Клиенты на всю жизнь

С тех пор как Пол и я начали работать над первым изданием этой книги, многое изменилось. Например, сейчас большинство компаний поняли необходимость предоставления хорошего сервиса — их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат — у них больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об этом заикнетесь, вам ответят: «Хотим и того и другого!»

Необходимость предоставления хорошего обслуживания ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том и о другом.

Во-первых, проблемы.

Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются — по праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень сервиса мы можем предоставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает — может быть, неожиданно, — что клиент не всегда прав.)

Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сети универмагов, которых больше нет.)

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

Теперь поговорим о новых возможностях.

«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.

Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, — нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.

Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.

Но наем хороших и умных сотрудников — это еще не все. Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главы 34 и 36) — он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах — тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.

1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.

2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.

То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.

3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.

4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА — «ДА».

Точка.

5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.

Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.

Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.

8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ. Платите людям как партнерам.

9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.

10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».

Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Японцы — превосходные хозяева. Когда я был в Токио на автошоу, все, с кем я встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно совместить такую вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.

Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть «номером первым», самым большим, самым лучшим.

Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне довелось побывать. «Это крупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали на крупнейшем автошоу в мире.

Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежит эксклюзивное право быть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» — это решающий фактор их успеха.

И нашего успеха тоже.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, — это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.

Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только три дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть последнем) месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть номером первым.

Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать об улучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.

Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.

Проще потому, что оно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.

Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, у нас надолго не задерживаются.

И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного исчезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много — 332 000 долларов, если быть точным.

Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.

— Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.

— Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.

— Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который собирается заплатить вам 332 000 долларов!)

— Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.

Человеком, который помог мне рассчитать настоящую стоимость клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.

Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать на практике. Все, что я знал вначале, — это то, что мы должны стать лучшим автоцентром в Далласе. И для этого, как я скоро понял, мы должны были найти способ дифференцировать себя от конкурентов.

Сначала я думал, что мы можем быть дешевле всех, но на самом деле это совсем не то, чего хочет большинство людей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.

Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на доллар меньше.

Итак, цена не была решением. Тогда я попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей вообще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Они ожидали посещения автоцентра с таким же чувством, с каким собирались к стоматологу.

Я знал это интуитивно, но не знал, почему так происходит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение — иногда не смягчая выражений.

Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что пол у нас чист не настолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.

У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, — и тем самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.

Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы решили дать им это — ведь если им понравится иметь с нами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.

Наши клиенты также говорили, что не понимают, почему мы не работаем по субботам, — ведь другие магазины в это время открыты. В начале 1970-х ни один автомобильный дилер в нашем штате не работал в субботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И, чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время — теперь мы открываемся в 7.30 и закрываемся в 20.00.

Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время, которое клиенты вынуждены тратить в автоцентре? Как исключить все возможные проблемы, с которыми они могут столкнуться, имея дело с нами?

Нам надо было разработать четкую систему — но как? Я пытался почерпнуть сведения из всех доступных источников — книги, журналы, консультанты, — но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Marriott и The Mansion on Turtle Creek), ресторанах (McDonald’s и Lutece), авиакомпаниях (American и Southwest). Мы хотели знать, как у них получается предоставлять продукты и услуги неизменно высокого качества.

Мы начали с наших коллег — продавцов автомобилей. Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей индустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всех. Посетив ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которые там работали, мы поняли, как ведут дела лучшие в стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.

Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем.

Наконец, разработав все нужные нам системы, мы смогли начать программу постоянной проверки того, как развивается наш бизнес, и того, насколько мы приближаемся к нашей цели — быть лучшими, — постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.

Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но, раз уж мы поставили себе целью быть первыми, нужно идти вперед.

Я хочу показать вам, как мы управляем своим бизнесом, и надеюсь, что это вам поможет, — работаете ли вы в большой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, то возможно все.

Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин с вопросом о наличии желаемой вещи.

Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.

Хорошая работа подразумевает следующее:

— правильное выполнение с первого раза;

— наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.

Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.

И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.

Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.

Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).

Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.

Предотвращение любых возможных отклонений — наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Тайити Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota[2]) и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.

Лучший пример разработки удачной системы — история про McDonald’s и картофель фри.

Когда McDonald’s начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную.

Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.

Исследования McDonald’s в итоге помогли установить стандарты качества для департамента сельского хозяйства США. Теперь специалистам известно, на какой почве надо выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное жарочное оборудование.

Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald’s гарантировал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества — потому что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald’s пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь.

Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald’s. Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.

Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.

И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.

Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.

Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код.

И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.

Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.

Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, — и это важнее улыбок и «спасибо».

Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.

Мы много лет работали без контролеров качества и имели индекс удовлетворенности клиентов (CSI) General Motors больше 90. Потом мы решили, что наилучший способ обеспечить стопроцентное качество — это проводить стопроцентный контроль, чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы.

И вот мы начали нанимать контролеров. Со временем их набралось семь человек, и они контролировали каждую задачу на каждом шаге. Знаете, что получилось? Наш CSI и наше качество снизились.

Из-за тотального контроля мастера перестали чувствовать ответственность за свою работу и гордиться ею. «Есть же контролеры, вот пусть они и отвечают за все», — говорили техники.

Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удовлетворенности клиентов и качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чувствуют себя более ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.

В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от этого все: страдает клиент, вынужденный по нашей вине снова ремонтировать машину; страдает автоцентр, потому что его репутация тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту работу и при этом несем убытки: ведь мы должны оплачивать тепло, электричество, воду, помещение, налоги все время, пока делаем повторный ремонт; страдает и сам виновник возврата — он переделывает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз компания не получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает ничего.)

Каждый возврат обсуждается на наших утренних встречах по качеству, и руководитель проштрафившегося техника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что работа вернулась и почему это произошло.

Иногда, конечно, вины техника нет — ведь даже новая лампа может перегореть через сутки. Я сам работал контролером и выпустил много машин, которые были прекрасно отлажены на момент выхода из гаража, но потом возвращались по разным причинам. Однако клиенту нет никакого дела до причин проблемы и числа проверяющих. Если работа сделана плохо, он просто пригоняет машину обратно.

Итак, вне зависимости от наших усилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы все люди и делаем ошибки. И, несмотря на все программы гарантий качества, производители будут иногда выпускать дефектные продукты.

Но вместо того, чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления пытаемся устранить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку.

Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы, качество страдает. Конечно, нужно устранить последствия некачественного ремонта, но если этим и ограничиться, подобная проблема будет повторяться раз за разом. Более целесообразно найти причину ее возникновения (мы проводим так называемый анализ корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.

После идентификации проблемы мы классифицируем ее по типу работы и по занятым в ней техникам и мастерам. Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, к примеру, по поводу всех починенных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники последний раз прошли тренинг по их ремонту?

Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Возможно, он диагностирует проблему неправильно при каждом обращении клиента.

Вот пример. У нас был техник, который прекрасно работал, но с одним исключением: каждый раз возникали проблемы с отремонтированными им инжекторами. Конечно, можно продолжать повторно чинить эти инжекторы каждый раз, когда клиент на них пожалуется. А можно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать инжекторы, и мы просто показали ему, как это делается. Как говорит Деминг, вы можете знать только то, что вы знаете.

Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.

Если «благодаря» проблеме вы исправили систему — значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.

Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников, занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями».

Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис — вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами. И он прав! Его действительно ужасно обслужили.

Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техасская поговорка: «Лучшее удобрение — след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный ход дела — присутствие фермера (то есть в нашем случае — хозяина) в любом контакте с клиентом. И это, конечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?

Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин собирается общаться с каждым клиентом, бизнес никогда не вырастет за пределы того, что может сделать один человек. Чтобы расширить аналогию — фермер не сможет управлять более чем одной фермой.

Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда каждый его сотрудник является представителем по обслуживанию. Скажите всем в компании: «Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».

Эту концепцию нелегко принять, особенно если вы работаете в большой организации. Когда General Motors начала программу обслуживания клиентов, в одном из ее пунктов было сказано, что в каждом автоцентре, торгующем их машинами, должен быть менеджер по отношениям с клиентами. Однако мы решили не заводить такой должности. Почему?

Сама по себе идея иметь департамент по отношениям с клиентами неплоха. Это показывает вашу заботу о клиентах и о людях, которые ведут с вами бизнес. Но если вы не будете иметь отдельного департамента, вы можете позаботиться о клиентах более эффективно, а ваши сотрудники станут от этого более счастливыми. Мы спорили об этом с GM многие годы.

Потом появился индекс удовлетворенности клиентов (CSI), и он у нас оказался выше, чем у тех автоцентров, которые имели в своем штате менеджеров по отношениям с клиентами, так что GM в конце концов решил, что мы не так уж и плохи.

Приоритет номер один в наших автоцентрах — это удовлетворенность клиентов. Не важно, какую работу вы выполняете, но, если вы не делаете клиента довольным, вы у нас долго не проработаете. Это сказано очень ясно. Вы можете быть лучшим продавцом, лучшим техником, но если ваш CSI невысок, вы окажетесь на обочине, потому что, если клиент не захочет к нам вернуться, мы все станем безработными.

Мой друг, директор Центра изучения розницы в Университете Техаса, провел почти всю свою профессиональную жизнь, разговаривая с людьми и пытаясь понять, чего они хотят, когда говорят о качестве обслуживания. И пришел к выводу, что для клиентов нет ничего важнее выполнения обещаний.

«Ожидания клиента по поводу услуг четкие и ясные, — говорит он своим студентам и представителям корпораций, которые нанимают его в качестве консультанта. — Клиенты хотят, чтобы сотрудники обслуживающих их организаций хорошо выглядели, были отзывчивыми и уверенными, сочувствовали им, и самое главное — чтобы сами организации были надежными. Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что обещают».

Вспомните People Express. Идея была великолепна. Они переносили вас из точки А в точку Б почти задаром — в некоторых случаях всего за 19 долларов. Они втискивали пассажиров в самый незамысловатый самолет и заставляли заплатить 3 доллара за каждый чемодан и 50 центов за каждую чашку кофе во время полета. Но их клиентов это не особенно беспокоило, так как они попадали в нужные им пункты назначения дешевле, чем если бы ехали на автобусе.

Это была великая идея. Но People Express в конце концов прогорел, и причина была проста: компания не держала своего слова. Рейсы постоянно опаздывали, и, придя в аэропорт, вы никогда не могли знать, удастся ли вылететь в срок.

Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.

Слишком часто люди, говоря об обслуживании клиентов, тратят время на объяснение того, что делать в случае ошибки. Конечно, очень важно исправить или компенсировать плохо сделанную работу, но если вы сделали все правильно сразу, то вам просто не за что будет извиняться. В самой своей основе хорошее обслуживание клиентов требует от вас правильного выполнения работы в первый же раз.

Лучшим примером для этого является Lexus. Общепринятая мудрость покупателей новых машин всегда была такой: «Не покупай новую машину в первый год ее производства. Дай им год на исправление ошибок». Но сегодня потребители больше не дают производителям такого льготного периода. Вокруг слишком много качественных продуктов. Вы либо делаете правильно с первого раза, либо остаетесь навсегда позади.

Lexus под руководством Дэйва Иллингворта и Теда Тойоды понял это. Они потратили семь лет на неустанную погоню за совершенством. Они построили 400 прототипов вместо обычных 12 и проверили машину на множестве фокус-групп. Дэйв постоянно работал 100 часов в неделю, а Тед перевез свою семью в США в самом начале проекта, чтобы быть уверенным в том, что от его внимания ничего не ужользнет. Ничто и не ускользнуло. Они сделали все правильно с первого раза.

Делать то, чего от вас ждут, и тогда, когда этого ждут, — это настолько простой способ хорошего обслуживания, что люди часто забывают о нем. Но ведь всем нравится, чтобы дела шли гладко. Проблема в том, что это происходит далеко не всегда: согласитесь, не так уж редко в ресторанах плохо готовят еду, а в авиакомпаниях теряют багаж. И не кажется ли вам, что копир ломается ровно через полчаса после ухода мастера?

За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов, которые помогают нам выполнить работу с первого же раза. Прежде чем менять что-то, мы всегда задаем эти десять вопросов и ищем устраивающий нас ответ на каждый из них. Вот этот список.

— В чем польза для клиента?

— Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

— Как изменятся обязанности наших работников?

— Как эта идея или программа повлияет на наши существующие системы?

— Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из чужого опыта?

— Что может пойти неправильно?

— Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?

— Сколько это будет стоить?

— Позволит ли это заработать?

— Когда нам следует приступить к оценке результатов?

А вот как это работает на практике. Кто-то предложил использовать ускоренный порядок выдачи заказов в нашем отделе обслуживания — как в отелях делается ускоренная выписка гостей: клиент давал бы нам копию своей кредитной карточки, оставляя машину в сервисе. По окончании работ мы бы заполняли слип, клали квитанцию в «бардачок», закрывали машину и оставляли ее перед автоцентром, чтобы клиент мог забрать ее в любое удобное время.

Все это звучало неплохо. Клиентам не надо ждать в очереди для оплаты счета, а стоимость работы они знают заранее, так как мы даем гарантированные калькуляции.

Мы начали проверять эту идею по нашему списку в поисках потенциальных проблем, которые мы могли упустить.

— В чем польза для клиента?

Это ясно. Он мог бы покинуть автоцентр быстрее и не скучать здесь лишнее время.

— Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

Это очень важно, потому что если клиент не понимает идеи, то, какой бы великой она ни была, он не увидит никакой выгоды от нее.

В данном случае нам казалось, что проблем быть не должно. Раз мы сказали «ускоренная выдача заказов», то клиенты скорее всего подумают про тот способ, каким они оплачивают гостиничные счета. И даже люди, которые нечасто бывают в отелях, воспринимали эту идею хорошо, когда мы рассказывали о ней.

— Как изменятся обязанности наших работников?

В этом случае минимально. Мастерам пришлось бы выполнить лишь несколько дополнительных движений — сделать копию кредитки клиента, когда он оставлял машину у нас. Так как это разгружало наших кассиров, мы решили, что игра стоит свеч.

— Как эта идея повлияет на наши существующие системы?

Совсем не повлияет. Главное отличие — в способе выдачи готовых машин клиентам. Теперь техник по окончании работы парковал бы машину не на заднем дворе, а перед автоцентром.

— Делает ли это кто-нибудь еще? Что мы можем извлечь из чужого опыта?

Я не люблю быть пионером в чем-либо. Как гласит старая поговорка, пионеры — это те люди, которые получают стрелы в спину. Где только возможно, мы любим заимствовать у других и учиться на их ошибках, вместо того чтобы делать ошибки самим. В нашем случае мы знали, что масса отелей применяет ускоренную выписку гостей. Свою систему мы смоделировали на этой основе и могли не особенно беспокоиться.

— Что может пойти неправильно?

Да что угодно! Правда, после внимательного рассмотрения оказалось, что никакая из потенциальных проблем не является непреодолимой. Одна из проблем — машину могут украсть. Она ведь теперь будет оставаться не на территории автосервиса, за закрытыми воротами, а снаружи, где клиенту (и, к сожалению, вору тоже) будет легче до нее добраться. Но мы отметили, что, если оставлять машину непосредственно под нашими окнами и закрывать ее двери на замок, все будет в порядке. Но идея закрывать двери машины на замок принесла другую сложность: теперь клиенту надо было иметь два комплекта ключей для своего автомобиля. Один мы запираем внутри машины после того, как отремонтировали ее и вывели на стоянку. А клиент открывает свою машину вторым набором ключей. (Раньше мы передавали им ключи из рук в руки, когда они приходили забирать машину.) Мы должны удостовериться, что у клиента есть эти дополнительные ключи. Но даже если их нет, это не страшно: мы изготовим запасные.

Но для самой большой проблемы не было решения: некоторые люди, пусть даже их немного, просто не будут нам доверять. Им не понравилась идея давать нам копию кредитки до окончания работы (хотя они точно знали, что мы не возьмем больше денег, чем обозначили в калькуляции). Мы не могли добиться их доверия никакими силами, так что мы просто перестали за это бороться. Но всем остальным идея понравилась.

— Даст ли это нам преимущество перед конкурентами? Да. Это именно то, чего не было у других. Это еще один способ оставаться впереди всех.

— Сколько это будет стоить?

Немного. Нам надо было изготовить карточки с описанием программы, и мы заказали несколько стендов с надписью «Спросите нас про ускоренную выдачу заказов». Все это стоило долларов 500.

— Позволит ли это заработать?

Мы чувствовали: все, что делает жизнь клиента легче, принесет нам прибыль. Ведь это дает клиенту еще одну причину вести дела с нами.

— Когда нам надо будет приступить к оценке результатов? Мы решили проверять ход дела каждый месяц. И поняли, что многим людям новая идея понравилась.

Есть еще пара замечаний.

Первое: подход «делать правильно с первого раза» касается не только услуг, но и товаров, которые мы продаем. Мы обязаны продавать лучшее из возможного. Чем лучше продукт, тем меньше вероятность того, что клиент будет иметь с ним проблемы.

Второе: вы можете заметить, что мы говорим про вариант «золотого правила»: продавай людям такие вещи, какие сам хотел бы иметь. Если клиент не знает разницы между продуктом А и продуктом Б, мы рекомендуем тот, который нам самим нравится и который лучше всего подойдет именно этому клиенту с учетом всех известных нам обстоятельств. Не следует поддаваться соблазну продать ему более дорогой продукт с большей прибылью или, наоборот, залежавшийся некачественный товар.

Если мы продаем клиенту то, что нравится нам самим, у него скорее всего оказывается то, что ему нужно, и это означает, что мы правильно выполнили свою работу.

Несмотря на то что вы нанимаете лучших работников, постоянно говорите о необходимости правильного выполнения работы с первого раза и разрабатываете системы для того, чтобы гарантировать правильный ход дела, что-то все равно приключится. Что делать в этом случае?

Это важный вопрос, так как хорошая работа считается нормой, а ситуации, когда что-то идет не так, запоминаются сильнее. Клиенты часто судят о нас именно по тому, как мы работаем с их проблемами.

Итак, что мы делаем?

Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно. За последние десятилетия я пришел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами.

Итак, в первую очередь — извинения.

Во-первых, мы действительно не правы. Ошибка не должна была случиться. Во-вторых, для клиента любая проблема будет глобальной, даже если с нашей точки зрения она незначительна.

Давайте представим на минуту, что мы занимаемся не автобизнесом, а владеем сетью джинсовых магазинов. Мы можем продавать 1000 пар в день, и пусть в среднем 4 пары из них имеют какой-либо дефект. Это 20 проблем в неделю, 1000 в год, но мы говорим себе: «Дела-то у нас идут хорошо! Из каждой 1000 проданных джинсов 996 хорошие!»

Но ведь клиент не покупает 1000 джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну пару. И ему вовсе не интересно будет услышать: «Ну, таких проблем вполне можно ожидать…», когда он принесет свою дефектную пару нам обратно. С его точки зрения, 100 % товара оказалось браком: он купил джинсы, которые нельзя носить.

Он не хочет слушать рассказы про 99,6 % успеха или что мы получаем очень мало жалоб от наших клиентов. У него проблема, и он хочет знать, что мы собираемся с ней делать. И первое, что он хочет слышать, — что мы действительно искренне сожалеем об ошибке.

Обычно устного извинения достаточно. Но если цена товара или услуги была высокой, мы можем извиниться письменно, или по телефону, или даже — если проблема серьезная (например, продавец забыл забрать машину на обслуживание) — послать дюжину роз.

Как правило, приносит извинения тот, кто общается с клиентом — например, продавец или мастер. За большие грехи извиняется менеджер, а иногда и я. А если мы сломаем ваш автомобиль (к сожалению, такое бывало), извиняться будет каждый. (Конечно, мы ваш автомобиль починим или заменим.)

Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что мы делаем это искренне. У нас нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной типографским способом. Прислать такую форму — все равно что не извиниться совсем. Мы реагируем так, чтобы у клиента не оставалось сомнений в том, что мы переживаем. В конце концов, мы и в самом деле переживаем. Наш бизнес состоит в том, чтобы заботиться о наших клиентах, а не быть источником их проблем.

Ну хорошо, мы извинились. Но этого недостаточно. Мы должны исправить то, что натворили. Вот, например, как мы работаем с машиной, которую вернули нам по причине плохого ремонта.

Сразу после извинений мы забираем машину в ту мастерскую, где был проведен первый ремонт, независимо от того, сколько машин ожидают обслуживания. И работать с ней будет тот же техник, что и в первый раз.

Но сначала с ним поговорит руководитель. Ведь вины техника может и не быть: мастер мог дать ему неверные инструкции, или могла сломаться какая-то деталь уже после того, как клиент забрал машину. Но в любом случае каждый должен убедиться, что он ясно понимает произошедшее.

Мы извлекаем хорошие уроки из наших ошибок. Обсуждая их с техниками, мастерами, продавцами, мы снова и снова убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с первого раза. Это приносит больше прибыли, снижает количество бесплатной работы, которую мы должны сделать, и уменьшает стресс, испытываемый нашими клиентами.

Самая любимая мной часть нашей работы — это беседы с людьми, которые говорят, что все было сделано великолепно и быстро.

А самая нелюбимая — это выслушивание рассказов о наших провалах. Ненавижу, когда мне говорят: «Вы думаете, что у вас замечательная репутация? Так я вам сейчас расскажу, что тут сделали с моей машиной». Я чувствую себя ужасно в такие моменты, даже если со мной говорят вежливо.

Но именно потому, что я ненавижу выслушивать критику, я и хочу, чтобы клиенты говорили мне о плохой работе. Нужно знать, что мы делаем неправильно, чтобы иметь шанс исправить это.

Как уже говорилось выше, если мы хотим, чтобы люди сказали нам о наших недостатках, следует дать им простой способ сделать это.

Одни хотят высказать все в глаза. Им нужно немедленно дать выход своим чувствам. Мы стараемся не перебивать их, даже если с первых слов поняли, что произошло и что надо исправить. Им необходимо полностью выговориться. Для них это катарсис.

Другие не чувствуют себя удобно, жалуясь таким способом. Именно поэтому у нас есть анкета из трех вопросов возле кассы, все другие анкеты и опросы, а также фокус-группы.

Мы хотим, чтобы клиент высказал свои претензии. Если он недоволен и промолчал, почти наверняка он прекратит с нами отношения. Однако проведенные нами исследования показывают, что, если мы исправляем проблему или по крайней мере говорим, что сожалеем о своей ошибке, у нас остается хороший шанс удержать клиента.

Итак, нравится это нам или нет, но мы должны знать, что мы делаем неправильно. К сожалению, это единственный способ, позволяющий сделать в будущем хорошую работу.

Надо отметить еще одну вещь. Когда вы устанавливаете для себя высокие стандарты, обязательно найдутся люди, которые с нетерпением будут ждать, когда вы оступитесь. Они будут искать фантик от жвачки в парковочной зоне или пример не самого лучшего отношения к ним со стороны ваших сотрудников.

Ничего страшного. Это просто еще один повод для того, чтобы стараться избегать ошибок и продолжать совершенствоваться.

Как уже говорилось, один из лучших способов предоставления хороших услуг — выслушивать пожелания клиента и выполнять их.

Но как дать клиенту то, что он хочет, если у вас этого нет?

Здесь самое время поговорить о важности правильного управления складом.

Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, — огромный склад. Но этот вариант слишком дорогой. Поддержание такого склада стоит немало, и лучший способ банкротства — иметь большой склад и маленькие продажи.

Есть другой способ всегда иметь то, что нужно клиенту, — это система учета, которая позволяет анализировать содержимое вашего склада и дает вам знать, что у вас должно быть и чего не должно. Такая система позволит вам также измерять стоимость вашего капитала (например, при стоимости наших запасов новых и подержанных машин и запчастей в 20 млн. долларов при ставке 9,75 % годовых наш капитал стоит 1,95 млн. долларов в год).

Вот, например, как мы следим за состоянием запасов наших новых машин. Обычно заводы рекомендуют дилерам иметь запасы на срок от 60 до 90 дней; но когда цены на машины выросли, увеличив и стоимость нашего капитала, мы сократили наши резервы: теперь мы делаем запасы на 45 дней. (И эта цифра станет еще меньше: гуру производства на Cadillac Гарри Коугер пообещал сократить сроки поставки с шести до двух недель.)

Мы стремимся сбалансировать наши запасы для всех моделей — Coupe de Villes, Fleetwood и т. д. Таким образом, если у нас не будет хватать какой-то одной модели или будет избыток другой, мы будем знать, что заказывать, а что нет.

Отслеживая продажи отдельной линейки (Eldorado) относительно суммарных продаж (Cadillac), мы можем заказывать бестселлеры, даже если общие продажи растут медленно (как это всегда случается после окончания программы скидок). Есть ведь искушение вообще ничего не заказывать, когда дела идут не очень хорошо.

Мы отслеживаем и сроки хранения товара. Если автомобиль находится у нас больше 45 дней, должна быть причина того, что он все еще не продан. Вероятно, с ним что-то не так. Может быть, он немодного цвета, или грязный, или стоит в углу. Нужно подойти посмотреть на него и понять, в чем дело. Найти причину того, что товар не продается, так же важно, как и найти причину хороших продаж.

Но самое важное из того, что мы измеряем, — это доступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именно то, что просит клиент. Если у нас нет того, что ему нужно, этот запрос записывается как потерянная продажа. И мы тщательно отслеживаем потерянные продажи. Это еще один способ выяснить, что именно нужно заказывать. Слишком часто закупщики полагаются на свой инстинкт, но ведь одного инстинкта явно недостаточно. Вам нужно точно знать, чего хочет клиент.

Какой запас мы имеем, определяется скоростью продажи отдельных товаров, временем, необходимым для нового заказа, и стоимостью капитала. Очевидно, что чем быстрее проходит цикл заказ-поставка, тем меньше товара можно иметь на складе. Например, если мы используем 200 масляных фильтров в неделю, зачем нам 45-дневный запас? Это же куча денег, замороженных на складе. Мы можем хранить на складе всего 400 этих фильтров, заказывая их каждую неделю.

У Lexus лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчасти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы — как для нас, так и для них.

Для выяснения того, сколько времени хранятся у нас товары с ограниченным сроком годности, мы используем цветные метки. На каждой упаковке есть метка, цвет которой соответствует дате поставки. Например, голубая метка соответствует январю, красная — февралю… Не буду все перечислять, надеюсь, идею вы ухватили.

Если вы занимаетесь розничным бизнесом, например одеждой, и люди могут видеть практически весь ваш склад (потому что они в нем фактически находятся), вы можете применять более утонченные методы маркировки. Треугольник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте, а квадрат — что в мае. (Мы еще используем точки из цветной бумаги, наклеивая их на обороте зеркала заднего вида.)

Все эти идеи помогут ограничить запасы и снизить накладные расходы. Но даже самая лучшая в мире система управления запасами не гарантирует, что вы всегда сможете предложить клиенту то, что он хочет в данный момент.

Способом бесплатного расширения вашего склада является установление партнерских отношений с людьми, занимающимися аналогичным бизнесом. Допустим, вы руководите магазином женской одежды. Вы должны иметь возможность обмениваться с ближайшими магазинами, чтобы получить те вещи, которые нужны вашим клиентам. Может быть, ваши покупательницы больше любят черное, а вашего соседа — зеленое. Или его поставщики не отгрузили ему зеленое. Вы можете поменяться.

Что касается нас, мы все время обмениваемся с другими автодилерами и даже с нашими прямыми конкурентами. И если нашему клиенту приглянулась какая-то особенная машина, например с каким-то необычным сочетанием цветов, мы сделаем все, чтобы добыть ее. Мы как-то даже обменивались машинами с дилером из Сиэтла.

Возможность меняться товарами позволяет увеличить доступные вам запасы, не неся при этом особых расходов. Мы нашли эту идею весьма полезной.

Сейчас я вам скажу то, что подразумевалось во всех предыдущих главах: наши сотрудники настолько же важны, как и наши клиенты, и с ними надо обращаться так же хорошо.

Почему? Во-первых, чтобы делать все правильно. Во-вторых, это в наших же интересах. Как можно ожидать от наших людей, что они будут хорошо обращаться с клиентами, если мы сами обращаемся с нашими людьми плохо?

Некоторые могут спросить: «А зачем мне об этом волноваться? Я же плачу им! Этого что, недостаточно?»

Нет, черт возьми!

Как мы уже сказали, оплата не самый главный фактор, который люди приводят при объяснении того, насколько им нравится (или не нравится) их работа. Задолго до того, как перейти к обсуждению оплаты, они говорят: «Это отличное место», «Они на самом деле заботятся обо мне» или «Тут ко мне относятся как ко взрослому человеку».

Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Немногие видят наши ремонтные мастерские (страховая компания требует, чтобы присутствие посторонних здесь было сведено к минимуму), но все, кто тут бывает, отмечают их безупречную чистоту. И мы на самом деле ее здесь поддерживаем.

Почему? Потому что, хотя клиенты видят наши мастерские редко, но наши техники находятся там постоянно. Где бы вы хотели проводить целый день — в грязи или в чистоте?

Но это больше, чем эстетика. Если мы сделаем место работы техников более профессиональным, более приятным, более эффективным, если мы дадим им лучшее оборудование и инструменты — тогда мы сможем нанимать и лучших техников.

Техники, работающие с современными машинами, приближаются по своему уровню к инженерам. Некоторые из наших механиков не учились в колледжах, по разным причинам, но по своим умственным способностям они не уступают инженерам. Такие люди не захотят провести всю свою жизнь в темной промасленной яме. Они хотят находиться в приятном окружении, так же как и мы. И мы предоставляем им это. Кроме того что здесь чисто, здесь хорошее освещение. Мы заботимся также о безопасности. Все это дает им дополнительные резоны работать у нас, а не у конкурентов.

Наших продавцов мы обеспечиваем отдельной офисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей, а не сгоняем всех в большую комнату, часто именуемую «обезьянником» или «камерой предварительного заключения».

В этом действительно есть смысл. Как вы можете ожидать от продавца профессионализма, если он вынужден пользоваться рабочим столом по очереди с коллегой или не имеет собственного пространства для разговора с клиентом?

Мы всегда стараемся поблагодарить клиентов за то, что они имеют дело с нами, и точно так же мы стараемся поблагодарить наших работников за хорошую работу. Эти благодарности одинаково важны.

Я считаю, что мы можем привлекать лучших людей благодаря тому, как мы с ними обращаемся. Мы действительно стремимся создать семейную атмосферу. Каждый управляющий имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать сотруднику в случае необходимости.

И точно так же, как мы благодарим клиентов за то, что они имеют дело с нами, мы благодарим наших работников за хорошую работу. Это большое дело.

Мы говорим «спасибо» множеством способов. Когда кто-то делает дополнительные шаги навстречу клиенту, мы пишем об этом в нашей газете «100 %». Это поддерживает настрой людей и дает нам дополнительный способ сообщить о наших ценностях всем, кто у нас работает.

Мы также придумали специальную награду. Мы просим всех работников, когда они увидят, что кто-то делает свою работу очень хорошо и реально помогает клиенту, заполнить специальную форму. Она состоит из трех копий: одна дается тому работнику, который пошел «дальше и выше того, что требовал от него долг», вторая — его менеджеру, а третья — мне. Это забавная идея, и людям приятно знать, что кто-то отметил их хороший поступок.

Барбекю — один из наших любимых способов отмечать успехи и выражать благодарность. Когда мы достигли рекордного индекса удовлетворенности клиентов, мы устроили барбекю. Мы развесили по всему автоцентру плакаты, собрались все сотрудники, и мы говорили им, как здорово они работали. Мы всегда проводим такие «пикники» в рабочее время. (Люди приходят и уходят по очереди, чтобы позаботиться о клиентах.)

Проведение празднований в рабочее время — это еще один способ сказать «спасибо».

Вы тысячи раз слышали старую поговорку: клиент всегда прав. И я думаю, это правильно. Почти всегда.

Если клиент недоволен нашей работой, мы спрашиваем его, в чем проблема, и бесплатно исправляем. Почти всегда.

Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?

Нет.

Что составляет исключение?

Часто это вопрос справедливости, и иногда — денег.

Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей два доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю.

Он отдал ей два доллара. Я бы тоже так сделал.

Но две тысячи долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?

Когда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денег всегда невелико. Мы слышим про Стью Леонарда или про McDonald’s, в котором автоматически заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но все это касается недорогих продуктов.

Долларов до пятисот, возможно, мы не будем препираться ни с кем. Но больше — это уже спорная область.

Пример.

Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами, которых настрелял накануне на охоте. Конечно, за две недели перепела испортились и в конце концов взорвались, и невыносимый запах пропитал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали и ничего бы не случилось.

Он уверял нас потом, что сказал мастеру, принимавшему машину, что тот может взять дичь себе. Но мастер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели. Если бы мне сказали, что в багажнике лежат перепела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».

У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него машину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему подержанные машины другим дилерам; он сказал, что сумеет справиться с проблемой.)

До какого-то момента приемлемо, чтобы клиент «разводил» вас. И это время от времени происходит, хотя и нечасто. Например:

— Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда пригнал машину в сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не увлекаются теннисом. Но все-таки мы купили ему другую ракетку.

— Один биржевой брокер пожаловался, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку. Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки Gant стоили тогда 6,5 доллара), и мы его оплатили.

(Был один деятель, который занимался этим в национальном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и добавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень грубы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не будет смотреть на это дело сквозь пальцы и, хотя рубашка была недорогая — всего 35 долларов, владельцу будет интересно узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам Cadillac в стране и получил кучу денег за счет желания дилеров сделать приятное своим клиентам.)

— Были еще клиенты, уверявшие, что у них пропали монеты, которые они держат в машине для оплаты проезда по хайвеям, или в багажнике нет новой спортивной куртки, которая там лежала до ремонта, или они испортили свои новые штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.

В каждом случае мы выписывали им чек.

Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет.

Могли нас обмануть?

Да.

Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет.

В мире есть определенный процент людей, которые так делают. Им кажется, что они выигрывают, когда «разводят» нас.

Со временем мы можем стать циничными, но нужно бороться с этим, так как 99 % людей ведут себя честно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажнике, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, пару после нас и заметили пропажу, только уже вернувшись домой.

Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека. Лучше уж мы предположим, что, если клиент говорит нам, что у него есть проблема, значит, это действительно так.

Имея дело с недовольным клиентом, вы будете задавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конкретном случае?

В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не уклоняясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.

Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов и мы извинились и выписали чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.

Но если клиент сказал, что рубашка стоит 100 долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку некоторое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ничего, — потому что мы потеряли доброе отношение клиента к нам, когда начали оспаривать стоимость и обсуждать степень износа рубашки.

Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, отделанное кружевами ручной работы. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».

Стенли вернул ей деньги — с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году). Он оказался прав. «В течение многих лет, — пишет Стенли, — эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».

Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент, мы, как Стенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.

Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департамента имеет полномочия урегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удержать клиента.

Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии, вы должны оценить, что дороже.

Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеленый цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.

Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный. Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.

Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим». У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому, потому что подобные инциденты случаются не чаще чем раз в год. Но теперь я могу сказать такую фразу.

Иногда мы даже направляем таких людей прямо к нашему «любимому» конкуренту.

Оказание хороших услуг — двусторонний процесс. Вы можете сделать так, что клиенты пойдут вам навстречу.

Мы начинаем с того, что просим их помочь нам в организации нашей работы.

Вспомните, что происходит каждый раз, когда вы хотите починить какую-нибудь вещь. Вам почти всегда говорят: «Нет проблем, принесите ее сюда завтра утром». Назавтра в полвосьмого утра выстраивается очередь, и все чувствуют себя убогими. Клиенту приходится ожидать, пока кто-нибудь освободится и позаботится о нем, а сотрудники отдела обслуживания сходят с ума от перегрузки.

Это плохой способ оказания хорошей услуги. Мы подошли к этому немного по-другому.

Скажем, клиент звонит нам, желая сдать машину на обслуживание. Как и все, мы тоже говорим: «Нет проблем» — но после этого смотрим на список встреч, которые уже назначены. Если в полвосьмого время уже загружено, мы спрашиваем клиента, не мог бы он пригнать машину в полдень. В девяти случаях из десяти он бывает согласен. Если же нет, мы предлагаем время после обеда или после работы. (И помните, мы ведь дадим ему бесплатную машину на замену, пока его машина будет в мастерской.)

Предоставляя клиенту возможность выбрать время, мы стараемся сделать его визит как можно проще. Плюс это позволяет сбалансировать и нашу загрузку. Ведь если он сдаст нам свою машину в 17 часов, техник сделает часть работы уже в этот день и у него будет фронт работ на завтрашнее утро. Он даже сможет, если захочет, прийти раньше, чтобы больше успеть.

Итак, вовсе не обязательно, чтобы все клиенты съезжались сдавать машины в ремонт с раннего утра, и мы можем получить из этого еще одну выгоду: распределяя более равномерно нашу работу, мы можем уделить больше времени каждому клиенту и внимательнее изучить состояние его машины.

Мы рекомендуем, чтобы клиент сам приехал к нам, если его беспокоят какие-нибудь шумы или дребезжания, — так он может все объяснить и показать лично. Это похоже на посещение доктора: если он может осмотреть вас и выслушать ваши объяснения, он поможет вам более эффективно, чем если бы вы рассказали о своем самочувствии по телефону.

Как ни странно, очень трудно уговорить людей подробно рассказать, что им нужно: клиенты всегда спешат. Но если они потратят дополнительные десять минут на описание проблем, шансы на правильный ремонт по меньшей мере удваиваются. Никто из нас — ни клиенты, ни тем более мы — не хочет, чтобы одна и та же работа делалась повторно. И если они не приезжают все с самого утра, когда и мы перегружены, и они торопятся на работу, — тогда мы сможем подробно поговорить.

Очень часто такая небольшая инвестиция времени помогает сэкономить много времени в будущем. Мы стараемся подтолкнуть клиентов к разговору об их особых пожеланиях и потребностях. Хотите ли вы, чтобы мы мыли машину каждый раз, когда вы пригоняете ее к нам? Предпочитаете ли масло «10–40»? Нравятся ли вам шины Michelin? Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем.

Есть еще один способ показать клиентам, как получить хорошее обслуживание. Надо быть с ними любезными — тогда и они скорее всего будут любезны с вами и более терпеливы, что облегчит работу. Трудно делать что-либо, когда за спиной кричит клиент.

Мы также стараемся объяснить клиентам, как мы ведем дела. Например, мы рассказываем им о том, что, когда они к нам приходят, мы первым делом извлекаем карточку с историей обслуживания их машин. Эта карточка также позволяет нам определить, кто из мастеров занимался этой машиной раньше. (Клиент общается с одним и тем же мастером каждый раз, и у нас появляется дополнительная возможность для установления взаимоотношений с ним. Мы хотим, чтобы ему было удобно иметь с нами дело, и выстраивание личных отношений помогает этому. Мы рассчитываем, что, когда он слышит странный шум под капотом, он скажет: «Я съезжу к моему мастеру Алану, и он позаботится обо мне».)

Узнав, кто из мастеров работает с этой машиной, мы наклеиваем на ее крышу небольшую цветную нумерованную наклейку, так что Алан сможет увидеть машину своего клиента в море машин, стоящих вокруг.

Поскольку клиент знает, как работает система, ему уже не кажется, что если мы суетимся возле чужой машины, то мы про него забыли. Он знает, что у каждого есть номер и всех обслужат по порядку, так что беспокоиться не о чем.

Клиент доволен, да и нам проще делать свою работу.

Руководитель American Airlines Боб Крэндалл — мудрый человек. Разработка его авиакомпанией программы для часто летающих пассажиров доказала это.

Программы для постоянных пассажиров подчеркивают, сколько внимания уделяют авиакомпании своим клиентам. Каждый бизнес должен иметь такого рода программу: это еще один способ создания лояльности клиентов. В том, чтобы люди возвращались к нам снова и снова, и состоит вся идея предоставления превосходного клиентского сервиса.

Если мы сможем заставить клиента вернуться к нам, произойдет вот что.

Во-первых, наши продажи вырастут. Клиент покупает унас больше.

Во-вторых, мы усиливаем нашу позицию на рынке. Если клиент покупает у нас, он не покупает у конкурентов.

В-третьих, мы снижаем наши расходы на маркетинг. На повторное привлечение клиента не надо тратить много денег: он уже наш клиент. К тому же довольные покупатели расскажут своим друзьям, как им нравится иметь дело с нами, — а нет более эффективной рекламы, чем рекомендация друга.

В-четвертых, это избавляет нас от ценовой конкуренции, потому что лояльный клиент вряд ли соблазнится скидкой в несколько долларов в другом месте.

И наконец, довольный клиент будет охотно пробовать и другие наши продукты или услуги, так как мы делали для него хорошую работу в прошлом.

С учетом всех этих преимуществ мне трудно понять причины, по которым у кого-то нет программы для постоянных покупателей: ведь лояльность клиентов не появляется сама собой. А программа такого рода говорит клиенту о том, насколько он для вас важен.

Есть еще пара тонких, но важных моментов. Например, авиакомпании сами выполняют всю работу по оформлению бумаг. Клиенту не надо за чем-то следить. (Я думаю, есть что-то унизительное в том, что клиента заставляют отслеживать, сколько он у вас потратил. Часто от него требуют квитанций или заводят карточки, на которых отмечаются покупки. Я считаю, что это неправильный подход: клиента словно бы заставляют вымаливать у вас подарок.)

Кроме того, программы для постоянных покупателей часто помогают хозяевам магазинов определить своего лучшего клиента. Мы можем в общем представлять себе, что миссис Джонс потратила массу денег у нас за все годы, но является ли она более хорошим покупателем, чем миссис Смит или миссис Уайт? Трудно найти человека, который бы помнил все это. Но должны ли мы иметь такую информацию?

Две мои любимые истории об этом касаются отеля Mansion здесь, в Далласе. Когда его владельцы занялись вычислением своих самых лучших клиентов, они обнаружили, что два инвестиционных банкира тратят в их ресторане 20 000 долларов в месяц. В их ресторане! Только тогда до них дошло, что они должны этим людям больше, чем простое «спасибо».

Аналогичная вещь, правда, в меньшем масштабе, произошла и со мной. Наша компания устроила в Mansion два благодарственных обеда для своих продавцов, а потом однажды мы с женой решили провести выходные подальше от всех. Я позвонил, чтобы заказать для нас комнату, но, когда мы приехали туда, оказалось, что нам предоставлены апартаменты. Они признали нас хорошими клиентами и хотели нас поблагодарить. Это был жест, который мы высоко оценили — и запомнили.

У нас есть несколько способов выразить признательность клиентам: лично, по телефону (мы всегда звоним через пару дней после того, как человек купил у нас машину, чтобы убедиться, что с ней все в порядке, и еще раз сказать, как мы ценим то, что он имеет дело с нами), и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью. А тем, кто купил у нас двадцать пятую машину, мы всегда посылаем прекрасный кубок от Steuben.[3] (Я удивляюсь, сколько надо заплатить юристу или банкиру, чтобы получить от них хотя бы открытку. Что уж тут говорить про кубок…)

Однако программа вознаграждения не должна быть привязана к какой-то особенной покупке. Например, мы проводим ежегодную вечеринку для клиентов. Один раз это было арт-шоу. В другой раз — модное дефиле от Neiman-Marcus. Как-то это была гурманская вечеринка, готовить для которой мы пригласили Поля Прудома.

У нас есть полный список наших покупателей, и мы приглашаем в гости их всех. Мы не приглашаем потенциальных клиентов (хотя у некоторых продавцов есть такое право) — мы ограничиваем круг приглашенных только теми, кто имел с нами дело в прошлом: это наш способ сказать «спасибо» старым клиентам, поддержать с ними отношения, еще раз сделать для них что-то.

Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов — это деньги на ветер: мол, постоянный пассажир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Вы просто выкидываете деньги из своего же кармана.

Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им «спасибо» хотя бы за это? И почему бы не дать им дополнительные резоны для того, чтобы они продолжали быть вашими клиентами?

Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело.

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зарплата поможет в этом. И хотя сама сумма зарплаты не является определяющим фактором отношения к работе (многие люди ставят его на пятое или шестое место в своей системе ценностей), я никогда не пренебрегаю им.

Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недорабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не так уж много людей думают, что им переплачивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Мы стараемся нанимать только очень сообразительных сотрудников, которые быстро понимают нашу систему. Это значит, что они могут превосходно обслуживать клиентов без того, чтобы кто-то все время стоял у них над душой. И это значит, что нам требуется меньше персонала, чем нашим конкурентам, что ведет к снижению издержек.

Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективными. Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный автоцентр продает 100 машин в месяц. Как вы знаете, обычный продавец продает 8 машин в месяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем продать 100 машин силами всего 8 человек. Это значит, что нам нужно на 4 рабочих места меньше, то есть меньше телефонных линий, меньше рабочего пространства и… меньше расходов на заработную плату.

Таким образом, мы экономим деньги и можем привлекать лучших продавцов, поскольку именно у нас они могут заработать больше, чем где-либо еще. В среднем наш продавец «Шевроле» продает 12 с половиной автомобилей в месяц; наши конкуренты продают только 8 — при том, что у них работает на 4 продавца больше.

Где бы вы сами хотели работать? Там, где продают 8 машин, или там, где продажи на 50 % выше? Информация о высоких заработках быстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери. Мы добиваемся качества во всем, но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную машину ниже, чем у конкурентов. Благодаря такой политике все в выигрыше.

Эти же принципы относятся и к работе нашего технического персонала. В среднем центре механик может обслужить 6 машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут необходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них уходит меньше времени.

Наши услуги стоят не больше, чем услуги других автоцентров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) на треть больше, чем в других местах, — за счет более высокой производительности.

Хотя кому-то может казаться несправедливым, что некоторым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит. На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производительность была выше? Именно благодаря нашим механикам мы оптимизируем технологию ремонта, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в выигрыше.

Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компания делит ее, поскольку считает, что продавец зарабатывает чересчур много. Это неправильно. Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициативу? Зачем снижать его оплату? Если он на самом деле хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.

Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслуживания и запчастей. Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию директора сервиса, он получал $27 500 в год плюс 10 % премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.

К концу второго года он уже зарабатывал $75 000. Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать столько. Они обязательно снизят мою оплату. Вот увидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали этого, и на следующий год он получал уже $100 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье.

Как-то я пригласил его к себе и сказал: «Кюрлей, я хотел бы поговорить с тобой о твоей зарплате». Весь его вид говорил: «О, я же знал! Они такие же, как и другие. Они собираются снизить мою зарплату». Но я сказал: «Я очень горжусь тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».

Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я хочу пересмотреть наши договоренности в худшую для него сторону. Я сказал: «Ты поработал на славу, и я хотел бы оставить все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно, 10 % от прироста прибыли позволили ему зарабатывать очень много, но ведь компания не в проигрыше: она зарабатывала оставшиеся 90 %. Зачем же подрывать инициативу человека, которому удалось сделать так много?

Задача менеджеров — создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату.

Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании.

Это очень важный шаг для любой организации. Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.

Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам компании на всех уровнях. Основой для него служит справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (например, для продаж) система компенсаций должна основываться на личных достижениях. Для других (бухгалтерия или производство) следует оценивать достижения команды или отдела. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими департаментов.

Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших автоцентров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников (мы называем это концепцией параллельной оплаты).

Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по продажам подержанных автомобилей только на основе их собственной прибыли, то наверняка возникнет конфликт при оценке машин по программе trade-in (покупка нового автомобиля с зачетом стоимости старого). Менеджеры, продающие новые автомобили, будут настаивать на покупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомобиля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.

Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департаментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае их интересы совпадают с интересами компании в целом.

Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания находятся в одной лодке.

Мы начали использовать такую систему оплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Однако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпродажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предложили ему не сдельную оплату, как обычно, а твердый оклад, исходя из его среднего заработка за последние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменном качестве его производительность упала вдвое. Он перестал быть партнером компании.

Я думаю, что причиной низкой производительности является то, что никто не учитывает результаты. Никто не считает количество задач, которые выполняет работник, и сколько времени требуется для их исполнения. Если вы умеете правильно учитывать результаты, вы можете добиться от своих сотрудников такой же производительности, как и в случае партнерской системы оплаты, благодаря элементу соревновательности. Люди по своей природе стремятся быть первыми. Если я знаю, что где-то делают десять замен масла в день, я готов прыгнуть выше головы, чтобы обслужить одиннадцать клиентов.

Но все же партнерская схема оплаты лучше, поскольку люди видят прямую взаимосвязь между количеством работы и величиной заработка. Если они хотят заработать больше, они могут прийти пораньше или задержаться попозже. Продавцы могут работать по вечерам или в выходные. Люди могут найти множество способов повысить производительность так, чтобы и для компании это было приемлемо.

Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто работает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплинировать остальных. Если кто-то доволен тем, что продает шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.

Теперь важный вопрос: если вся эта система так завязана на личные результаты, то не сказывается ли это отрицательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?

Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будут отзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вернулся снова и снова. Это в их интересах, поскольку, возвращаясь, клиент покупает еще что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионные за повторную продажу. И поскольку всегда легче продать что-либо тому, с кем у вас уже установились взаимоотношения, чем постороннему, все сотрудники внимательно относятся к клиентам.

Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут покупать больше. Если они будут покупать больше, ты заработаешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.

Кроме того, здесь есть и другая выгода. Если вы хорошо обращаетесь со своими клиентами, они расскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам. Таким образом, вы заработаете еще больше.

Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что продавец полностью занят работой со своим клиентом и не успевает поприветствовать вновь зашедшего покупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты такого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собой друзей. Мы знаем это наверняка, поскольку фиксируем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с самым высоким индексом удовлетворенности клиента (CSI), которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самых высоких показателей по объему продаж. Дилеры с самым высоким CSI наиболее прибыльны и, что не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы. А люди — или организации, — которые невнимательны к своим клиентам, не продержатся долго.

Описанный метод оплаты работы продавцов действительно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого оклада: такая система порождает у них чувство неуверенности. В таком случае мы предлагаем регрессивную схему фиксированной части заработной платы на определенный период, например 90 дней. Работает это так. В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные, которые он заработал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий — $1000 плюс комиссионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствовать себя неуверенно после адаптационного периода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, — и так действительно иногда происходит.

Например, хороший техник на сборочной линии GM Arlington, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стопроцентной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.

Наша же система больше ориентирована на тех, кто уверен в своих силах и полагается на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственными, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат — как для работников, так и для компании в целом.

Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компания делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результата), наиболее эффективен. Такой способ не просто формирует партнерство — люди лично отвечают за работу, которую выполняют. Они больше ощущают себя независимыми подрядчиками и партнерами, нежели сотрудниками.

Система оплаты на основе партнерства требует несколько бол ьших усилий при разработке. Для того чтобы убедиться, что она работает эффективно и справедливо, вам придется найти способ подсчитать результаты труда различных сотрудников. Но если это удалось сделать докторам и юристам, которые чаще всего имеют такую систему оплаты, значит, с этим можно справиться.

Местоимение «я» неуместно, когда речь идет о нашем бизнесе, — все, что мы делаем, достигается командными усилиями. Но при этом в каждой организации руководитель должен идти на шаг впереди. Он должен приводить компанию к успеху. Он обеспечивает прибыльную работу, создает рабочие места и добивается, чтобы работники гордились своей компанией. Если он этого не делает — никто не пойдет за ним. Власть менеджера основывается на том, чем и как он управляет. Как сказал Питер Друкер: «Лидерство — это эффективность».

Если вы босс, вы не можете притворяться. Либо вы верите в цели, которые устанавливаете, либо нет. Если нет, очень скоро это станет явным. Во-первых, притворство требует слишком больших усилий. Во-вторых, сотрудники наблюдают за своим лидером очень пристально, и в такой ситуации очень сложно фальсифицировать чувства и отношение.

Стоит вашим сотрудникам заметить, что вы сами безразличны к целям, которые устанавливаете — например, вы говорите, что всегда следует быть честным с клиентом, а однажды сами продемонстрировали нечестное отношение, — все кончено. Они перестанут следовать вашим лозунгам, потому что видят, что вы сами не следуете им.

Если это случится, все парадные флаги и рекламные ролики мира не смогут изменить ситуации. Вы никогда не достигнете своей цели.

Короткая история на эту тему. Я был в отъезде, когда мы открывали наш автоцентр Lexus. Мы колесили от рассвета до заката, но к ночи я вернулся в город. Рабочие, которые еще работали над какими-то деталями нашего здания, оставили перед ним пустые коробки и бумажные стаканы. Я вышел из машины и начал собирать мусор; очень скоро ко мне присоединились два продавца, хоть я и не просил их об этом. Пока мы занимались уборкой, один из парней сказал: «Знаете, это подрядчики оставили здесь такую грязь». А я ответил: «Им все равно, а нам нет — это наш дом, мы и должны заботиться о его чистоте».

Ваши сотрудники должны слышать подобные слова. Они должны видеть, как вы собираете мусор на парковке или несете что-нибудь в машину клиента, помогая ему. Это единственный путь объявить и поддерживать ценности в вашей компании. Именно поэтому мы пишем в наших информационных бюллетенях о тех сотрудниках, которые плохо заботятся о клиентах; и именно поэтому мы так много говорим о тех сотрудниках, которые являются лучшими.

Повторяя наши ценности снова и снова, мы действуем так же, как и церковь, в которую еженедельно ходят ее прихожане. Вы не можете однажды прочесть Библию и неотступно следовать всему, что в ней изложено. Даже если вы знаете христианские заповеди, иногда вы о них забываете; и поэтому ходите в церковь каждое воскресенье — чтобы помнить. Поэтому же мы неустанно повторяем все то, во что мы верим, и празднуем, когда нам удается достичь одной из наших целей, — чтобы напомнить о них самим себе.

Теперь перейдем к не менее интересному вопросу: сколько целей должно быть установлено? Многие считают, что одной вполне достаточно: когда цель одна, все концентрируются на ее достижении, никто не заботится о менее существенных вещах, а значит, проще выполнить намеченное.

Но, хотя это звучит хорошо, это неправильно. Вы можете сказать, что наша цель — выполнение качественной работы без переделок. Но в то же время мы хотим, чтобы наши сотрудники были вежливы по отношению к клиентам. И еще желаем, чтобы наш офис и принадлежащая нам территория были в безупречном порядке. Кроме того, мы ожидаем, что вы хорошо относитесь к своим коллегам. Плюс ко всему мы хотели бы получить прибыль. Все это можно считать целями. И все они очень важны. Просто сконцентрироваться на какой-то одной из них недостаточно!

Однако с расширением перечня целей надо быть осторожным. Вы можете перегрузить ваших сотрудников количеством информации для размышления. Возможно, шесть-семь целей — предел. Очень непросто помнить о полудюжине важных вещей одновременно.

Но сколько бы целей вы ни наметили, одну или шесть, единственный способ добиться желаемого — постоянно напоминать о том, что вы собираетесь делать и почему, а также приводить примеры, когда вы добились необходимых результатов.

Мы как раз наблюдаем такой пример в Далласе. Мы продали большое количество автомобилей на фоне общей стагнации и выполнили много ремонтных работ, в то время как у наших конкурентов был кризис.

И я не устаю напоминать о наших целях снова и снова. (Причем я делаю это не на собраниях, а предпочитаю разговаривать с людьми один на один. В этом случае внимание человека полностью сконцентрировано на том, что я говорю.) В разговоре с продавцом, техническим работником или менеджером я подчеркиваю, что им удается зарабатывать деньги, в то время как другие автоцентры страны в тяжелом положении или даже выходят из бизнеса.

Позже, за обедом, они обсуждают со своими коллегами, как им удается оставаться при работе, притом что сотрудники других автоцентров вынуждены искать себе другое пристанище. И кто-нибудь обязательно скажет: «Знаете, а Сьюэлл продолжает утверждать, что нам удается зарабатывать только за счет хорошего клиентского сервиса, и я думаю, что он прав. В других местах не очень-то заботились о своих клиентах».

Когда ваши сотрудники несут и распространяют ваши идеи — это самый эффективный способ.

Я видел, как механики подошли к новому сотруднику и доходчиво объяснили, как здесь делается бизнес. Этот парень собирался выставить клиенту счет за два часа работы, хотя поломка требовала не более получаса на ее устранение. Двое или трое техников подошли к нему и сказали: «Здесь так не поступают, не пытайся хитрить с клиентами». В нескольких случаях доходило до того, что работники сервиса вынуждали тех, кто плохо обращался с клиентом, уволиться. Они просто делали их жизнь невыносимой.

Вначале некоторые сотрудники могут пытаться обходить наши принципы, потому что им кажется, что они требуют от них более напряженной работы. Но в действительности, в долгосрочной перспективе, работать становится гораздо проще. Никто не стоит над душой и не пилит тебя за плохо выполненную работу — потому что ты никогда не делаешь свою работу плохо.

Как поступить, если фокус-группа предлагает какой-нибудь интригующий новизной подход или вам самому приходит в голову интересная идея? Попробуйте реализовать ее. Запустите пилотный проект.

Зачастую люди слишком много размышляют над различными идеями в ущерб их реализации, тратят массу сил и времени на исследов ания того, будут ли они работать. Но если вы слушаете своего клиента, вы будете знать, что ему действительно нужно. Тогда почему бы не применить вашу идею в небольших масштабах и не посмотреть, что из этого получится? (Этот урок мы вынесли из деятельности компании 3М. Таков их фирменный подход к новым продуктам. Когда в 3М появляется новая идея, вроде «постиков» на липкой основе, они выпускают небольшую партию, чтобы узнать, будет ли новинка принята и популярна. И только в случае успеха производят больше. Такой подход подтвержден годами успеха этой компании — значит, он должен работать и у нас.)

Мой любимый пример на эту тему приведен в книге Тома Питерса «В поисках совершенства».[5] Том рассказывает, как он стоял в огромной очереди в магазине. Очередь продвигалась медленно, и Том все более раздражался. Но вот он наконец добрался до кассы. И тогда кассир извинился перед ним и в качестве маленького презента, чтобы загладить вину, положил в пакет несколько конфет. Этот жест демонстрировал, что он действительно сожалеет.

Нам понравилась эта идея, и мы решили опробовать ее у нас. Мы купили немного шоколада и стали давать его в придачу к счету. И, так как люди реагировали положительно, теперь мы всегда поступаем так.

Несколько позже мы решили купить миниатюрные копии Cadillac Allante и давать их детям, которые приходят к нам в выставочный зал вместе с родителями. Улыбки детей — и их родителей — сказали нам, что это была отличная идея. Люди считают, что, если вы любите детей и собак, с вами все в порядке. Так же как в случае с конфетами, вручение машинок детям не стоит больших денег, чтобы попробовать и поддерживать эту инициативу, раз она нравится людям.

Если мы хотим понять, будут ли работать большие программы — такие как бесплатное предоставление машины на время ремонта, — мы объявляем это как специальное предложение этого месяца. Мы не покупали сразу сотни машин для реализации этой программы; для начала мы приобрели пять автомобилей и предлагали тем, кто приезжал на ремонт, бесплатно машину на замену. Клиентам очень понравилась идея, и, так как спрос рос, мы продолжали покупать машины. Теперь у нас их 257.

Но если бы идея не прижилась, мы могли бы остановиться: ведь мы предупреждали, что это предложение ограничено рамками всего одного месяца.

Если мы все еще не убеждены в том, позитивна ли реакция на нашу новую идею, мы продолжим действие «специального предложения» на следующий месяц. И если в течение двух месяцев наше начинание не заработает, мы от него отказываемся.

Этот пошаговый подход появился в результате моего горького опыта. Однажды мне пришла в голову великолепная, как мне казалось, идея, как переключить владельцев «Линкольнов» на «Кадиллаки». Мы отправили каждому владельцу «Линкольна» в Далласе предложение бесплатно заменить масло в машине и помыть ее, а пока работа будет выполняться, мы предоставим в его распоряжение «Кадиллак». Я полагал, что лучше идеи быть не может. Они проведут день за рулем «Кадиллака», влюбятся в эту машину и купят ее у нас.

Мы отправили 15 000 писем и получили только два ответа. Я никогда не выяснял почему; могу только предположить, что люди слишком ценят свое время, чтобы предпринять специальный вояж для бесплатной замены масла. Как бы там ни было, я сделал для себя важный вывод: никогда не тестируй идею в таких масштабах. Это был дорогой урок.

Предприми мы сегодня нечто подобное, я бы отправил 200 писем; и только если бы получил хороший обратный сигнал — оставшиеся 14 800.

Принцип «попробуй — продай немного» также распространяется и на область мерчендайзинга. В 1989 году Cadillac выпустил очень дорогую модель Fleetwood 60 Special, которую наш менеджер не хотел иметь на складе. Он утверждал, что она слишком дорогая и никто ее не купит. Но мне казалось, что она может продаваться — ведь всегда найдутся люди, которые предпочитают иметь все самое лучшее и дорогое. Тогда я попросил заказать одну для меня, даже несмотря на то, что я не собирался ездить на ней долго. Я объезжал окрестности, и Ален Куэстром (который тогда был президентом Neiman-Marcus, а сейчас возглавляет Federated), увидев меня, попросил заказать такую же машину для него. Если человек с таким вкусом и претензиями покупает эту машину, у нас есть все шансы продать еще. Мы продали еще двадцать пять таких автомобилей в том году.

Отсюда вывод: если вы делаете что-то новое — не имеет значения, чего это касается, — сначала попробуйте немного и посмотрите, понравится ли это вашим клиентам. Если нет, убытки будут небольшими.

Иногда стоит проверять, работают ли все еще старые идеи, примененные однажды. Обычно мы давали клиентам, купившим у нас автомобиль, купон на восемь бесплатных замен масла. Мы поступали так в течение десяти лет, и это выглядело вполне логично: у клиента были основания обращаться к нам в сервис снова и снова; кроме того, это была наша своеобразная благодарность за покупку автомобиля.

В 1987 году развитие нашего бизнеса замедлилось, и у нас наступили непростые времена. Мы искали всяческие возможности снизить издержки. Кто-то предложил отказаться от бесплатной замены масла. «Но что случится, если люди будут разочарованы?» — спрашивали мы себя. И тогда мы решили попробовать всего пару месяцев. Мы выясним, будет ли это серьезной потерей для людей, и если да — мы извинимся и вернем программу. Итак, мы перестали раздавать купоны. И знаете, что произошло? Совершенно ничего! Ни один покупатель не сказал: «А где же мой купон на бесплатную замену масла?» Для нас это было большим сюрпризом. Продолжали ли покупатели пользоваться нашими сервисными услугами? Да, мы по-прежнему делали 30–40 замен масла в день. Но купоны просто ничего не значили для клиента. Мы бы никогда не узнали этого, если бы не применили принцип «попробуй — продай немного» (в данном случае вывернутый наизнанку). На этом нам удалось немного сэкономить.

В результате этого полезного опыта мы стали задаваться вопросом: все ли наши программы до сих пор имеют ценность для клиентов? Мы отказывались от какой-нибудь из них на время и наблюдали за реакцией.

Любопытная вещь произошла позже. Мы разослали 200 купонов на бесплатную замену масла владельцам «Олдс-мобилей», чтобы пригласить их к нам в сервис-центр, и получили шквал телефонных звонков с вопросом: «В чем трюк? Я должен буду что-нибудь купить, чтобы получить этот купон?» — «Ничего!» — «Вы уверены? Я действительно не должен купить или сделать что-нибудь?» — «Совершенно ничего!»

Оказалось, что люди просто не верят подобным предложениям.

Как бы вы ни старались, невозможно предоставить хороший сервис, если вы продаете некачественный товар. Он слишком быстро износится или сломается. И даже лучшая в мире система обслуживания клиентов не спасет вас. Что бы вы ни делали, удовлетворенность клиента зависит от приобретаемого товара.

Таким образом, если вы видите, что продаваемые вами товары могут быть существенно улучшены, дайте об этом знать производителю. Это не всегда просто: обычно производители считают свой товар самым лучшим, и никто не может им сказать, что нужно потребителю. Чтобы к вам прислушивались, вы должны это заслужить. Иначе вам могут сказать: «Уж если ты такой умный, то что же ты ничего не можешь продать?» Не стоит рассчитывать на то, что через месяц после заключения контракта к вам станут прислушиваться, — построение доверительных отношений требует времени. Начните с хороших продаж. Так, мне больше доверяют производители «Кадиллаков», чем «Шевроле», поскольку я продаю значительно больше «Кадиллаков». Но дело здесь не только в продажах.

Во-первых, вы должны очень хорошо знать свой продукт. Ничто так не разрушает доверие, как предложение улучшить что-то конкретное, а потом выясняется, что производитель уже сделал это.

Во-вторых, вы должны очень хорошо знать рынок и конкурентов.

В-третьих, вам следует разбираться в технологии производства вашего продукта. Например, на создание новой модели автомобиля уходит четыре-пять лет. На Lexus LS400 ушло семь лет. Это необходимо знать, прежде чем требовать от производителей обновления модельного ряда.

И наконец, вам стоит научиться говорить на языке производителей. Зачастую дилеры и производители говорят об одних и тех же вещах на разных языках. В автомобильном бизнесе, например, разделены функции дизайнера и инженера: дизайнер отвечает за то, как выглядит автомобиль, а инженер за то, как он ездит. Вместе с ними вы можете влиять на процесс создания нового автомобиля. И к каждому из них нужен свой подход.

Нет никого ближе к потребителю, чем продавец. Поэтому производителям так важно взаимодействовать с нами.

Небольшое отступление о практике Cadillac. Главный управляющий этой компании Джон Греттенберг с момента начала своей работы решил вовлечь дилеров компании в процесс разработки новых продуктов. Он собрал группу из дилеров, дизайнеров и инженеров, и мы проработали вместе три дня. Для Cadillac это было очень важным процессом обмена мнением и идеями. А дилеры смогли лучше понять процесс создания машин и то, каких советов от них ждут.

Во время нашей встречи инженеры продемонстрировали, что все компоненты и узлы моделей Eldorado и Seville были, как говорится, мирового класса, и хотели узнать, будут ли пользоваться спросом машины такого качества. Мы сообщили им, что многие потребители сетуют на тесноту салона и хотят более яркого дизайна. После проведенного исследования (дилеры ведь тоже могут ошибаться) дизайн этих моделей был изменен. Результат превзошел все ожидания. Eldorado и Seville 1992 года — первые две модели, сконструированные в рамках программы Греттенберга, — были поразительны. (К радости поклонников этой марки, в дополнение к свежему дизайну в этих машинах был использован совершенно новый 32-клапанный двигатель.)

Еще одно преимущество такого сотрудничества продавцов и производителей: продавцы иногда могут сказать очень важные вещи, о которых из-за боязни быть наказанными или уволенными не решаются говорить сотрудники самих производящих компаний. Некоторые люди из Cadillac говорили мне: «У нас есть отличные идеи, но нас могут не послушать. Сказали бы вы о них нашему руководству».

В результате предложенной Греттенбергом программы руководители Cadillac стали часто приезжать к дилерам, чтобы побеседовать с посетителями. Впервые в истории компании была установлена связь между дилерами и производством.

Возможно, раньше мы так не нуждались друг в друге. Но теперь такое взаимодействие жизненно необходимо. Рынок становится все более конкурентным, и нужно все внимательнее прислушиваться к желаниям клиентов. А это значит, что необходимо вовлекать в процесс планирования производства тех, кто непосредственно взаимодействует с потребителями.

Самый простой способ добиться того, чтобы к вашим идеям прислушивались, — предложить какое-то небольшое улучшение, которое может дать быструю выгоду при небольших усилиях. Например, когда вышла модель Allante, она была встречена потребителями с энтузиазмом, но многие сетовали на то, что хотели бы купить ее в красном или черном цвете, а именно этих цветов производитель и не предлагал. Дилеры дали знать об этом, и Cadillac добавил эти цвета. Теперь более половины продаваемых машин этого типа красные или черные.

Таким образом, для начала вы должны завоевать доверие «быстрой победой» и лишь потом пытаться давать более значимые советы. Например, об удвоении мощности двигателя или же участии Cadillac в гонках «Формулы-1».

Давая любую рекомендацию, делайте это вежливо, смотря на положение с точки зрения производителя (Джон Сьюэлл называет это «взгляд глазами партнера»). Вы должны понять, будет ли ваше предложение полезно партнеру: люди обычно охотно делают то, что помогает им жить проще.

Учитывая этот подход, мы обычно говорим: «С помощью этой штуки мы сможем продавать больше машин. А это и в ваших, и в наших интересах. Попробуйте!» Но вы должны быть уверены в правоте своих слов. Если ваша идея принесет плоды, то к вам будут прислушиваться и дальше. Если же вы ошибетесь, особенно в начале вашего сотрудничества, то ваши советы перестанут ценить.

Как мы решаем, что предложить? Это очень просто. Мы прислушиваемся к тому, что говорят наши покупатели и продавцы в демонстрационном зале. Кроме того, мы говорим и с нашими бывшими клиентами. Мы стараемся узнать, почему в этот раз кто-то купил новый «Мерседес», а не «Кадиллак» или «Лексус».

Когда вам есть что сказать, нужно найти правильного человека, который выслушает ваши предложения. Это очень важный момент. Если ваш собеседник готов к восприятию новых идей — это здорово. Если нет, то придется поискать кого-то другого, причем не обязательно руководителя какого-либо департамента — это может быть и сотрудник двумя уровнями ниже. Возможно, вам удастся найти молодого амбициозного профессионала, который стремится наверх, а потому готов к восприятию новых идей, которые помогут ему взобраться по корпоративной лестнице.

Самый простой способ найти подходящего человека — послать ваши предложения нескольким адресатам. Тот, кто откликнется, и будет проводником ваших идей внутри компании. Но вы должны быть уверены в правильности ваших предложений. Конечно, не стоит опрашивать 9000 клиентов, чтобы выяснить, что им хочется машин красного и черного цвета, но нужно все-таки поговорить хотя бы с 90. Вам нужны факты, чтобы убедить производителей купить вашу идею. И процесс продажи идей производителю не сильно отличается от процесса продажи машин клиентам.

Вам вряд ли удастся завоевать доверие быстро. Потребуется время на то, чтобы ваши партнеры признали в вас приверженца марки, а не «продавца бестселлеров», который без каких-либо комплексов переключается на другой товар, когда настают непростые времена.

С одной стороны, ваши усилия по улучшению продукта отнимают у вас время, которое можно было бы потратить на торговлю; но с другой стороны, помогая производителю сделать более востребованный товар, вы заработаете себе на будущее. Обслуживание клиентов больше похоже на марафон, чем на спринт.

Какие бы новые начинания мы ни старались внедрить, мы всегда смотрели, как это делают наши партнеры и конкуренты. Зачем изобретать велосипед, если кто-то уже сделал его лучшую модель? Нужно просто присмотреться к чужому опыту и приспособить его к своей ситуации.

Меня, к примеру, всегда раздражало использование громкоговорителей в дилерских центрах. На мой взгляд, это непрофессионально и неприятно, когда администратор пытается найти другого служащего, используя громкую связь. Но, пока я не пригляделся к работе одной из сетей пиццерий, я не представлял себе, как обойтись без этого.

Как-то в выходные я пошел вместе со своим детьми в пиццерию Chuck E Cheese. В этом месте была специальная развлекательная программа с анимацией и возможностью поиграть в Nintendo. Если вам хотелось заказать что-нибудь, вы просто подходили к стойке и делали заказ. Пока вы смотрели представление или играли с детьми, ваш заказ поспевал.

Учитывая шум, который производили дети, анимация и игры, не было никакого смысла кричать: «Мистер Сьюэлл, ваша пицца готова!» — никто бы не услышал. Вместо этого при заказе каждому давали номер. Когда очередной заказ был готов, специальный звук извещал об этом, а на мониторе появлялся его номер. Эта система работала отлично. Покупателям не приходилось толпиться возле кухни, пытаясь выяснить, готов ли их заказ.

Мы позаимствовали эту идею, немного модифицировав ее. Раньше после того, как вы внесли деньги в кассу, кассир говорил в громкоговоритель: «Машину № 473 на выход». Услышав объявление, ассистент продавца должен был найти эту машину и подать ее к выходу. Система никогда не работала особенно хорошо. Во-первых, целый день всему центру приходилось слушать нашу громкую связь. Во-вторых, никогда не было уверенности в том, что нужный сотрудник слышал объявление: в этот момент он мог быть внутри другой машины с закрытыми окнами, или общаться с клиентом, или же просто говорить по телефону. Единственным подтверждением того, что мы были услышаны, был факт пригнанной машины. Если же этого не происходило, то клиент был вынужден ждать, ждать и ждать, выражая неудовольствие. В этом случае мы снова давали объявление по громкой связи, и все шло по следующему кругу.

Сегодня благодаря Chuck E Cheese картина несколько иная. Вы оплачиваете счет, кассир вводит эту информацию в компьютер, и она сразу же попадает в компьютер и на монитор сервиса по доставке автомобилей. Когда оператор видит эту информацию, он отвечает кассиру, что машина сейчас будет доставлена. Если оператор не отвечает, мы знаем: что-то не в порядке, и кто-нибудь отправляется выяснять, в чем дело.

Отпала необходимость в громких объявлениях, и мы всегда знаем, получено ли информационное сообщение и когда будет автомобиль. И главное, время ожидания клиентом отремонтированной машины сократилось в среднем с шести минут до двух. И всеми этими достижениями мы обязаны своему визиту в местную пиццерию.

Таким же образом мы заимствуем идеи всякий раз, когда видим что-нибудь полезное, — ведь это очень практичный подход! Для чего терять время и пытаться решить проблему самим, если это уже кто-то сделал за нас? Конечно, бывают уникальные ситуации, с которыми вам придется справляться самостоятельно. Но встречаются они крайне редко. В большинстве случаев хорошее решение можно позаимствовать. Билл Марриотт наверняка знает гораздо лучше меня, как организовать обслуживание огромного количества людей быстро и эффективно. Так почему не воспользоваться его опытом? Почему не использовать лучшие решения McDonald’s, American Airlines, Disney, адаптируя их под потребности и особенности вашего бизнеса? Мы поступаем именно так. (Это и один из секретов успеха книг Тома Питерса: в них он рассказывает об опыте лучших компаний.)

Мы уже рассказывали, как нам помог опыт Диснея в создании и оформлении рабочего пространства. Мы также выяснили, какие строительные и отделочные материалы использованы в ресторанах McDonald’s, и в наших сервис-центрах теперь используем только их. Если они выдерживают такое количество ног, как в McDonald’s, то они достаточно крепкие и для нашей ремонтной мастерской. И мы создавали свою программу по стимулированию сбыта после выхода программы American A Advatage.

Книги для меня являются неиссякаемым источником идей. Ниже приведен список моих любимых.

— Berry, Leonard L., Parasuraman, A., Zeithaml, Valarie A. Delivering Quality Service. New York: The Free Press.

— Bradshaw, Pete. Personal Power. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.

— Cusumano, Michael A. The Japanese Automobile Industry. Cambridge: The Harward University Press.

— Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study.

— Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff. The Goal. Croton-on-Hudson: North River Press.

— Marcus, Stanley. Minding the Store. Boston: Little, Brown and Company.

— Marcus, Stanley. Quest for the Best. New York: The Viking Press.

— Ohno, Taiichi. Workplace Management. Cambridge: Productivity Press.

— Ohno, Taiichi, Setsuo, Mito. Just-in-time for Today and Tomorrow. Cambridge: Productivity Press.

— Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf.

— Peters, Tomas J., Waterman, Robert H., Jr. In Search of Excellence. New York: Harper&Row.

— Shingo, Shigeo. A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Cambridge: Productivity Press.

— Sloan, Alfred P., Jr. My Years with General Motors. New York: Doubleday/Currency.

Мы считаем метод заимствования идей настолько полезным, что организуем их специальные полевые поиски. Наши мастера по кузовному ремонту ездили в Калифорнию, чтобы ознакомиться с местным опытом. Руководитель этого департамента побывал в лучших мастерских Европы, чтобы понять, как им удается так мастерски подбирать цвет. В результате мы теперь используем краски Sikkens и красильные камеры Garmat.

Мы также делаем закупки у наших конкурентов. Это оказывает неоценимую помощь, потому что позволяет узнать их сильные стороны. Я посещаю их демонстрационные залы, чтобы посмотреть на их мерчендайзинг. У нас есть и пара человек для контрольных закупок автомобилей, чьи лица неизвестны конкурентам. Так мы узнаем секреты их сервиса, уровень цен, отношение к покупателям, а главное — что-нибудь, чему стоит поучиться. (Как результат, мы, например, сменили свой банк на банк конкурента для обслуживания покупок в кредит.)

Временами мы посещаем места, которые не имеют ничего общего с нашим бизнесом — рестораны, музеи, отели, парки, — только для того, чтобы посмотреть, как у них организован клиентский сервис, освещение или музыкальное оформление, носят ли сотрудники униформу и какую.

Иногда люди, которым я рассказываю о нашем опыте заимствования, восклицают: «Да, это прекрасно и, наверное, работает тут у вас в Далласе. Но у нас в Нью-Йорке (Сан-Франциско, Чикаго) клиенты совсем другие. У нас это работать не будет». Чепуха. Ничто так не раздражает меня, как пустые фразы типа: «Это не будет работать там, где я живу». Множество прекрасных программ и систем, которые успешно работают у нас, мы позаимствовали в разных частях света. И все эти идеи работают в Далласе, в Филадельфии, Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и даже в Новом Орлеане — а этот город очень сильно отличается от Далласа. Многие говорили, что наши принципы ведения бизнеса там неприемлемы, потому что люди в Новом Орлеане более требовательны и прижимисты. Но, как показала практика (у нас там центры Cadillac и Chevrolet), наша система сбоев не дает. Люди любят хороший сервис независимо от того, где они живут.

Самые лучшие системы работают в любом месте земного шара. И если у вас их еще нет — поищите компании, у которых можно что-то позаимствовать, возьмите все лучшее и адаптируйте к своему бизнесу.

Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех вещах, о которых никогда не читали». Мы очень ценим наших консультантов Стенли Маркуса, Стива Малвани и Тома Питерса, поскольку они расширяют наши познания.

Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в систематизированном виде, мы приглашаем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не видели, и работали со многими успешными людьми, с которыми мы даже не знакомы. Они предлагают идеи, к которым мы никогда бы не пришли сами.

Если с кем-либо из консультантов нам работается комфортно, то мы вновь и вновь обращаемся к его услугам. Чем дольше мы работаем вместе, тем лучше консультант знает наш бизнес и тем эффективнее наше сотрудничество. Прекрасным примером таких отношений может служить наша работа с Питом Брэдшоу. Мы впервые встретились в Гарварде на семинаре по организационному поведению, который собирала компания Cadillac. В то время Пит ничего не знал об обслуживании и продажах автомобилей. Однако он быстро всему научился, приобщив эти знания к своему опыту консультационной работы с авиакомпаниями, издательствами и нефтяным бизнесом.

Он сделал интересный вывод: те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше заботятся о своих клиентах. Вот что он говорил:

«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».

Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувствует, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников.

1. Достижения. Объективно измеренные результаты деятельности сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение.

2. Чувство, что о тебе заботятся. Условия работы демонстрируют уважение и заботу работодателя о сотрудниках.

3. Полномочия. Компания поощряет индивидуальность и самостоятельность своих людей — при условии соблюдения общих стандартов и ценностей. От каждого ждут идей о том, как можно было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услышаны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние.

4. Принципы и ценности. В процессе отбора сотрудников общность ценностей должна быть превыше всего. Компания должна следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.

Как вы, наверное, уже заметили, мы следуем идеям Брэд-шоу, и они помогают нам в развитии наших автоцентров.

Консультанты выполняют еще одну важную роль — роль независимых советников. Некоторые вещи невозможно обсудить со своими работниками: например, вопрос продажи компании или увольнения сотрудника, который проработал много лет, или вопрос о найме менеджера высшего звена. В этом случае лучше поговорить с тем, у кого нет личных интересов в компании.

Для нас в этой роли выступал Пит. Люди могли прийти к нему и сказать: «У меня есть сложная проблема с Карлом или с моим менеджером», — и он подсказывал решение. Кроме того, он проводил нашу ежегодную встречу менеджеров, на которой мы обсуждали имеющиеся проблемы и возможности наших центров.

Помимо этого Пит выступал моим личным советником. Я не всегда следовал его рекомендациям, но всегда высоко ценил возможность услышать независимое мнение.

Стенли Маркус всегда твердил о том, что мы должны взглянуть на вещи глазами клиента. Благодаря ему теперь ни одно нововведение не может быть реализовано, пока мы не убедимся, что оно в интересах клиентов. Когда Стенли вышел на пенсию с поста председателя совета директоров компании Neiman-Marcus, я спросил его, мог бы он работать со мной в качестве консультанта. Он улыбнулся и сказал: «Карл, ты не сможешь себе позволить нанять меня». И он был прав, я не мог нанять его на постоянную работу. Мы договорились вместе обедать раз в месяц. Это я мог себе позволить. Так и началось наше сотрудничество. Стенли разбирался в торговле автомобилями как никто другой. Одна из наиболее важных вещей, которым он научил меня, — это то, что ориентация на качество всегда приводит к победе. Существует целый класс потребителей, которые во всем больше всего ценят качество. Если вы продаете лучшие машины, предоставляя лучшее обслуживание, то эти клиенты сами найдут вас. А персонал, следующий правильным ценностям, не даст им уйти с пустыми руками.

Когда мы думаем о том, как будет выглядеть наша реклама, мы ставим две цели. Во-первых, мы хотим, чтобы реклама отражала то, каким образом мы ведем свой бизнес, и во-вторых, мы хотим создать что-то, чем мы сможем гордиться перед нашими родными и друзьями.

Создавая рекламу, мы всегда помним, что лежит в основе нашего бизнеса. Вместе с нашим рекламным агентством мы выработали простую идею, которую доносим до потребителей. Вот ее суть: «Автоцентры Сьюэлла всегда работают честно, с чувством собственного достоинства и стиля, предлагая клиенту лучший сервис».

Мы строим нашу рекламу, основываясь на этой идее. Мы всегда рассказываем простую историю, сопровождая ее музыкой. При этом главная мысль остается неизменной: ведь если говорить потребителю то одно, то другое, можно ввести его в заблуждение. Вы поймете, о чем мы говорим, прочитав несколько сценариев нашей радиорекламы прошлых лет.

Диктор: Сьюэлл Виллидж Кадиллак просит мистера Стенли Маркуса в двух словах рассказать об услугах компании.

Маркус: Сомерсет Моэм однажды сказал: «Жизнь странная штука. Если вы соглашаетесь только на самое лучшее, вы частенько получаете это». Я обнаружил, что люди, однажды испытавшие лучшее обслуживание, редко ищут других партнеров.

Диктор: Больше 70 лет семья Сьюэллов обслуживает самых взыскательных потребителей. Благодаря этой политике компания стала крупнейшим дилером Кадиллака на Юго-Западе. Она работает по субботам, предлагает одну из 150 машин взамен сданной клиентом в ремонт, использует удобную систему предварительной записи и, что самое важное, уделяет персональное внимание каждому клиенту.

Маркус: Представляя клиентам исключительное обслуживание, мы становимся для них надежными партнерами. Диктор: Сьюэлл Виллидж Кадиллак, Леммон-авеню, возле университета.

Фоновые звуки: Музыка, на фоне которой слышны звуки движения старинных автомобилей.

Диктор: 1911 год. Америка влюблена в новое изобретение — автомобиль. Семья Сьюэллов начинает продажу машин. Она строит свой бизнес на принципе: «Относись к клиенту так же, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». С годами этот принцип остался неизменным и позволил семье открыть шесть автоцентров.

Фоновые звуки: Уличные звуки современного города.

Диктор: 1990 год. Америка влюблена в автомобили, и семья Сьюэллов все так же ведет свой бизнес, руководствуясь старым принципом. Времена меняются, но истинные ценности не стареют. Сьюэлл Виллидж Кадиллак-Стерлинг, Сьюэлл Олдсмобиль, Сьюэлл Бьюик-Нэндей и Сьюэлл Лексус. Традиции семейного обслуживания с 1911 года.

Мы надеемся, что эта реклама продает. Я не думаю, что стоит использовать агрессивную рекламу или такую, которая вводит клиентов в заблуждение. Это может работать какое-то время, но в конце концов приведет к обратному эффекту. В своих роликах надо продемонстрировать класс и стиль — это выделит их на фоне других, назойливых и крикливых. Мы не мельтешим в своих центрах и не делаем этого в своей рекламе.

Мы не заявляем, что у нас самое лучшее обслуживание и самый дружелюбный персонал. Вместо этого мы стараемся доказать наши преимущества с помощью фактов. В рекламе мы делаем акцент на то, что работаем по субботам и что к услугам клиентов 150 машин, одну из которых они могут бесплатно использовать, сдав машину в ремонт. После того как клиент в первый раз воспользуется нашими услугами и почувствует наш стиль, он возвращается к нам снова и снова.

Наши промо-акции, как и наша реклама, призваны построить взаимоотношения с нашими клиентами. Мы хотим, чтобы упоминание о наших автоцентрах вызывало у клиентов положительные эмоции и образы. Своими промо-акциями мы хотим подчеркнуть индивидуальность нашей компании.

Когда я был маленьким, в Далласе образцом для всей розничной торговли служил магазин Neiman-Markus. У них была лучшая система мерчендайзинга, самые дружелюбные продавцы, и, если у вас возникали проблемы с купленной вещью, ее всегда можно было вернуть. Без вопросов. Владелец компании Стенли Маркус любил пошутить, и вслед за ним его магазин приобрел репутацию веселого места. Они поддерживали ее, из года в год готовя экстравагантные подарки к Рождеству.

Пример этой компании заставил нас задуматься о том, как создать собственный достойный имидж. Обычно дилерские центры не вызывали добрых чувств. Мы решили использовать промо-акции, чтобы показать людям: наши центры в лучшую сторону отличаются от других.

Мы начали нашу программу, приглашая клиентов на ежегодную вечеринку, где представляли модели машин следующего года. Мы предлагали шампанское, ростбифы и вкуснейшие десерты. На вечеринке обязательно играл оркестр, а все сотрудники были при галстуках. Нашей целью не было продать машины новых моделей тут же (хотя если клиент загорался, мы не отказывались) — в целом мы хотели отпраздновать начало нового сезона и поблагодарить наших клиентов.

С каждым годом мы делали все более интересные представления. Ларри Хагман — очень известный актер из популярного сериала — помогал нам открывать наш новый центр Cadillac. Чтобы увидеть его, пришло больше 5000 человек.

(Вообще-то мы приглашали только наших клиентов, но слухами земля полнится. И в конце концов мы пригласили всех, кто приедет к нам на «Кадиллаке». Люди приезжали со всего штата, и на стоянке, рассчитанной на 5000 мест, не хватило места. Некоторые особо предприимчивые владельцы домов возле нашего центра сдавали парковочные места прямо у себя во дворе.)

Мы организовывали выставку покорителей Запада из Музея ковбойской славы и приглашали к себе Ассоциацию собирателей моделей железных дорог, и родители приводили к нам своих детей (или наоборот?) посмотреть на игрушечные поезда. А поскольку все любят вкусно поесть, мы всегда приглашали отличного повара.

Все это, естественно, привлекало людей в наши центры, но не это было нашей основной целью. Прежде всего мы хотели поблагодарить наших клиентов за то, что они покупали машины именно у нас. И второе, мы хотели построить длительные и доверительные отношения с нашими клиентами, чтобы они вновь и вновь возвращались к нам.

Наверное, вы уже заметили, что я верю в пользу хороших манер, т. е. в искреннее желание говорить «спасибо», «пожалуйста», «господин», «госпожа». Приносит ли это результат? Стоит ли содержать демонстрационный зал и раздевалки для рабочих в чистоте? Готов спорить на любую сумму, что это окупается. В долгосрочной перспективе это принесет много денег, поскольку мы искренне заботимся о наших клиентах.

Придерживаются ли этих принципов все компании? Нет.

Есть ли клиенты, которые стараются сэкономить каждый цент?

Да. Такие люди обычно покупают в Sears масляный фильтр, затем — масло на распродаже в K.Mart. Затем, будучи уверенными, что сэкономили пару долларов, идут в гараж и целый час самостоятельно меняют масло в своей машине. Да, так действительно выходит дешевле, но это занимает три часа. У большинства людей есть лучшие способы распорядиться этими тремя часами. Они не хотят тратить свое драгоценное время на всякую суету. Покупая, они хотят получить хорошее обслуживание, и мы стараемся, поскольку боремся за покупку не одного, а 10–12 автомобилей. Именно столько машин типичный американец меняет за свою жизнь. Предположим, что средняя машина стоит $25 000. Это значит, что только на машины он тратит $300 000. Добавив сюда стоимость работ и запчастей, мы получаем $332 000.

Чем бы вы ни торговали, каждый раз, встречая нового клиента, задумывайтесь о том, сколько он может принести вам в будущем.

Существует и другая причина, по которой стоит заботиться о своих клиентах. Если наши клиенты довольны, они расскажут о нас своим друзьям, а это самая лучшая реклама на свете. Мы часто используем слоган: «Спроси у того, кто уже покупал у нас». Если потенциальные клиенты имеют возможность поговорить с теми, кто уже пользуется нашими услугами, наши шансы значительно возрастают. А это значит, у нас могут появиться еще клиенты на $332 000.

Как видите, наш принцип отношения к клиентам как к близким друзьям или родственникам — это не только альтруизм. Мы все в действительности прежде всего думаем о себе. Каждый раз, когда мы делаем какие-либо усилия, мы задаемся вопросом: а что я с этого буду иметь? Поэтому, доброжелательно и внимательно относясь к людям, вы завоевываете больше клиентов, чем при равнодушном и грубом отношении.

В некоторых местах, как, например, в Sears, вы не ожидаете особого внимания к себе. Единственная причина ваших покупок там — низкая цена. Мы придерживаемся другой политики, которая схожа с философией фешенебельных отелей. Клиенты таких отелей готовы платить немного больше: ведь всякому приятно жить в таком месте, где можно найти шоколадку на своей подушке, а полотенца большие и мягкие.

Такие мелочи стоят для потребителей ненамного больше обычного, но они поистине бесценны. И даже при том, что наш уровень прибыльности не самый высокий среди продавцов автомобилей, мы не жалуемся на бедность, поскольку наши клиенты, становясь нашими друзьями, возвращаются к нам вновь и вновь. В результате мы работаем в этом бизнесе уже многие годы.

Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты простят вас один раз, а может быть, и дважды. Это можно сравнить с банковским счетом. Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы делаете вклад на свой счет. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги, причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас.

Вспомните, сколько раз вы посещали только что открывшиеся рестораны с плохим обслуживанием и едой. Уверен, вы не возвращались туда. У вас еще не сложилась история отношений, ради которой стоило бы попробовать снова.

Надеюсь, что мы даем вам достаточно оснований, чтобы вернуться, несмотря на то что иногда совершаем ошибки. Возможно, вам запомнилось, что мы всегда очень вежливы и хорошо справлялись с работой в прошлом. Или что мастер в сервисе всегда помнит, какой тип масла вы предпочитаете, и знает, что вы ненавидите, когда кто-нибудь с сигаретой в зубах копошится в салоне вашей машины.

Вы помните, что нам небезразличен ваш автомобиль, мы заботимся о вас и действительно очень стараемся. Если так, то, когда мы делаем небольшой промах, вы склонны нас простить.

Цель любого бизнеса — не разочаровать клиента. Но если с покупателем уже построены прочные взаимоотношения, вы можете себе позволить единожды промахнуться, и все равно клиент останется с вами.

Полагаю, что результаты, которых мы достигли, — лучшее доказательство того, что первоклассное обслуживание ведет к процветанию бизнеса. Интуитивно такой подход люди понимают и принимают. Обычно они говорят нечто вроде: «Конечно, вы хорошо ко мне относитесь, и я более склонен купить у вас, чем у кого-то другого».

Большинство людей согласны с этим. Но иногда встречаются индивидуумы, полагающие, что все это сантименты.

Я устал от высказываний, что наши траты и усилия приводят только к избалованности клиентов и что наш успех не что иное, как удача и воля случая. Мы решили пригласить J.D.Power & Associates — независимую исследовательскую компанию, хорошо известную своими отчетами о качестве автомобилей, — оценить нас. Они опрашивали наших покупателей, никому не говоря, на кого работают. Я надеялся, что их отчет даст мне несколько цифр, подтверждающих, что мы выбрали верный путь, а также поможет определить, в чем нам надо подтянуться.

Результаты оказались потрясающими. Кто бы не хотел, чтобы признанные эксперты в его бизнесе сказали о его работе следующее: «Sewell Village Cadillac является лучшим примером в отрасли по степени удовлетворенности клиентов. Их позитивное отношение к людям является самой сильной стороной автоцентра».

Эти слова были первым абзацем отчета. Далее D.Power отмечал, что оценка качества обслуживания нашей компании была на 31,5 % выше среднего национального уровня и что квалификация и личные качества наших людей были экстраординарными. Например, мы превосходили средний национальный уровень Cadillac по качеству работы мастеров на 45 %, тогда как сам Cadillac имел самые высокие оценки среди национальных брендов.

Здесь было еще много приятных цифр (см. табл. 1).

Табл. 1. Процентный рейтинг качества обслуживания (процент поставивших «отлично» из общего числа опрошенных)

И снова очень высокая оценка нашего персонала: все клиенты, кто не поставил «отлично», поставили оценку «очень хорошо», других вариантов не было.

«Трудно представить, что оценка автоцентра может быть сколько-нибудь лучше», — пишет Power, добавляя, что наша оценка удовлетворенности потребителей оказалась на одном уровне с удовлетворенностью покупателей Acura, которая занимает первое место в данном рейтинге.

Но мне казалось, что этой информации все еще недостаточно, чтобы скептики навсегда умолкли. И мне, к счастью, удалось обнаружить то, что надо!

В исследовании было задано два вопроса, которые попали в самое яблочко — в суть того, что меня интересовало: приводит ли высокая удовлетворенность клиентов к более высоким продажам.

Power спросил наших клиентов и клиентов других автоцентров Cadillac, были ли они «очень удовлетворены» автомобилем, который приобрели. Это очень хитрый вопрос, так как машины в нашем автоцентре такие же, как везде.

И, несмотря на этот факт, наши клиенты были «очень удовлетворены» своим автомобилем на 25 % чаще, чем в среднем по стране. Наши потребители выше оценили машину по причине хорошего сервиса, который был им предоставлен во время и после покупки.

Если следовать данному рассуждению, мы вправе ожидать больше постоянных клиентов, чем у других дилеров, и, как вы видите ниже, Power подтвердил это (см. табл. 2).

Табл. 2. Процент покупателей, которые приобретут/не приобретут такой же автомобиль у того же дилера

Итак, данное исследование показало, что мы не тратили наши деньги зря, потакая прихотям своих клиентов. Этот способ ведения бизнеса действительно работает!

То, что вы только что прочли, не часто встретишь в обычных книгах — здравый смысл в простом изложении.

Автор, Карл Сьюэлл, способен определить проблему и разбить ее на простые задачи, которые могут быть решены. Кроме того, он умеет мыслить просто и логично. Он пишет так, как говорит, а говорит — как думает.

В этой книге он описывает, как пригласил меня работать консультантом, но он не рассказал всей истории. Я ответил ему тогда, что вряд ли смогу быть ему полезен, так как ничего не смыслю в автомобилях. Он же сказал, что ему не нужны советы об автомобилях — он хочет знать больше о том, как продавать дорогие товары.

Карл понял, что единственное конкурентное преимущество, которое он может создать в автомобильном бизнесе, — это высший уровень сервиса. И он приступил к реализации своей идеи с присущими ему страстью, воображением и здравым смыслом.

Как-то я разговаривал с группой европейских промышленников, которые приехали в США изучать наш опыт достижения высоких стандартов обслуживания клиентов. Я сказал им, что прежде всего они должны научиться уважать своих клиентов, следующим шагом — научиться любить их, ну а после этого — обожать их.

Эту простую технологию Карл знает очень хорошо, ее он и применил в своей работе. Она так элементарна, что кажется удивительным, почему так мало компаний копируют и применяют ее. Все дело в том, что Карл искренне заботится о своих покупателях, а искренность — самая сложная вещь для копирования. Читая эту книгу, осознаешь, что мама Карла «воспитала его правильно».

Это не только азбука для тех, кто работает в автомобильном бизнесе. Эта книга ценна для всех, кто имеет хоть какое-то отношение к розничным продажам.

Если вы ничему не научились из этой книги — это ваша собственная вина.