный лидер, фермер Клод, и им не было дела до чужака. Потребовалось долгое время, чтобы завоевать доверие и уважение местных жителей.
Лидер первого уровня – персонаж скорее отрицательный, чем положительный.
Характеристики лидера первого уровня:
● не ценит людей;
● склонен к микроменеджменту;
● помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
● как правило, одинок;
● не терпит изменений;
● в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.
План роста для лидера первого уровня:
● поблагодарите людей, которые привели вас на вашу позицию;
● старайтесь становиться лучше каждый день;
● откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
● подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
● поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
● сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
● обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
● реже упоминайте название своей должности;
● научитесь говорить: «Я не знаю»;
● найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.
Второй уровень. Отношения
Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа – эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.
Примером настоящего лидера был Нельсон Мандела. Он отличался своей демократичностью и чуткостью. Вот лишь один пример особого отношения господина Манделы к людям: президент пригласил к себе домой на завтрак одного успешного бизнесмена, Питера. В назначенный день шофер привез его к дому Манделы. Больше всего Питера поразило то, что президент лично встретил его у ворот и пожал руку не только ему, но и его шоферу. Шофер собирался остаться в машине, но Мандела настоял, чтобы он позавтракал с ними.
Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.
Характеристики лидера второго уровня:
● стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
● энергичность;
● наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
● понимание ценности каждого человека;
● доверие к людям.
Трудности лидера второго уровня:
● некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;
● для амбициозных людей лидерство второго уровня – тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;
● лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
● интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.
План роста для лидера второго уровня:
● даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
● живите в ладу с собой – человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
● хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
● примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
● научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
● найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
● станьте главным вдохновителем команды;
● будьте заботливы и откровенны.
Третий уровень. Продуктивность
Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка – лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждет, пока подчиненные выполнят задачу.
Во время Войны за независимость Джордж Вашингтон проезжал мимо группы солдат, которые безуспешно пытались перенести орудие на более высокую позицию. Сержант лишь наблюдал за работой и комментировал происходящее. Вашингтон поинтересовался, почему сержант не помогает солдатам, и получил возмущенный ответ: «Вы разве не знаете, что я сержант?» Президент вежливо произнес: «Прошу прощения, господин сержант», слез с лошади и помог солдатам установить орудие. После этого он обратился к сержанту: «Если вам снова понадобится помощь, позовите главнокомандующего Вашингтона, и я обязательно приеду и помогу».
На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди – лидеры.
Характеристики лидера третьего уровня:
● они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
● они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
● они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
● они создают сплоченные команды.
Лидерство – это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:
● высокая продуктивность – это не предел мечтаний настоящего лидера;
● люди – это главный актив компании;
● воспитание новых лидеров – сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.
План роста для лидера третьего уровня:
● самому стать таким членом команды, о котором вы бы мечтали;
● стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
● понимать, в чем силен каждый член команды;
● как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
● регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
● создавать ситуации успеха;
● стать агентом изменений – подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
● не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.
Четвертый уровень. Развитие
На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня – процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться.
Чак Браун из «Айдиа коннэкшн системз», автор методологии «Допустимое количество ошибок», перед началом каждого тренинга предупреждает слушателей, что в течение всего периода обучения каждому из них можно будет ошибиться не более тридцати раз. После этого заявления вовлеченность студентов возрастает – они больше не боятся «получить двойку».
Характеристики лидера четвертого уровня:
● сфокусирован на росте и развитии людей;
● не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
● старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
● не страдает перфекционизмом;
● для него процесс важнее результата.
Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:
● рекрутмент – поиск потенциальных лидеров;
● позиционирование – выбор подходящей должности, при котором следует учитывать, что человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
● моделирование – будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
● поддержка – помощь в работе;
● развитие – выход из зоны комфорта;
● создание ситуации успеха;
● оценка – могут ли другие быть лидерами без посторонней помощи.
Пятый, самый сложный и высокий уровень доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.
Цель лидера пятого уровня – не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня – это не работа, а дело всей жизни.
Быть лидером пятого уровня непросто: может показаться, что, добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.
Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка – яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290 %. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Господин Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31 %, а господин Якокка был вынужден покинуть свой пост.
Советы лидерам пятого уровня, чтобы быть всегда на высоте:
● оставьте на вершине место для других лидеров;
● оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
● создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
● будьте примером для подражания;
● создавайте наследие.
Портрет лидера пятого уровня
Лидер пятого уровня – не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы.
Для Джона Максвелла примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Джона Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырех сезонах они не проиграли ни одного матча. Список заслуг и наград тренера огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни.
Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.
Когда в команде появился Сидни Уикс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вел себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплоченной командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.
Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками – это улица с двусторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».
Отношения тренера с игроками были настолько теплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками.
Джон Вуден – тот редкий случай, когда лидер сразу мог претендовать на третий уровень.
До начала тренерской карьеры он считался одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он был первым человеком, который стал членом баскетбольного зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).
Тренер Вуден имел особый дар – находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры.
Джон Вуден – автор уникальной методики, в основе которой – обучение ценностям, а не баскетбольным навыкам.
Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.
Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства – это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлеты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства.
1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень все равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи.
Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестает иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.
2. Разные взаимоотношения предполагают разные уровни лидерства.
Дома вы можете быть лидером четвертого уровня – заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол, и любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает ее на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчиненных и не терпите возражений.
3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей.
Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнется, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер – авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам.
4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий.
Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни.
5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро.
Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.
6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаете окружающим и больше получаете.
Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растет продуктивность, а значит, повышаются доходы и появляются перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.
7. Движение вверх требует постоянного развития.
Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдет на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.
8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы станете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не окажется эффективной.
9. При смене должности или места работы вы начинаете завоевывать уровни лидерства заново.
Ваши достижения – ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.
10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен.
Быть лидером – значит вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идете к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.
Быть лидером – не значит быть начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник – лидер. Настоящий лидер – это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой.
Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнет налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвертом – наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом – человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли и имя которого стало брендом.
Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приемы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом.
Жизнь лидера подчиняется 10 законам:
1. Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства.
3. Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди.
4. Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего.
5. Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
6. Чем больше отдаете окружающим, тем больше получаете взамен.
7. Лидерство требует постоянного развития.
8. Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
9. На новом месте придется проходить и завоевывать все уровни лидерства заново.
10. В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.
