Book3-2

В течение какого-то времени я снова рассматриваю идущий впереди меня строй. Как и раньше, расстояния между мальчиками увеличиваются. Я качаю головой. Если я не могу справиться с этой проблемой в группе детей, то как мне решить ее на заводе?

В чем же дело? Почему сбалансированная модель не сработала? Я размышляю над этим около часа. Дважды за это время мне приходится останавливать ребят, идущих в голове колонны, чтобы отстающие подтянулись. Только после второй остановки я начинаю кое-что понимать.

Нет резервов. Когда задним в нашей сбалансированной модели случится замешкаться и увеличить отрыв от передних, у них нет возможности компенсировать отставание. И по мере накопления отрицательных отклонений они тянут нас все глубже в яму.

Затем мне в голову приходят давние воспоминания из области школьной математики. Что-то связанное с ковариацией, воздействием одной переменной на другие из той же группы. Есть математический принцип, который гласит, что в случае линейной зависимости двух или более переменных флуктуации переменных, находящихся дальше в ряду, будут колебаться вокруг максимального отклонения, заданного предшествующими переменными. Этим объясняется то, что произошло в сбалансированной системе.

Хорошо, но что мне с этим делать?

Здесь, в походе, видя, что строй слишком растянулся, я могу приказать всем отстающим ускорить шаг. Могу также попросить Рона замедлить шаг или вообще остановиться. И ряды смыкаются. На заводе происходит то же самое: когда какие-то цеха отстают и образуются завалы незавершенной продукции, людей перемещают, заставляют работать сверхурочно, менеджеры начинают «щелкать кнутами», продукция мало-помалу отгружается, запасы стабилизируются. Да, именно так: мы бежим, чтобы успеть. (Мы всегда бежим, никогда не останавливаемся; другой вариант — чтобы рабочие сидели сложа руки — табу.) Так почему же мы не успеваем? Ведь мы, кажется, все время бежим так, что уже из сил выбиваемся.

Я смотрю на идущих впереди детей. Разрывы между ними не просто появились снова — они стали больше как никогда. И тут я замечаю что-то странное. Никто в колонне никому на пятки не наступает — только я наступаю на пятки Герби.

Герби? А что он тут, сзади, делает?

Я схожу с тропы в сторону, чтобы лучше видеть строй. Рон больше не возглавляет отряд — он теперь третий сзади. А Дейви перед ним. Кто идет первым, не знаю. Он так далеко, что я его не вижу. Вот ерунда какая! Эти маленькие мерзавцы поменяли порядок без моего ведома.

— Герби, как ты оказался сзади? — спрашиваю я толстячка.

Герби оборачивается:

— Видите ли, мистер Рого, я подумал, что лучше пойду сзади вместе с вами. Так я не буду никого задерживать.

Он продолжает идти вперед, повернувшись ко мне.

— Что ж, это, конечно, великодушно с твоей стороны… Осторожно!

Герби цепляется за корень дерева и падает. Я помогаю ему встать.

— Ты не ушибся?

— Нет, но лучше я буду смотреть вперед, — отвечает он. — Хотя так трудно разговаривать.

— Все в порядке, Герби, — говорю я. — Иди спокойно и наслаждайся природой. Мне пришла в голову мыль, и надо ее обдумать.

Я не кривлю душой. Герби действительно натолкнул меня на мысль. Если не считать того короткого этапа перед обедом, когда Герби особенно старался идти быстрее, в целом он идет медленнее всех ребят в отряде. Нет, он хороший мальчик — и совестливый, — но факт остается фактом — он самый медлительный. (Кто-то же должен быть медлительным, верно?) То есть когда Герби идет в своем, условно говоря, оптимальном темпе, наиболее комфортном для него, он двигается медленнее всех тех, кому случилось оказаться за ним, в данном случае — меня.

В такой ситуации Герби не задерживает никого, кроме меня. Более того, после обеда все мальчики (не знаю, намеренно или случайно) распределились так, чтобы каждый мог идти свободно и никому не мешая. Глядя на колонну, я не вижу, чтобы кто-то на кого-то напирал. Дети разместились в таком порядке, чтобы самый быстрый шел первым, а самый медлительный замыкал колонну. Это позволяет каждому, включая Герби, идти в оптимальном для него темпе. Если бы так произошло на моем заводе, получился бы непрерывный поток работы — никаких простоев.

Но вот что при этом происходит: колонна растягивается сильнее и быстрее, чем когда-либо раньше. Промежутки между детьми становятся все больше. Чем ближе к голове колонны, тем промежутки шире и тем быстрее они увеличиваются.

На это можно посмотреть и так: Герби продвигается в своем собственном темпе, который оказался меньше моей потенциальной скорости. Но в силу существующей зависимости, моя максимальная скорость — это скорость, с которой идет Герби. А моя скорость есть «выработка». Скорость Герби предопределяет мою скорость. Поэтому она предопределяет максимальную «выработку».

Кажется, у меня сейчас голова треснет!

Значит, дело не в том, как быстро может идти или идет каждый из нас. Тот, кто сейчас возглавляет колонну, идет быстрее средней скорости, делая, скажем, три мили в час. Это ничего не меняет! Разве его более быстрый шаг помогает колонне в целом продвигаться быстрее? Нисколько. Каждый из мальчиков в колонне идет несколько быстрее, чем тот, кто следует за ним. Кто- нибудь из ребят помогает отряду двигаться быстрее? Никоим образом. Герби идет как шел в собственном медленном темпе. Именно он определяет «выработку» отряда в целом.

Таким образом, тот, кто двигается медленнее всех, задает общую «выработку». И это необязательно может быть идущий последним Герби. До обеда Герби шел быстрее, чем сейчас. Тогда вообще было непонятно, кто идет медленнее всех. Таким образом, роль Герби — главного ограничителя «выработки» — на самом деле может исполняться любым членом отряда. Она принадлежит тому, кто в данный момент времени идет медленнее всех. Но в общем и целом Герби действительно имеет наименьшую производительность с точки зрения ходьбы. И его темп в конечном счете предопределяет темп отряда. А это значит…

— Эй, мистер Рого, смотрите, — говорит Герби.

Он показывает на бетонный столбик возле тропы. Я присматриваюсь. Да это же старинный камень! Сколько я слышал о таких, а вижу впервые. Вот что на нем написано:

<— 5 миль — >

Гм-м-м. Это значит, что тропа тянется на пять миль в обе стороны. Таким образом, мы прошли полпути. Еще идти пять миль.

Который час?

Я смотрю на часы. Ого, уже половина третьего! А вышли мы в половине девятого. Если вычесть час, затраченный на обед, получается, что мы покрыли пять миль… за пять часов?!

Мы проходили отнюдь не две мили за час, а одну. Нам еще идти пять миль, а это значит… будет уже ТЕМНО, когда мы доберемся до места.

А Герби стоит рядом со мной и еще больше тормозит «выработку» отряда.

— Ладно, идем! — говорю я ему.

— Иду, иду, — устремляется вперед Герби.

Что делать?

Рого (говорю я себе мысленно), ты неудачник! Ты не можешь справиться даже с отрядом бойскаутов! Впереди идет парень, желающий побить мировой рекорд скорости, а здесь тебя задерживает Толстый Герби — самый медлительный ребенок во всем лесу. За час мальчик, идущий во главе колонны, отрывается на две мили — при условии, что он действительно идет со скоростью три мили в час. А это значит, что нам нужно пробежать две мили, чтобы догнать его.

Если бы это было моим заводом, Пич не дал бы мне и трех месяцев. Я был бы уже на улице. «Спрос» был покрыть десять миль за пять часов, а мы прошли только половину этого расстояния. «Запасы» таковы, что скрываются за горизонтом. Расходы, связанные с обслуживанием этих «запасов», тоже растут. Так мы очень быстро разорим компанию.

Но с Герби я ничего сделать не могу. Я мог бы поставить его на другое место в строю, но быстрее идти от этого он не станет. Так что ничего не изменится.

Или изменится?

— ЭЙ! — кричу я идущим впереди, — ПЕРЕДАЙТЕ ПЕРВОМУ, ЧТОБЫ ОСТАНОВИЛСЯ!

Мальчики передают мой приказ по эстафете в голову колонны.

— ВСЕ СТОЙТЕ, ГДЕ СТОИТЕ, ПОКА МЫ НЕ ПОДОЙДЕМ! — КРИЧУ Я. — НЕ ТЕРЯЙТЕ СВОЕ МЕСТО В СТРОЮ!

Пятнадцать минут спустя отряд стоит плотным строем. Я обнаруживаю, что роль лидера узурпировал Энди. Я напоминаю, чтобы все стояли в том самом порядке, в каком шли.

— Так, — говорю я. — Теперь возьмитесь за руки.

Все переглядываются.

— Давайте, давайте! Просто возьмитесь за руки! — прошу я. — И стойте, не идите.

Затем я беру Герби за руку и иду вперед по тропе мимо всего строя. Держащиеся за руки дети начинают двигаться за мной — я словно цепь волоку. Я дохожу до Энди и продолжаю идти. Пройдя расстояние, равное удвоенной длине шеренги, я останавливаюсь. Я фактически вывернул строй «наизнанку», так что они поменялись местами с точностью до наоборот.

— Теперь слушайте! — говорю я. — В этом порядке мы будем идти до места назначения. Понятно? Никто никого не обгоняет. Каждый просто старается не отставать от идущего впереди. Герби пойдет первым.

Герби явно изумлен.

— Я?

Все остальные удивлены не меньше.

— Вы хотите, чтобы он вел нас? — спрашивает Энди.

— Но он же самый медлительный, — говорит еще кто-то.

А я отвечаю:

— Идея этого похода не в том, чтобы выявить самого быстрого. Идея в том, чтобы прийти в пункт назначения вместе. Мы не группа индивидуалистов. Мы — команда. А члены команды приходят в лагерь тогда, когда приходят все.

Мы продолжаем путь. И этот прием срабатывает. Действительно срабатывает. Все держатся вместе. Я пристраиваюсь в хвост колонны, чтобы следить за происходящим, и жду появления разрывов. Но они не появляются! Я вижу, как в середине колонны кто-то останавливается поправить лямки рюкзака. Но как только он возобновляет ход, мы идем чуть быстрее и быстро настигаем ушедших вперед. Никто не выдыхается. Разница огромная!

Разумеется, самые быстрые мальчики, вынужденные тащиться сзади, скоро начинают ворчать.

— Эй, Герпес! — кричит один из них. — Я сейчас усну. Ты не можешь шевелиться быстрее?

— Он старается как может, — вступается за Герби мальчик, идущий вслед за ним. — Отстаньте от него!

— Мистер Рого, давайте поставим вперед кого-нибудь побыстрее, — просит Энди, идущий передо мной.

— Если хотите поставить вперед кого-то побыстрее, тогда придумайте способ, чтобы и Герби шел быстрее, — отвечаю я.

На несколько минут становится тихо.

Затем один из мальчишек кричит:

— Эй, Герби, чего ты напихал в свой рюкзак?

— Не твое дело! — огрызается Герби.

Но я говорю:

— Ладно, давайте остановимся на минутку.

Герби останавливается и поворачивается к нам.

Я прошу его пройти в конец строя и снять рюкзак. Я беру у него рюкзак — и едва не роняю его.

— Герби, да он, наверное, тонну весит! — восклицаю я. — Чем он у тебя набит?

— Ничего особенного, — отвечает Герби.

Я открываю его и достаю шесть банок газировки, несколько пакетов спагетти, коробку леденцов, банку маринованных огурцов, две банки рыбных консервов. Затем из-под непромокаемого плаща, резиновых сапог и мешка с колышками для палатки я извлекаю большую чугунную сковороду. А сбоку к рюкзаку привязана складная саперная лопата.

— Герби, зачем ты все это взял? — спрашиваю я.

— Вы же знаете, мы должны быть готовы ко всему, — смущенно отвечает он.

— Хорошо, давай это разделим между всеми, — предлагаю я.

— Я могу нести это сам! — настаивает Герби.

— Герби, послушай, ты и так нес всю эту тяжесть полпути. Но мы должны помочь тебе идти немного быстрее, — говорю я. — Если мы снимем с тебя часть груза, ты, как лидер, сослужишь нам хорошую службу.

Герби наконец начинает понимать. Энди берет себе сковороду, кто-то некоторые другие предметы, извлеченные мной из рюкзака Герби. Большую часть груза я кладу в свой рюкзак, потому что я самый старший. Герби возвращается в начало строя.

Мы снова в пути. Но теперь Герби двигается явно быстрее, поскольку избавлен от значительной части груза. Теперь мы едва не летим, продвигаясь всем отрядом вдвое быстрее, чем раньше. И при этом остаемся вместе. «Запасы» сведены к нулю. «Выработка» выросла.

Чертово ущелье очаровательно в вечернем солнце. Внизу сверкает, извиваясь среди валунов и отрогов скал, Бурная река. Золотые лучи солнца пробиваются сквозь кроны деревьев. Щебечут птицы. А вдали слышны звуки скоростной автомобильной трассы, которые ни с чем не спутаешь.

— Смотрите! — кричит Энди, стоя на холме. — Там торговый центр!

— Там «бургер-кинги» есть? — спрашивает Герби.

— Вот тебе и дикая природа, — с досадой произносит Дейв.

— Да, дикие места нынче не те, что были когда-то, — соглашаюсь я. — Ну что ж, придется довольствоваться тем, что есть. Давайте разбивать лагерь.

Времени пять часов. Это означает, что, облегчив Герби ношу, мы прошли четыре мили за два часа. Герби оказался ключом, позволившим управлять всем отрядом.

Скауты ставят палатки. Дейв и Ивен готовят ужин из спагетти. Чувствуя себя несколько виноватым перед ними — ведь это я установил такие правила, что они оказались в заведомо проигрышном положении, — после ужина я помогаю им помыть посуду.

Спать мы с Дейвом ложимся в одной палатке. Мы оба устали. Дейв некоторое время молчит, а потом говорит:

— Знаешь, папа, я горжусь тобой.

— Правда? Почему?

— Ты сумел понять, что происходит, и поставил Герби вперед — если бы не ты, мы, наверное, до ночи сюда не дошли бы. Никто из других родителей не захотел брать на себя ответственность, а ты согласился.

— Спасибо, — отвечаю я сыну. — На самом деле я сегодня очень многому научился.

— Правда?

— Да. Это поможет мне, я надеюсь, исправить положение на заводе.

— Что, например?

— Тебе действительно интересно?

— Да, — уверяет Дейв.

Мы некоторое время говорим о том, что мучает меня. Сын слушает внимательно, даже вопросы задает. Когда мы закончили разговор, то до нас доносится лишь сопение из соседних палаток, пение сверчков… и визг шин какого-то идиота, наматывающего круги на шоссе.

 

В воскресенье мы с Дейвом возвращаемся домой около половины пятого, оба усталые, но довольные. Дейв выскакивает из машины, чтобы открыть гараж. Я въезжаю, потом выхожу из машины и открываю багажник, чтобы достать вещи.

— Куда это мама уехала? — спрашивает Дейв.

Я оглядываюсь и вижу, что машины Джулии нет.

— Наверное, за покупками, — говорю я.

В доме Дейв раскладывает туристское снаряжение, а я иду в спальню переодеться. Душ приносит огромное облегчение.

Я думаю о том, что, отдохнув, можно будет съездить куда-нибудь поужинать всей семьей, отметить триумфальное возвращение отца и сына.

Дверца шкафа открыта. Я подхожу, чтобы закрыть ее, и вижу, что многих вещей Джулии нет. Я стою, ничего не понимая, и пялюсь в пустое пространство. Сзади подходит Дейв.

— Папа.

Я поворачиваюсь.

— Это было на кухонном столе. Наверное, мама оставила.

Он протягивает мне запечатанный конверт.

— Спасибо, Дейв.

Дождавшись, когда Дейв выйдет, я вскрываю конверт. Внутри короткая записка:

Когда ко мне возвращается способность двигаться, я кладу записку в карман и иду искать Дейви. Я говорю ему, что мне нужно съездить в город забрать Шерон, а он чтобы оставался дома. Если мама позвонит, он должен спросить, откуда она звонит, и узнать номер, по которому я смогу ей перезвонить. Дейв спрашивает, что случилось. Я прошу его не волноваться и обещаю объяснить, когда вернусь.

Я лечу к матери. Открыв дверь, она начинает говорить о Джулии, не дав мне даже поздороваться.

— Алекс, ты знаешь, что твоя жена устроила? — спрашивает она. — Вчера я готовила обед, когда позвонили в дверь. Я открываю и вижу: Шерон стоит на крыльце с чемоданчиком. А твоя жена сидела в машине и даже не вышла, а когда я направилась к ней поговорить, она уехала.

Я вхожу в дом. Навстречу мне бежит Шерон. Она была в гостиной, смотрела телевизор. Я поднимаю ее на руки, и она крепко обнимает меня. Мать продолжает говорить.

— Что с ней произошло? — спрашивает она.

— Пожалуйста, давай поговорим об этом позже, прошу я.

— Я просто не понимаю, что…

— Позже у ладно?

Я перевожу взгляд на Шерон. Ее лицо напряжено. Глаза широко раскрыты и неподвижны. Она явно напугана.

— Тебе нравится у бабушки? — спрашиваю я.

Она кивает, но ничего не говорит.

— Может, поедем домой?

Шерон смотрит в пол.

— Хочешь домой? — еще раз спрашиваю я.

Она пожимает плечами.

— Тебе хорошо с бабушкой? — с улыбкой спрашивает моя мать.

Шерон начинает плакать.

Я отношу Шерон и ее чемоданчик в машину. Мы едем домой. Проехав пару кварталов, я поворачиваюсь к дочери. Она, как маленькая статуя, сидит, неподвижно глядя перед собой. На следующем светофоре я протягиваю руку и прижимаю дочь к себе.

Она еще какое-то время молчит, но потом наконец поднимает глаза и шепчет:

— Мама еще сердится на меня?

— Сердится на тебя? Она вовсе не сердится, — отвечаю я.

— Сердится. Она не хочет со мной разговаривать.

— Нет, нет, Шерон, — настаиваю я. — Мама расстроена совсем по другому поводу. А ты ничего плохого не сделала.

— А почему тогда…

— Давай дома потолкуем, — говорю я. — Я все объясню и тебе, и Дейви.

Я всегда был сторонником того, чтобы поддерживать внешнюю иллюзию порядка посреди полного хаоса. Я говорю детям, что мама просто ненадолго уехала, может, на день или два. Она обязательно вернется. Ей просто нужно уладить некоторые вопросы, которые расстраивают ее и не дают покоя.

Далее я привожу стандартный набор уверений: ваша мама по-прежнему любит вас; и я люблю вас; никто из вас ни в чем не виноват; все будет хорошо. Мои дети в это время сидят как каменные. Может, размышляют над тем, что я говорю?

Мы едем в город поужинать. В обычных условиях это было бы радостным событием. Но сегодня царит тишина. Никто ничего не говорит. Мы механически жуем пиццу, потом уходим.

Когда мы возвращаемся, я усаживаю детей за уроки. Я не знаю, делают они их или нет. Я подхожу к телефону и после некоторой внутренней борьбы решаюсь сделать пару звонков.

В Бирингтоне у Джулии друзей нет. Во всяком случае, я о них не знаю. Так что звонить соседям бесполезно. Они все равно ничего не скажут, а история о том, что у нас проблемы, распространится мгновенно. Вместо этого я пробую дозвониться Джейн, той самой подруге, у которой Джулия якобы провела ночь в четверг. Никто не отвечает.

Затем я звоню родителям Джулии. К телефону подходит тесть. После разговора о погоде и детях становится ясно, что ничего интересного он мне не сообщит. Я делаю вывод, что родители Джулии не в курсе, но прежде чем я успеваю закончить разговор, старик спрашивает:

— А Джулия не подойдет к телефону?

— Нет. Собственно, поэтому я и звоню.

— Вот как? Ничего не случилось, надеюсь? — спрашивает он.

— Боюсь, что случилось, — говорю я. — Джулия уехала вчера, пока мы с Дейвом ходили в поход. И я подумал, может, она вам звонила?

Тесть тут же передает тревожную весть жене. Теща хватает трубку.

— Почему она уехала?

— Не знаю.

— Послушай, я знаю свою дочь — она бы не уехала без весомой причины, — заявляет мать Джулии.

— Она лишь оставила записку, где сказано, что она уезжает на некоторое время.

— Что ты с ней сделал?! — вопит теща.

— Да ничего! — клянусь я, ощущая себя разоблаченным лжецом.

Затем трубку берет тесть и спрашивает меня, обратился ли я в полицию. Он предполагает, что Джулия может быть похищена. Я говорю, что это очень маловероятно, потому что моя мать видела, как она уезжала и никто при этом не приставлял ей пистолет к голове.

Наконец я говорю:

— Если у вас будут известия от нее, пожалуйста, позвоните мне. Я очень беспокоюсь.

Час спустя я все-таки звоню в полицию. Но, как я и ожидал, они не готовы мне помочь, пока я не представлю свидетельства каких-либо преступных деяний. Я укладываю детей спать.

Ночью я лежу в постели и гляжу в потолок. И вдруг слышу, что к дому поворачивает машина. Я вскакиваю и бегу к окну. Но фары освещают улицу. Просто кто-то развернулся. Машина уезжает.

 

Утро понедельника — полный кавардак.

Начинается с того, что Дейви пытается приготовить себе, мне и Шерон завтрак. Это, конечно, прекрасное проявление ответственности и заботы, но он только все портит. Пока я принимаю душ, он пытается печь блины. Я уже наполовину выбрит, когда слышу грохот. Я бегу на кухню и вижу, что Дейв и Шерон толкаются. На полу валяется сковорода и куски теста — черные с одной стороны, сырые с другой.

— Эй! Что тут у вас происходит? — кричу я.

— Это все из-за нее! — орет Дейв.

— Ты сам его испортил! — огрызается Шерон.

— Это не я!

От плиты взвивается вонючий дым — на нее что-то пролили. Я подхожу и выключаю ее.

Шерон обращается ко мне:

— Я просто хотела помочь. Но он мне не дал. — Тут она поворачивается к Дейву. — Даже я умею печь блины!

— Хорошо, раз вы оба хотите помочь, помогите навести порядок, — говорю я.

Когда какое-то подобие порядка восстановлено, я кормлю детей холодной кашей. Опять мы едим молча.

Все идет наперекосяк и с опозданием. Шерон не успевает на школьный автобус. Я выставляю Дейва за дверь и иду за дочерью, чтобы отвезти ее в школу. Она лежит на кровати.

— Готова, как всегда, мисс Рого?

— Я не могу идти в школу, — говорит она.

— Почему?

— Я заболела.

— Шерон, ты должна идти в школу, — говорю я.

— Но я заболела! — упрямится она.

Я сажусь на край кровати.

— Я знаю, что ты расстроена. Я тоже расстроен, — говорю я ей. — Но ты должна пойти в школу. Я не могу остаться дома с тобой и одну тебя оставить не могу. Выбирай: ты можешь побыть день у бабушки или пойти в школу.

Шерон садится на кровати. Я прижимаю ее к себе.

Через минуту она говорит:

— Лучше пойду в школу.

Я снова крепко обнимаю ее и говорю:

— Молодец! Я знал, что ты сделаешь правильный выбор.

Когда я доставляю детей в школу и сам добираюсь на работу, уже девять часов. Я вхожу в кабинет, и Фрэн машет мне телефонограммой. Она от Хилтона Смита и помечена дважды подчеркнутым словом «срочно».

Я звоню ему.

— Вы почти вовремя, — говорит Хилтон. — Я искал вас час назад.

Я закатываю глаза.

— В чем проблема, Хилтон?

— Ваши люди сидят на сотне сборочных узлов, которые мне нужны, — говорит Смит.

— Хилтон, мы ни на чем не сидим, — возражаю я.

Он повышает голос:

— Так почему они не у меня?! Я не могу отправить заказ, потому что ваши люди задерживают меня!

— Давайте конкретные данные, я проверю, — отвечаю я.

Он называет мне какие-то цифры, и я их записываю.

— Но этого мало, дружище, — говорит Хилтон. — Вы должны гарантировать, что мы получим эти узлы к концу дня — я имею в виду, все 100 штук, а не 87 или даже 99. Все. Я не стану заставлять своих людей дважды перенастраивать конвейер из-за вашей нерасторопности.

— Послушайте, мы постараемся, но никаких гарантий я дать не могу, — говорю я.

— Вот как? Тогда поставим вопрос иначе, — говорит он. — Если мы не получим все 100 узлов сегодня, я пожалуюсь Пичу. А насколько я знаю, у вас и так проблемы.

— Послушайте, дружище, мои отношения с Пичем вас не касаются, — говорю я. — И почему вы решили, что можете угрожать мне?

Пауза затягивается так надолго, что я уже собираюсь положить трубку.

И тут он говорит:

— Может быть, вам следует почитать почту.

— Что вы имеете в виду?

Я почти слышу, как он улыбается.

— Просто пришлите мне мои узлы к концу дня, — слащавым тоном произносит Хилтон. — Всего доброго.

Я вешаю трубку.

«Странно», — бормочу я.

Я прошу Фрэн вызвать ко мне Боба Донована и сообщить остальным менеджерам, что в десять совещание. Приходит Донован, и я поручаю ему выяснить, почему задерживается отправка узлов на завод Смита. Почти что скрипя зубами, я приказываю ему обеспечить отправку узлов сегодня же. Я стараюсь забыть о звонке, но не могу. Наконец я спрашиваю у Фрэн, не приходило ли в последнее время по почте что-нибудь такое, что мог иметь в виду Смит. Минуту она думает, потом лезет в папку.

— Этот приказ поступил в пятницу, — говорит она. — Похоже, Смит получил повышение.

Я беру приказ. Он подписан Биллом Пичем. Смит назначен на недавно введенную должность производственного директора филиала. Назначение вступает в силу в конце недели. Все директора заводов отныне напрямую подотчетны Смиту, который «особое внимание будет уделять повышению эффективности производства с упором на снижение себестоимости продукции».

Я начинаю петь:

«Ох, какое прекрасное утро…»

Если я и ожидал от своих менеджеров какого-либо энтузиазма в отношении тех уроков, которые я выучил за выходные… то не получаю его. Может, я думал, что стоит мне только рассказать о своих открытиях, как все дружно и мгновенно поверят в их справедливость? Но так не получается. Мы — я, Лу, Боб, Стейси и Ральф Накамура, который ведает на заводе обработкой информации, — сидим в конференц-зале. Я стою рядом со стендом, на котором закреплены большие листы ватмана, и в процессе объяснения рисую схемы. Битых два часа я пытаюсь втолковать им суть дела. Уже почти время ленча, но никто из присутствующих, похоже, еще до конца не вник.

Я вижу, что моим менеджерам неясно, зачем я все это им рассказываю. Ну, может быть, в глазах Стейси мерцает слабый огонек понимания. Боб Донован выжидает, хотя интуитивно он что-то наверняка уловил. Ральф вряд ли понимает, о чем вообще идет речь. А Лу только хмурится. Один сторонник, один колеблющийся, один непонимающий и один скептик.

— Так, в чем проблема? — спрашиваю я.

Они переглядываются.

— Ну, говорите. А то выглядит так, что я только что доказал вам, что дважды два четыре, а вы мне не верите. — Я смотрю в упор на Лу. — Что вас смущает?

Лу качает головой:

— Я не знаю, Эл. Это просто… Вот вы рассказали нам, что поняли все это, наблюдая за группой ребятишек в лесу.

— И что в этом плохого?

— Ничего. Но откуда вы знаете, что все действительно применимо к нашему заводу?

Я отворачиваю несколько листов, пока не нахожу тот, где выписаны названия феноменов, которые Иона упомянул в последнем нашем разговоре.

— Посмотрите сюда: в нашей работе есть статистические флуктуации? — спрашиваю я.

— Есть, — отвечает Лу.

— А зависимые события на нашем заводе есть?

— Есть, — снова соглашается он.

— Что и подтверждает правильность моих выводов, — говорю я.

— Нет, минуточку, — произносит Боб. — Роботы статистическим флуктуациям не подвержены. Они всегда работают в одном и том же ритме. Их постоянство, собственно, одна из причин, почему мы купили эти штуковины. И мне казалось, что вы с этим Ионой собирались говорить прежде всего о роботах.

— Я согласен с тем, что колебания времени производственного цикла у роботов почти равны нулю, когда они работают, — говорю я. — Но ведь у нас не только роботы задействованы — они всего лишь один этап производства. На других же производственных этапах присутствуют оба феномена. И помните, наша цель не в том, чтобы сделать эффективными роботов, а в том, чтобы повысить эффективность всей системы. Разве вы не согласны, Лу?

— Боб, наверное, все-таки прав. У нас здесь много автоматических станков, так что время производства должно быть почти что постоянным, а не колебаться.

Стейси, не выдержав, поворачивается к нему:

— Но ведь Алекс говорит о…

В этот момент дверь конференц-зала открывается. В комнату заглядывает Фред, один из диспетчеров, и смотрит на Боба Донована.

— Можно вас на минутку? Это насчет работы для Хилтона Смита.

Боб встает, чтобы выйти, но я приглашаю Фреда войти. Хочешь не хочешь, но мне тоже нужно знать об этом «кризисе» с Хилтоном Смитом. Фред объясняет, что узлы должны пройти еще через два участка, прежде чем будут готовы к отправке.

— Сегодня их отправить возможно? — спрашиваю я.

— Проблематично, но мы попробуем, — говорит Фред. — «Челнок» отъезжает в пять часов.

«Челноком» у нас называют частную фирму грузоперевозок, которой пользуются все наши заводы для перевозки деталей и запчастей.

— Пять часов — последняя на сегодня возможность отправить груз Смиту, — говорит Боб. — Если не успеем, следующий рейс будет только завтра после обеда.

— А что еще нужно сделать? — спрашиваю я.

— Какие-то части должны доставить с участка Питера Шнелля. Потом сварочные работы, — отвечает Фред. — Сварку мы собираемся доверить одному из роботов.

— Ах да, роботы, — произношу я. — И вы думаете, у нас есть шансы?

— Согласно нормативам, люди Пита должны изготавливать каждый час детали для двадцати пяти узлов, — говорит Фред. — И робот, насколько я знаю, за час тоже может выполнить всю сварку для двадцати пяти узлов.

Боб спрашивает, как подаются детали роботу. В обычной ситуации, поясняет Фред, детали, произведенные людьми Пита, доставлялись бы роботу раз в день или после изготовления всей партии.

Мы так долго ждать не можем. Робот должен приступить к работе как можно раньше.

— Я договорюсь, чтобы детали с участка Пита доставляли каждый час, — говорит Фред.

— Хорошо, — отвечает Боб. — А как скоро Пит может начать?

— В полдень, так что у нас есть пять часов.

— Вы же знаете, что смена Пита заканчивается в четыре, — уточняет Боб.

— Да, я же и говорил, что проблематично, но попробовать можно. Ведь другого выхода нет, верно?

Эта ситуация подсказывает мне идею.

— Вот вы не знали, что делать с тем, о чем я рассказывал вам утром, — говорю я собравшимся у меня менеджерам, — но если то, что я говорил, правда, мы увидим следствия этого в сегодняшней работе. Я прав?

Все кивают.

— И если мы знаем, что Иона прав, было бы глупостью с нашей стороны продолжать работать так, как мы работали до сих пор, верно? Поэтому я хочу, чтобы вы сами увидели, что у нас происходит. Вы говорите, Пит начинает в полдень?

— Да, — отвечает Фред. — Сейчас у них в цеху обед. Они закончили работу в одиннадцать тридцать. Значит, начнут в двенадцать. А робот начнет работу в час, когда поступят первые материалы.

Я беру бумагу и карандаш и начинаю чертить простую таблицу.

— Должно быть сделано сто узлов за пять часов не меньше. Хилтон говорит, что частями не примет. То есть если мы не сможем сделать всю партию, то ничего сегодня не отгрузим. Считается, что люди Пита могут делать двадцать пять деталей в час, — продолжаю я. — Но это не значит, что каждый час они будут изготавливать ровно двадцать пять деталей. За какой-то час чуть меньше, за какой-то чуть больше.

Я оглядываюсь — все внимательно слушают.

— Таким образом, здесь имеют место статистические флуктуации, — говорю я. — Но, усредняя, мы планируем, что с полудня до четырех участок Пита должен выпустить сотню деталей. Робот, с другой стороны, работает без флуктуаций. Он запрограммирован на то, чтобы выпускать двадцать пять изделий в час — не больше и не меньше. У нас также есть зависимые события, поскольку робот не может начать сваривать узлы, пока с участка Пита не поступят необходимые комплектующие. Робот, таким образом, не может начать работать раньше часа, — продолжаю я, — но к пяти часам, когда уйдет последний грузовик, узлы уже должны быть погружены. Итак, данная таблица показывает, чего мы хотим и ожидаем…

Я демонстрирую им законченный график работы, который выглядит так:

— Я хочу, чтобы Пит примерно в такой же форме вел точный учет того, сколько каждый час будет выпускаться деталей, — говорю я. — Фред пусть фиксирует выработку робота. И помните: никаких приписок и искажений. Мне нужны реальные цифры. Договорились?

— Хорошо, никаких проблем, — обещает Фред.

— Кстати, вы действительно верите, что мы сможем сегодня отгрузить сто узлов? — спрашиваю я.

— Дело за Питом, — отвечает Боб. — Если он справится, то почему бы нет?

— Вот что я вам скажу, — говорю я Бобу. — Спорим на десятку, что не получится?

— Вы серьезно? — удивляется Боб.

— Еще как.

— Согласен, — говорит Боб.

Пока все обедают, я звоню Хилтону Смиту. Хилтон тоже обедает, но я оставляю для него сообщение. Я говорю его секретарше, что узлы будут доставлены завтра. Это самое большее, что мы можем сделать, если только он не захочет оплатить специальную доставку. (Зная его радение за снижение себестоимости, я уверен, что Хилтон на это не пойдет).

Сделав звонок, я сажусь и думаю о своей семейной жизни. От Джулии по-прежнему нет новостей. Я волнуюсь за нее и злюсь, но что я могу сделать? Не патрулировать же улицы в ее поисках. Она может быть где угодно. Мне нужно просто проявить терпение. Со временем она даст о себе знать. Или ее адвокат. А пока мне надо позаботиться о детях.

Фрэн входит с очередной телефонограммой.

— Мне это передала другая секретарша, когда я вернулась с обеда. Пока вы разговаривали, вам был звонок от Дэвида Рого. Это ваш сын?

— Да, а что за проблема?

— Он беспокоится, что не сможет попасть домой из школы. Ваша жена в отъезде?

— Да, уехала на несколько дней, — отвечаю я. — Фрэн, вот у вас тоже двое детей… Как вам удается совмещать работу и уход за ними?

Она смеется:

— Это нелегко. Хотя, с другой стороны, я не столько работаю, сколько вы. На вашем месте я обратилась бы к кому-нибудь за помощью, пока ваша жена не вернется.

Когда она выходит, я снова снимаю трубку:

— Алло, мама? Это Алекс.

— Новостей от Джулии нет? — спрашивает она.

— Нет, — говорю я. — Послушай, мама, ты не откажешься пожить у нас, пока Джулия не вернется?

В два часа я потихоньку сбегаю, чтобы перевезти мать к себе домой до возвращения детей из школы. Когда я приезжаю к ней, она ждет меня в дверях с двумя чемоданами и четырьмя картонными коробками, в которые упакована половина содержимого ее кухни.

— Мама, у нас дома тоже есть кастрюли и сковородки, — говорю я.

— Они не такие, как мои, — возражает она.

Мы все загружаем в машину, потом, приехав ко мне, выгружаем. Мать остается ждать детей из школы, а я поскорей возвращаюсь на завод.

Примерно в четыре часа, к концу работы первой смены, я спускаюсь в офис Боба Донована, чтобы узнать, как продвигается дело с заказом Смита. Боб ждет меня.

— Здравствуйте, здравствуйте! — весело говорит он, когда я открываю дверь и вхожу. — Как приятно, что вы заглянули.

— Чему вы так радуетесь? — спрашиваю я.

— Я всегда радуюсь, когда люди, которые должны мне деньги, оказываются рядом, — говорит Боб.

— Что такое? — спрашиваю я. — С какой это стати я должен вам деньги?

Боб вытягивает руку и делает характерный жест пальцами.

— Давайте-давайте! Только не говорите, что забыли о нашем пари. Десять баксов, помните? Я только что разговаривал с Питом — его люди вот-вот закончат сотню деталей. Так что робот должен без проблем выполнить весь заказ для завода Смита.

— Вот как? Что ж, если это правда, я не прочь и проиграть, — отвечаю я ему.

— Так вы признаете свое поражение?

— Никоим образом. Пока все сто узлов не будут погружены на пятичасовой грузовик.

— Как хотите, — говорит Боб.

— Давайте лучше пойдем посмотрим, как там обстоят дела на самом деле, — предлагаю я.

Мы идем в офис Пита мимо робота, который озаряет все вокруг искрами сварки. С другой стороны подходят двое рабочих. Они тоже останавливаются возле робота и смеются, выкрикивая:

— Мы сделали этого робота!

— Наверное, они с участка Пита, — предполагает Боб.

Мы улыбаемся, проходя мимо них. Конечно, никого они не «сделали», но какая разница. Пусть порадуются. Мы с Бобом продолжаем путь в офис Пита — небольшую железную будку посреди станков.

— Привет, — говорит Пит, когда мы входим. — Мы все-таки сделали для вас эту работу.

— Хорошо, Пит. Но вы должны были вести почасовой учет, — напоминаю я.

— А, да. Только куда я его засунул? — Он роется в бумагах на столе, не переставая говорить. — Видели бы вы моих ребят сегодня! Они шевелились как следует. Я им не переставая внушал, как важно выполнить этот заказ именно сегодня, и они действительно постарались. Вы же знаете, как это бывает. К концу смены темп обычно снижается. Но сегодня — другое дело. Они очень гордились собой, когда все сделали.

— Да, мы заметили, — говорит Боб.

Пит кладет перед нами бумажку с учетом выработки по часам.

Мы читаем:

— Значит, за первый час вы сделали только девятнадцать деталей, — констатирую я.

— Да, пока раскачались, да еще один из рабочих опоздал с обеда, — говорит Пит. — Но ровно в час мы отправили девятнадцать готовых деталей, чтобы робот мог начать.

— В течение второго часа вы опять недовыполнили норму на четыре штуки, — говорит Боб.

— Ну и что? Зато смотрите, как мы работали потом, — говорит Пит. — За третий час мы перекрыли норму на три детали. А когда я увидел, что мы все еще отстаем от графика, то обошел каждого и сказал, как важно успеть сделать сто этих штуковин до конца смены.

— И каждый стал работать еще быстрее?

— Ну да, — говорит Пит. — И мы сумели компенсировать медленное начало.

— Да, за последний час сделаны тридцать две детали, — говорит Боб. — Что скажете, Эл?

— Пойдем посмотрим теперь, как дела у робота, предлагаю я.

В пять минут шестого робот все еще варит узлы. Донован нервно ходит кругами. Появляется Фред.

— Может, грузовик подождет? — спрашивает Боб.

— Я просил водителя, но он не может ждать. Ему еще надо сделать несколько остановок, и если он будет нас дожидаться, то всюду опоздает, — говорит Фред.

Боб поворачивается к машине:

— Что такое с этим дурацким роботом? Он же получил все необходимые детали.

Я хлопаю Боба по плечу.

— Вот, смотрите, — говорю я ему.

Я показываю таблицу, где Фред фиксировал почасовую выработку робота. Затем я достаю из нагрудного кармана такую же таблицу, полученную от Пита, и подгибаю ее снизу, чтобы мы могли сложить две таблицы в одну. Вместе они выглядят так:

рис. 0195_2

— Видите, — говорю я Бобу, — за первый час люди Пита сделали девятнадцать деталей. Робот мог бы обработать двадцать пять узлов, но ему доставили меньше — он и сделал меньше. Таким образом, производительность робота за первый час составила те же девятнадцать штук.

— То же получилось и на втором часу, — говорит Фред. — Пит выпустил двадцать одну деталь, и робот смог сделать столько же узлов.

— Каждый раз, когда Пит отставал от графика, то же происходило и с роботом, — говорю я. — Но вот когда Пит выдал двадцать восемь деталей, робот смог сделать только двадцать пять. Значит, когда поступила последняя партия из тридцати двух деталей, у робота оставались еще три неготовых узла из предыдущей партии. Поэтому он не смог сразу начать работу с последней партией.

— Да, теперь понятно, — говорит Боб.

— Смотрите, — замечает Фред. — Самое большое отставание у Пита за все время было десять деталей. Забавно, что именно столько узлов мы не успели сделать в срок.

— Это и есть следствие того математического принципа, о котором я толковал сегодня утром, — говорю я. — Максимальное отклонение предшествующей операции становится начальным значением для последующей.

Боб тянется в карман за бумажником.

— Да, пожалуй, это я должен вам десять баксов, — говорит он.

— Знаете что, — отвечаю я. — Лучше отдайте эти деньги Питу, чтобы он мог угостить своих работяг кофе или еще чем-нибудь, — это небольшая благодарность за сегодняшний ударный труд.

— Да, это хорошая идея, — соглашается Боб. — Жалко только, что отгрузить сегодня не удалось. Надеюсь, это не навлечет на нас больших бед.

— Сейчас нам некогда волноваться об этом, — говорю я. — Мы получили немалую пользу, научившись кое-чему. Но скажу вам еще одну вещь: нам стоит разобраться с существующей здесь системой поощрения.

— То есть?

— Не понимаете? Ведь это неважно, что Пит и его ребята сделали сто деталей сегодня, — заказ-то остался не выполнен, — говорю я. — Но они считают себя героями. Мы тоже считали их таковыми, а это неправильно.

 

Вечером, когда я возвращаюсь домой, дети встречают меня в дверях. Сзади стоит мать, из кухни валит пар. Я предполагаю, что это готовится ужин и что у матери все под контролем. Лицо Шерон прямо сияет.

— Угадай что! — восклицает она.

— Сдаюсь.

— Мама звонила, — говорит Шерон.

— Правда?!

Я смотрю на свою мать. Та качает головой.

— Дейви снял трубку, — говорит она. — Я с ней не разговаривала.

Я снова поворачиваюсь к Шерон:

— И что мама сказала?

— Она сказала, что любит Дейви и меня, — отвечает Шерон.

— И еще она сказала, что пока не может приехать, но что нам не нужно беспокоиться, — добавляет Дейв.

— Она сказала, когда вернется? — спрашиваю я.

— Я спросил, — говорит Дейви. — Но она сказала, что пока не знает.

— А ты узнал номер, чтобы я мог ей позвонить?

Сын стоит потупившись.

— Дейвид! Я же просил тебя узнать номер, если мама позвонит!

— Я спросил, — мямлит он, — но… она не захотела мне сказать.

— А-а.

— Прости, пап.

— Все в порядке, Дейв. Спасибо, что попытался.

— А почему бы нам не сесть поужинать? — задорно произносит мать.

На этот раз ужин не проходит в молчании. Моя мать все время говорит, изо всех сил стараясь развеселить нас. Она рассказывает истории о Великой депрессии и о том, как нам повезло, что у нас есть хотя бы еда.

Во вторник утром, объединив усилия, мы с матерью вовремя отправляем детей в школу, и мне удается не опоздать на работу. В 8:30 Боб, Стейси, Лу и Ральф уже сидят в моем кабинете, и мы обсуждаем вчерашний опыт. Я замечаю, что сегодня они уже куда более внимательны. Вероятно, потому, что воочию увидели доказательство того, как идея прижилась у нас на заводе.

— Сочетание зависимости и флуктуаций — вот с чем нам приходится ежедневно иметь дело, — говорю я им. — Я думаю, именно этим объясняется, почему мы опаздываем со многими заказами.

Лу и Ральф изучают две таблицы, составленные нами вчера.

— А что было бы, если бы на второй операции работал не робот, а живые люди? — спрашивает Лу.

— Был бы еще один набор флуктуаций, который еще более усложнил бы картину, — говорю я. — Не забывайте, что здесь мы имели дело только с двумя операциями. Можете себе представить, что получается, когда мы имеем зависимую последовательность десяти или пятнадцати операций, у каждой из которых свой набор флуктуаций, — и это для изготовления одной только детали. А некоторые наши изделия состоят из сотен деталей.

Стейси озабоченно спрашивает:

— Как же можно в принципе управлять этим процессом?

— Это вопрос на миллиард долларов, — отвечаю я. — Как можно контролировать пятьдесят тысяч — а может, и пятьдесят миллионов — кто знает? — переменных, вовлеченных в производственный процесс?

— Нам пришлось бы купить новейший суперкомпьютер, только чтобы отслеживать их, — отвечает Ральф.

Я возражаю:

— Новый компьютер нас не спасет. Обработка данных сама по себе контроля нам не даст.

— Может, увеличить нормативное время реализации? — спрашивает Боб.

— Вы действительно думаете, что увеличение времени на реализацию позволило бы нам успеть выполнить вчерашний заказ для завода Хилтона Смита? — спрашиваю я его. — Как давно мы знали об этом заказе?

Боб ходит взад-вперед.

— Я не спорю. Я только говорю, что у нас был бы какой-то резерв времени, чтобы компенсировать задержки.

Тут вмешивается Стейси:

— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.

— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.

Все поворачиваются ко мне.

— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.

— Но так делают все, — произносит Боб.

— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.

— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.

Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.

— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.

— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.

— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.

Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.

— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?

— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.

— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.

— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».

Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.

— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?

— Понятно, — отвечаю я.

— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.

— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.

— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.

Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:

— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?

— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?

— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.

— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именно он определял скорость нашего отряда.

— Так где вы должны поддерживать равновесие? — спрашивает Иона.

— А, понимаю, — говорит Стейси. — Идея в том, чтобы сделать поток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.

— В сущности, да, — соглашается Иона. — На самом деле поток должен быть чуть меньше спроса.

— Почему? — удивляется Лу.

— Потому, что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшится, вы потеряете деньги, — говорит Иона. — Но это уже тонкости. А если говорить фундаментально, то да, поток в «узком месте» должен быть равен спросу.

Боб Донован вклинивается в разговор.

— Извините меня, но я полагал, что «узкие места» — вещь плохая, — говорит он. — От них нужно по возможности избавляться, верно?

— Нет, «узкие места» необязательно плохи или хороши, — отвечает Иона. — Они просто существуют. И я предлагаю вам там, где они есть, использовать их как средство контроля за потоком продукции через систему на рынок.

Я мысленно соглашаюсь со словами Ионы, вспоминая, как сам использовал Герби в качестве средства управления поведением отряда во время похода.

— А теперь мне нужно бежать, — говорит Иона, — потому что я выбрался поговорить с вами только в перерыве во время презентации, и перерыв заканчивается.

— Иона, прежде чем вы уйдете, скажите… — вклиниваюсь я.

— Да?

— Каким должен быть наш следующий шаг?

— Прежде всего ответьте, у вас на заводе есть «узкие места»?

— Мы не знаем, — говорю я.

— Вот это и есть ваш следующий шаг. Вы должны выяснить этот вопрос, потому что он кардинально меняет всю вашу систему управления ресурсами.

— А как их искать, эти «узкие места»? — спрашивает Стейси.

— Это очень просто, но объяснять у меня нет времени. Попробуйте сами разобраться.

Я говорю:

— Хорошо, мы попробуем, но…

— Всем привет, — говорит Иона. — Звоните, когда узнаете, есть ли у вас «узкие места».

В телефоне слышится щелчок, затем — неясный гул.

— Ну… и что теперь? — спрашивает Лу.

— Будем рассматривать все имеющиеся у нас ресурсы и сравнивать их мощности с требованиями рынка, — говорю я. — Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узкое место».

— И что нам делать, если найдем? — спрашивает Стейси.

— Думаю, примерно то же, что я делал во время похода, — отвечаю я. — Переместим ресурсы так, чтобы «узкое звено» оказалось в начале производственной цепи.

— У меня вопрос, — говорит Лу. — Что будет, если мощность наименее производительного из наших ресурсов окажется больше рыночного спроса?

— Значит, наша бутылка без горла, — шучу я.

— Но остаются какие-то пределы, — говорит Стейси. — У бутылки есть стенки. Просто они шире, чем рыночный спрос.

— И если так действительно получится? — настаивает Лу.

— Тогда не знаю, — отвечаю я. — Но не будем загадывать — может, «узкие места» все-таки есть.

— Итак, все на поиски «Герби», — говорит Ральф. — Если он существует.

— Да, и поскорее, пока мы не заговорили друг друга до смерти, — добавляет Боб.

Несколькими днями позже я вхожу в конференц-зал и всюду вижу бумаги. Большой стол завален компьютерными распечатками и папками. В углу установлен монитор, рядом с ним без устали работает принтер, из которого без конца лезет бумага. Мусорные корзины переполнены. Как и пепельницы. Повсюду кофейные чашки, пустые пакетики из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет и печенья и прочий мусор.

Вот во что мы превратили наш штаб, занимаясь поисками «Герби». Мы его еще пока не нашли. И начинаем уставать.

За дальним концом большого стола сидит Ральф Накамура. Он сам, его программисты и база данных, которой он ведает, занимают важное место в поисках.

Войдя, я вижу, что Ральф чем-то недоволен. Он нервно приглаживает редеющие волосы.

— Так быть не должно, — говорит он Стейси и Бобу. Тут он замечает меня. — А, вы вовремя. Знаете, что мы только что сделали?

— Нашли «Герби»? — спрашиваю я.

— Нет. Мы только что потратили два с половиной часа машинного времени на расчет запроса по станкам, которые не существуют.

— Зачем? — интересуюсь я.

Ральф начинает говорить что-то бессвязное. Боб останавливает его:

— Подождите минутку. Дайте я объясню. Дело в том, что они наткнулись на несколько технологических маршрутов, где упоминаются старые фрезерные станки, которыми мы давным-давно не пользуемся…

— Мы не только не пользуемся ими, — вмешивается Ральф. — Выяснилось, что они уже больше года назад проданы.

— Все в цеху знают, что этих станков больше нет, так что никаких проблем не возникало, — говорит Боб.

Вот такая работа. Мы пытаемся вычислять спрос по каждому ресурсу, каждой единице оборудования, имеющейся на заводе. Иона сказал, что «узкое место» — это любой ресурс, производительность которого равна рыночному спросу или меньше его. Чтобы выяснить, есть ли у нас такое «узкое звено», мы пришли к выводу, что сначала нам нужно узнать общий рыночный спрос на продукты, выходящие за стены нашего предприятия. А затем следует определить, какую долю времени каждый ресурс должен работать на удовлетворение данного спроса. Если число доступных для производства часов (за вычетом времени на техническое обслуживание, на обеды и прочие перерывы для людей, работающих на этом оборудовании, и т. д.) равно или меньше требуемого числа часов, мы будем знать, что нашли «Герби».

Чтобы получить представление об общем рыночном спросе, нам просто нужно было сопоставить данные, которыми располагаем — невыполненных заказах, и добавить к ним прогноз на новые продукты и запчасти. Это дало полную номенклатуру работы завода, включая то, что мы «поставляем» другим заводам и филиалам компании.

Сделав это, мы рассчитываем часы, которые должен вложить в производство каждый рабочий центр. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов. Например, рабочий центр составляют десять сварщиков, обладающих примерно одинаковой квалификацией. Другой рабочий центр образуют, скажем, четыре одинаковых станка. Четыре станочника, которые их настраивают и на них работают, — еще один рабочий центр, и т. д.

Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.

Вчера, например, мы выяснили, что спрос на работу литьевых формовочных машин составляет 260 часов в месяц — столько этим станкам нужно для изготовления всех необходимых деталей. Допустимое время работы на этих машинах составляет примерно 280 часов в месяц. Это значит, что по этим машинам у нас есть даже резервы.

Но чем глубже мы вникаем в это, тем больше замечаем, что точность собираемых нами данных далека от идеальной. Мы обнаруживаем материалы, не соответствующие технологическим процессам, технологические процессы, которые давно не применяются или для которых уже нет машин, и т. д.

— Проблема в том, — говорит Стейси, — что многие свежие данные попросту остались не востребованы и утратились в спешке, в которой нам приходилось работать.

— Да уж, учитывая изменения производственных процессов, массовые перемещения людей и все остальное, что в последнее время у нас творится, чертовски трудно за чем бы то ни было уследить, — соглашается Боб.

Ральф качает головой:

— Для сверки всех данных и их обновления могут потребоваться месяцы!

— Если не годы, — бормочет Боб.

Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я наконец их открываю, то вижу, что все смотрят на меня.

— Ясно, что столько времени у нас нет, — говорю я. — У нас остается лишь десять недель, чтобы предпринять что-то, прежде чем Пич даст свисток. Я знаю, что мы на правильном пути, но в самом начале. Нам нужно принять тот факт, что точных сведений у нас нет и не будет.

— Тогда я должен напомнить вам старый программистский афоризм, — произносит Ральф. — Мусор введешь — мусор выйдет.

— Минуточку, — говорю я. — Возможно, мы чересчур методичны. Поиск по базе данных — не единственный способ найти нужный ответ. Может быть, существует более быстрый способ выявить «узкое место» или хотя бы кандидатов на это звание? В походе мне было ясно, кто идет медленнее других. Может, у кого-либо из вас есть какие-то догадки насчет того, что на нашем заводе может играть роль Герби?

— Но ведь мы даже не знаем, есть ли у нас такой «Герби», — говорит Стейси.

Боб сидит, задумавшись. Его рот полуоткрыт, словно он собирается что-то сказать. Наконец он произносит: Слушайте, я работаю на этом заводе больше двадцати лет. Я думаю, что знаю, откуда идут проблемы. Я постараюсь составить список тех участков производства, где может быть дефицит мощностей. По крайней мере, это сузит круг поисков и сэкономит время.

Стейси поворачивается к нему.

— Знаете, вы подсказали мне идею, — говорит она. — Я спрошу у диспетчеров. Они наверняка могут сказать, каких деталей чаще всего не хватает и в каких цехах они их обычно ищут.

— И что это даст? — спрашивает Ральф.

— Детали, которых чаще всего не хватает, — это наверняка те самые детали, которые проходят через «узкое место», — отвечает Стейси. — И в том цеху, где диспетчеры ищут эти детали, мы наверняка найдем нашего неуловимого «Герби».

Я выпрямляюсь в кресле:

— Да, это разумно.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

— Я скажу вам, о чем сам сейчас думал, — говорю я. — В походе можно было выявить наиболее медлительных мальчиков по разрывам в колонне. Чем медленнее мальчик шел, тем большее расстояние отделяло его от идущего перед ним. А бреши эти в моей модели соответствуют запасам.

Боб, Ральф и Стейси удивленно смотрят на меня.

— Не улавливаете? — спрашиваю я. — Если «Герби» у нас есть, перед ним наверняка скопилась масса незавершенных деталей.

— Да, но огромные запасы у нас тут повсюду, — отвечает Боб.

— Значит, надо найти самую большую кучу, — говорю я.

— Правильно! — восклицает Стейси. — Это будет еще один верный признак.

— А вы что думаете, Ральф? — спрашиваю я.

— Думаю, попробовать стоит, — соглашается он. — Когда нам удастся сузить круг поисков до хотя бы трех-четырех рабочих центров, потом будет нетрудно сверить наши находки с заложенными в базу данными — для надежности.

Боб смотрит на Ральфа и шутливо произносит:

— Да, мы только что видели, какая тут надежность.

Но Ральф принимает замечание всерьез и несколько смущается.

— Что ж, мне приходится работать с тем, что есть, — отвечает он. — Что я могу сделать?

— Ладно, — говорю я. — Главное, что у нас появились новые методы, которые стоит попробовать. Давайте не будем тратить время на сетования по поводу недостоверных сведений. Приступим к работе.

Подогреваемые энергией новых идей, мы принимаемся за работу, и поиски движутся очень быстро… так быстро, что, когда мы обнаруживаем то, что искали, у меня возникает чувство, будто я на полном ходу врезался в стену.

— Вот он. Привет, «Герби», — говорит Боб.

Мы стоим перед станком NCX-10.

— Вы уверены, что это и есть горлышко нашей бутылки? — спрашиваю я.

— Вот доказательства, — отвечает Боб, указывая на громоздящиеся рядом полуфабрикаты, дожидающиеся неделями, согласно отчету, составленному Ральфом и Стейси и изученному нами примерно час назад.

— Мы разговаривали с диспетчерами, — говорит Боб. — Они утверждают, что деталей от этой машины всегда приходится ждать. То же говорят и начальники участков. А начальник этого участка приобрел себе затычки для ушей, чтобы не слышать бесконечные претензии.

— Но ведь этот станок считается одним из самых продуктивных, — удивляюсь я.

— Так и есть, — говорит Боб. — Он производит эти дефицитные детали, о которых идет речь, с наибольшей скоростью и по наименьшей себестоимости.

— Почему же он «узкое место»?

— Потому что он у нас один такой, — говорит Боб.

— Да, я знаю.

— Видите ли, этот станок у нас всего два года. Пока его не было, то, что может делать он, делали для нас другие станки. Но он один может выполнять операции, для которых раньше приходилось использовать три разных станка.

Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.

— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?

— Когда мы работали по-старому, у нас было больше станков, — поясняет Боб. — Мы имели два станка первого типа, пять станков второго типа и три станка третьего типа.

Я киваю, потому что начинаю понимать.

— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?

— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.

Я медленно обхожу станок.

— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.

— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.

— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!

— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.

— Около шести месяцев, — отвечает Боб.

Я качаю головой.

— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.

— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?

— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.

Я бросаю на станок прощальный взгляд:

— Ладно, хватит.

Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:

— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.

Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.

Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту[1].

Некоторые детали после обработки при обычной температуре нужно обязательно подвергнуть термообработке — продолжительному воздействию высокой температуры. Чаще всего это необходимо для смягчения металла, который в результате некоторых операций может стать слишком твердым и хрупким и потому не поддается дальнейшей машинной обработке.

Поэтому детали — в разных случаях от десятка до пары сотен — закладываются в эти печи и долго «парятся» там — от шести до шестнадцати часов. Затем их еще нужно охладить до нормальной температуры. Короче говоря, весь этот процесс занимает уйму времени.

— И какая здесь проблема? — спрашиваю я. — Нужны печи побольше?

— И да и нет, — отвечает Боб. — Большую часть времени эти печи не заполняются полностью.

— С чем это связано?

— Похоже, тут все дело в диспетчерах, — говорит Боб. — Они вечно прибегают сюда и заставляют нас класть в печь пять штук того-то или дюжину того-то, чтобы им только хватило для сборки какого-то узла. А потом поступает партия в пятьдесят деталей, а мы должны ждать, пока прогреется эта пригоршня.

— И в полную загрузку печи никогда не используются?

— Ну, иногда случается. Однако даже если мы собираем полную погрузочную партию по числу деталей, камера все равно не заполняется.

— Что, партии слишком маленькие?

— Или слишком большие, и приходится для тех деталей, которые не уместились, повторять весть цикл.

— И не бывает так, чтобы все было тютелька в тютельку. Знаете, пару лет назад, — продолжает Боб, — было предложение поставить третью печь — и это решило бы многие проблемы.

— И что произошло?

— Предложение было похоронено на уровне филиала. Они не выделили нужных средств, ссылаясь на низкую эффективность. Предложили лучше использовать имеющиеся мощности. Кроме того, было много шума насчет экономии энергии — новая печь якобы будет сжигать вдвое больше топлива и все такое.

— Хорошо, — говорю я. — Но если бы печи всегда заполнялись согласно нормативу, для удовлетворения спроса нам хватило бы их производительности?

Боб смеется:

— Не знаю. Никогда такого не случалось, чтобы все было согласно нормативу.

У меня возникла идея сделать на заводе примерно то же, что я сделал с колонной скаутов в походе. Я думал, что будет полезно реорганизовать технологические процессы так, чтобы ресурс с наименьшей производительностью был бы первым в цепочке. Все остальные ресурсы размещались бы в порядке возрастания мощности — это позволяло бы бороться со статистическими флуктуациями в условиях зависимости.

И вот я собираю своих помощников у себя в кабинете, чтобы обсудить этот вопрос, и очень скоро становится понятно, что мой грандиозный план идеально разбалансированного завода с «Герби» впереди неосуществим.

— С точки зрения технологии производства, — говорит Стейси, — это невозможно.

— Мы никоим образом даже одного из «Герби», не говоря уже об обоих, не можем выставить вперед технологической цепочки, — подтверждает Боб. — Последовательность операций должна оставаться такой, как она есть сейчас. Тут никакие изменения невозможны.

— Хорошо, я уже и сам это понял, — сознаюсь я.

— Да, цепочка зависимых событий держит нас на крючке, — говорит Лу.

Я слушаю их, и у меня возникает знакомое чувство разочарования, которое приходит всегда, когда перед тобой куча работы, а энергия улетучивается, словно воздух из лопнувшего колеса.

Я говорю:

— Что ж, если последовательность изменить нельзя, тогда, может быть, можно повысить производительность «узких мест», чтобы они перестали быть «узкими местами»?

Стейси спрашивает:

— Но как быть с постепенным нарастанием производительности от начала технологического процесса к концу?

— Мы реорганизуем производство, сократим мощности впереди цепочки и будем постепенно повышать их на каждом этапе производства, — предлагаю я.

— Эл, но ведь здесь перемещением людей не обойдешься. Как увеличить мощности, не добавляя новое оборудование? — спрашивает Боб. — А если мы говорим о новом оборудовании, необходимы капиталовложения. Еще одна печь, еще один станок с ЧПУ… Да это же сколько баксов!

— А денег у нас нет, — вставляет Лу. — Если же мы рассчитываем пойти к Пичу и попросить у него денег на дополнительные мощности, зная, что имеющиеся приносят одни убытки и что компания переживает не лучшие времена… это, мягко говоря, означает, что у нас не все дома.

 

Мы ужинаем, когда моя мать спрашивает меня:

— Ты есть собираешься, Алекс?

— Мама, я уже взрослый и сам решаю, есть мне или нет, — отвечаю я.

Она обижается.

Я говорю:

— Прости, мама, я сегодня немножко не в себе.

— А что случилось, папа? — спрашивает Дейви.

— Понимаешь… это сложно, — отвечаю я. — Давай ужинать. Мне сейчас ехать в аэропорт.

— Ты уезжаешь? — спрашивает Шерон.

— Нет, мне нужно кое-кого привезти, — говорю я.

— Маму? — спрашивает дочка.

— Нет, не маму. Если бы.

— Алекс, объясни своим детям, что тебя мучает, — вмешивается мать. — Их это тоже касается.

Я смотрю на детей и понимаю, что мама права.

— У нас на заводе появились проблемы, которые мы не можем решить, — говорю я.

— А что тот человек, которому ты звонил? — спрашивает мать. — Может, тебе опять с ним поговорить?

— Ты имеешь в виду Иону? Именно его я и собираюсь привезти из аэропорта, — говорю я. — Но я не уверен, что он сможет мне помочь.

Услышав это, Дейви изумленно смотрит на меня.

— Ты хочешь сказать, что все то, чему мы научились в походе — ну, насчет того, что Герби задает скорость всего отряда, — все это неправда?

— Нет, конечно, это правда, Дейви, — говорю я ему. — Проблема в том, что у нас на заводе обнаружились целых два «Герби», причем там, где им быть нежелательно. Это все равно что в нашем походе у Герби был бы брат-близнец, и они оба оказались бы в середине строя. Они всех задерживают, но переместить их мы не можем. Перед ними скапливаются горы запасов. И я не знаю, что нам делать.

— Если вы не можете заставить их работать, вам нужно просто выгнать их, — говорит мать.

— Это не люди, мама, а оборудование, — объясняю я. — Машины уволить нельзя. Тем более что без тех операций, которые они выполняют, нам не обойтись.

— Почему вам не сделать так, чтобы они работали быстрее? — спрашивает Шерон.

— Действительно, папа, — говорит Дейви. — Помнишь, что произошло в походе, когда ты забрал у Герби рюкзак? Может, что-то подобное ты мог бы сделать у себя на заводе?

— Да, но это не так просто, — отвечаю я.

— Алекс, я знаю, что ты сделаешь все возможное, — говорит мать. — Если эти два станка всех задерживают, хотя бы проследи за тем, чтобы они не тратили время попусту.

— Да, все это хорошо, но мне нужно бежать, — говорю я. — Меня не ждите. Ложитесь спать. Увидимся утром.

Я наблюдаю за тем, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Сегодня разговаривал с ним по телефону — он был в Бостоне и собирался лететь в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хочу поблагодарить его за советы, но что ситуация на нашем заводе сложилась совершенно невозможная.

— Почему вы считаете ее невозможной? — спросил Иона.

— Осталось всего два месяца, прежде чем мой босс выскажет совету директоров свои рекомендации. Если бы у нас было больше времени, может, мы смогли бы что-нибудь предпринять, но за два месяца…

— Два месяца — срок вполне достаточный для демонстрации улучшений, — сказал он. — Но вы должны научиться управлять своим заводом на основе существующих в нем ограничений.

— Иона, мы тщательно проанализировали положение…

— Алекс, есть две причины, почему идеи, предложенные мной, не работают. Первая: на то, что производит ваш завод, нет спроса.

— Спрос есть, хотя он сокращается по мере того, как наши цены растут, а уровень обслуживания снижается. Как бы то ни было, невыполненных заказов еще много.

— Я не могу вам помочь также и в том случае, если вы решительно не желаете что-либо менять. Может, вы уже настроились ничего не предпринимать и позволить закрыть завод?

— Мы не хотим сдаваться, — ответил я ему, — но мы не видим других возможностей.

— Ладно. Вы пробовали снять с «узких мест» часть нагрузки, используя другие ресурсы? — спросил он.

— Не получается, — ответил я. — У нас на заводе нет больше ресурсов такого типа.

Он помолчал немного, потом сказал:

— Хорошо, еще один вопрос. В Бирингтоне есть аэропорт?

И вот он здесь, идет ко мне через выход № 2. Он изменил свой маршрут, чтобы провести вечер здесь, в Бирингтоне. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.

— Как долетели? — спрашиваю я.

— Вы когда-нибудь проводили время в консервной банке? — отвечает он вопросом на вопрос и добавляет: — Впрочем, жаловаться я не должен, ведь я еще дышу.

— Спасибо, что приехали, — говорю я ему. — Вы изменили свои планы, хотя я до сих пор не уверен, можно ли нам вообще помочь.

— Алекс, наличие «узкого звена»…

— Двух «узких звеньев», — напоминаю я ему.

— Наличие двух «узких мест» не лишает возможности зарабатывать деньги, — говорит он. — Скорее наоборот. На большинстве заводов «узких мест» нет. У них огромные избытки мощностей. Но «узкие звенья» должны быть — по одному на каждую изготавливаемую деталь.

Иона читает на моем лице изумление.

— Вы поймете это позже. А теперь расскажите мне о своем заводе как можно больше.

Всю дорогу из аэропорта я без остановки рассказываю о наших проблемах. Когда мы подъезжаем к заводу, я паркую свой «бьюик» возле заводоуправления.

В холле нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Все сердечно приветствуют Иону, но, представляя их, я читаю в глазах каждого сомнение, действительно ли этот парень, который так не похож на обычного консультанта, знает, что нам делать.

— Алекс позвонил мне сегодня и рассказал о проблеме с «узкими местами», с которой вы столкнулись у себя на заводе, — говорит Иона. — На самом деле вы переживаете целый комплекс проблем. Но сначала о главном. Судя по словам Алекса, ваша насущная потребность состоит в увеличении выработки и притока оборотных средств. Я прав?

— Если бы мы этого добились, это было бы действительно здорово, — говорит Лу. — Как вы думаете, это возможно?

— Ваши «узкие места» не позволяют поддерживать поток продукции, достаточный для удовлетворения спроса и получения прибылей, — говорит Иона. — Поэтому выход только один: вы должны найти дополнительные мощности.

— Но у нас нет денег на новое оборудование, — отвечает Лу.

— И времени на его инсталляцию, — вторит ему Боб.

— Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу. Я говорю об увеличении производительности только «узких мест».

— Вы имеете в виду, что они должны перестать быть «узкими местами»? — уточняет Стейси.

— Нет, — возражает Иона. — Ни в коем случае. «Узкие места» должны оставаться «узкими местами». Вам нужно увеличить их производительность лишь настолько, чтобы она приблизилась к величине спроса.

— А где взять эти дополнительные мощности? — спрашивает Боб. — Они же не валяются под ногами.

— Вообще-то действительно валяются, — отвечает Иона. — Если вы похожи на большинство заводов, у вас наверняка существуют мощности, которые скрыты от вас только потому, что вы мыслите неправильно. И я предлагаю нам сейчас отправиться в цеха и присмотреться к тому, насколько эффективно вы используете свои «узкие места».

— Почему бы нет? — говорю я. — В конце концов, никто из приезжающих на наш завод не избегает экскурсии по цехам.

Мы надеваем защитные очки и каски и идем на завод — через двойные двери в оранжевое зарево. Сейчас примерно середина второй смены, и в цехах несколько тише, чем днем. Это позволяет хорошо слышать друг друга. Я показываю Ионе различные стадии производства по мере того, как мы их проходим. При этом Иона замечает горы сваленной вокруг незавершенки. Я стараюсь поскорее добраться до нашей цели.

— А вот и станок с ЧПУ — NCX-10, — говорю я.

— Это и есть ваше «узкое звено», верно? — спрашивает Иона.

— Одно из двух, — уточняю я.

— Вы можете мне сказать, почему он сейчас не работает? — спрашивает Иона.

И в самом деле, NCX-10 почему-то простаивает.

Я бормочу:

— М-да, хороший вопрос. Боб, почему NCX-10 простаивает?

Боб смотрит на часы.

— Вероятно, потому, что наладчики десять минут назад ушли на перерыв, — говорит он. — Они должны вернуться через двадцать минут.

— У нас есть договор с профсоюзом, который предусматривает получасовые перерывы через каждые четыре часа работы, — поясняю я Ионе.

— А почему наладчики ушли на перерыв именно сейчас, а не тогда, когда станок работал? — спрашивает Иона.

— Потому что пробило восемь и… — отвечает Боб.

Иона перебивает:

— Минуточку. На любом станке, не являющемся «узким местом», — пожалуйста. В конце концов, избыточные ресурсы так или иначе должны какое-то время простаивать. Поэтому когда рабочие делают перерыв, не так уж страшно. Но в «узких местах» — совсем другое дело.

Он указывает на NCX-10 и продолжает:

Любой станок имеет некоторое ограниченное число часов, доступных для работы. Сколько у этого станка часов работы в месяц — 600, 700?

— Примерно 585, — отвечает Ральф.

— Сколько бы ни было, требуется еще больше, — говорит Иона. — Если вы теряете один из этих часов или даже полчаса, вы теряете их навсегда. Вы не можете возместить это время где-то в другом месте. Общая выработка вашего завода снижается на то количество продукции, которое за потерянное время прошло бы через «узкое место». И это делает ваши перерывы очень дорогостоящими.

— Но мы связаны договором с профсоюзом, — говорит Боб.

— Так объясните им ситуацию, — отвечает Иона. — Они ведь тоже заинтересованы в прибыльности вашего завода. Они же не дураки. Но вам нужно объяснить им так, чтобы они поняли.

Да, думаю я, легче сказать, чем сделать. Хотя, с другой стороны…

Иона обходит вокруг станка, но он не только его изучает. Он рассматривает и другое стоящее рядом оборудование. Вернувшись к нам, он говорит:

— Вы сказали, что у вас на заводе только один станок такого типа. Но ведь это сравнительно новая машина. А где старые станки, которые прежде выполняли те же операции? Они у вас сохранились?

— Некоторые сохранились, от некоторых мы избавились, — неопределенно отвечает Боб. — Они были практически антиквариатом.

— Но у вас осталось хотя бы по одному экземпляру тех машин, которые раньше делали то, что делает теперь этот ваш станок с ЧПУ? — спрашивает Иона.

В разговор вмешивается Лу:

— Простите, но вы же не предлагаете нам вернуться к использованию старого оборудования?

— Если оно еще работоспособно, то почему нет? Да, предлагаю, — отвечает Иона.

Лу изумленно моргает и говорит:

— Но я не уверен, что это позитивно отразится на наших показателях себестоимости. Работа этих старых машин обходится дороже.

— Мы решим эту проблему, — отвечает Иона. — Но для начала я просто хочу знать, есть такие машины или нет.

За ответом мы поворачиваемся к Бобу, который усмехается.

— Жаль вас всех разочаровывать, — говорит он, — но мы избавились от целого класса станков, которые смог заменить NCX-10.

— Зачем же мы сделали такую глупость? — спрашиваю я.

— Нам понадобилось место для складирования запасов для этого нового станка.

Я вздыхаю.

— В то время это казалось хорошей идеей, — говорит Стейси.

Мы идем дальше и останавливаемся возле печей термообработки. Первым делом Иона рассматривает кучи деталей, сложенные рядом, и спрашивает:

— Вы уверены, что все эти детали требуют термообработки?

— Безусловно, — отвечает Боб.

— И нет альтернативных технологий, которые позволили бы обрабатывать хотя бы часть деталей? — спрашивает он.

Мы переглядываемся.

— Надо бы проконсультироваться у технологов, — говорю я. Боб закатывает глаза.

— Что такое? — спрашиваю я его.

— Представляю, как они обрадуются, — отвечает Боб. — Они не любят перемен. На все вопросы они обычно отвечают: «Делайте так, как мы сказали».

Я говорю Ионе:

— Боюсь, Боб прав. Даже если мы поговорим с технологами, рак на горе свистнет, пока они дадут добро на изменение технологического процесса.

— Хорошо, — отвечает Иона, — тогда я спрошу так: есть ли в пределах досягаемости фирмы, которые могли бы выполнять для вас термообработку деталей?

— Есть, — говорит Стейси, — но, обратившись к ним, мы неизбежно увеличим себестоимость деталей.

По выражению лица Ионы можно заключить, что постоянно возникающие возражения начинают ему надоедать.

— Сколько денег сосредоточено в этой куче, как вы думаете? — спрашивает он.

Лу говорит:

— Точно не знаю, но думаю, что деталей здесь примерно тысяч на десять или пятнадцать.

— Нет, не тысяч, если это действительно «узкое место», — говорит Иона. — Думайте еще. Гораздо больше.

— Я могу покопаться в записях, если хотите, — говорит Стейси, — но сумма не будет намного отличаться от той, что назвал Лу. Материалов здесь самое большее на двадцать тысяч…

— Нет, нет, — упорствует Иона. — Я говорю не только о стоимости деталей и материалов. Сколько изделий вы рассчитываете продать покупателям, когда обработаете всю эту кучу?

Мы недоуменно переглядываемся.

— Трудно сказать, — произносит Боб.

— Мы не уверены, что все детали из этой кучи обернутся немедленными продажами, — говорит Стейси.

— В самом деле? — с деланным удивлением спрашивает Иона. — Вы пропускаете через «узкое место» детали, которые напрямую не участвуют в выработке?

— Ну… большинство из них становятся запасными частями, часть поступает на склад готовой продукции, со временем она будет продана и станет выработкой, — говорит Лу.

— Со временем, — подчеркивает Иона. — А, кстати, скажите, насколько велика очередь просроченных заказов?

Я объясняю, что мы иногда искусственно раздуваем объемы партий, чтобы повысить эффективность производства.

— Тогда объясните мне, каким образом это повышает эффективность, — просит Иона.

Я чувствую, что начинаю краснеть, вспоминая наши прежние разговоры.

— Ладно, не будем сейчас об этом, — говорит Иона. — Давайте обсуждать проблему выработки. Ставлю вопрос по-другому: сколько изделий вы не можете отгрузить из-за того, что детали застряли в этой куче?

На это ответить легче, поскольку мы знаем, сколько у нас задержанных заказов. Я говорю Ионе, на сколько миллионов долларов мы задолжали заказов и сколько процентов от этого количества задерживается по причине дефицита деталей, застревающих в этом «узком месте».

— И если бы вам удалось быстро обработать детали, лежащие в этой куче, вы бы смогли собрать готовые изделия и продать их? — спрашивает Иона.

— Конечно, без проблем, — отвечает Боб.

— И какова цена каждого изделия?

— В среднем примерно тысяча долларов, — отвечает Лу, — хотя она, конечно, варьируется.

— Значит, здесь мы имеем дело вовсе не с десятью, не с пятнадцатью и даже не с двадцатью тысячами долларов, — говорит Иона. — Сколько деталей в этой куче?

— Примерно тысяча, — говорит Стейси.

— И обработка каждой детали означает возможность отгрузки одного готового изделия?

— Как правило, да.

— И каждое готовое изделие стоит тысячу долларов, — продолжает Иона. — Тысяча изделий по тысяче долларов — сколько это будет?

На наших лицах отражается изумление.

— Миллион долларов, — произношу я с благоговением.

— При одном условии, — уточняет Иона. — Вы быстро проводите термообработку этих деталей и собираете из них готовые изделия, прежде чем ваши клиенты устанут ждать и обратятся к кому-нибудь другому.

Он поочередно смотрит на каждого из нас.

— Можете ли вы позволить себе упускать возможности, — спрашивает он, — даже если для этого потребуется изменить существующую политику компании?

Все молчат.

— Кстати, сейчас я вам скажу кое-что и о расчете себестоимости. Но сначала еще один вопрос. Я хочу знать, где осуществляется контроль качества деталей, проходящих через «узкие места».

Я объясняю, что такой контроль проводится перед окончательной сборкой.

— Покажите, — просит Иона.

Мы отправляемся на участок, где проводится контроль качества. Иона спрашивает, какова доля брака среди деталей, прошедших «узкое место». Боб указывает на поддон, на который свалены блестящие стальные детали. К каждой приклеен розовый бумажный листок, что означает отбраковку отделом технического контроля.

— Я точно не знаю, что в них не так, но какой-то дефект есть, — говорит Боб.

— Эти детали прошли через «узкое место»? — спрашивает Иона.

— Да, — отвечает Боб.

— Вы понимаете, что означает для вас эта выбраковка? — спрашивает Иона.

— Да. Нам придется списать в отходы примерно сотню деталей, — отвечает Боб.

— Нет, подумайте еще, — говорит Иона. — Это же детали из «узкого места».

До меня доходит, что он имеет в виду.

— Мы впустую потратили время работы «узкого места», — говорю я.

Иона резко поворачивается ко мне.

— Именно! — восклицает он. — А что значит потерянное время «узкого места»? Это потеря выработки.

— Но вы же не хотите сказать, что нам следует игнорировать качество деталей? — спрашивает Боб.

— Ни в коем случае! Вы не сможете долго зарабатывать деньги, не заботясь о качестве, — отвечает Иона. — Но я предлагаю вам использовать контроль качества несколько иначе.

— Вы имеете в виду, что ОТК надо ставить перед «узким местом»? — спрашиваю я.

Иона поднимает палец и говорит:

— Вы очень проницательны. Именно так. В «узкое место» должны попадать только качественные детали, чтобы не тратилось время на обработку бракованных заготовок. Если вы выбраковываете деталь до «узкого места», это всего лишь потерянная деталь. Если же она выбраковывается после прохождения «узкого места», это уже трата времени, которое ничем не восполнить.

— А если брак допускается после «узкого места»? спрашивает Стейси.

— Это другой аспект той же идеи, — говорит Иона. — Нужно позаботиться о том, чтобы после прохождения «узкого места» процессы обработки были основательно налажены и не допускали брака.

— Еще один вопрос, — говорит Боб. — Где нам взять инспекторов?

— А почему не переместить тех, которые у вас уже есть? — предлагает Иона.

— Об этом мы подумаем, — обещаю я.

— Хорошо, давайте вернемся в кабинет, — говорит Иона.

Мы возвращаемся в заводоуправление и идем в конференц-зал.

— Я хочу быть абсолютно уверен, что вы понимаете исключительную важность «узких мест», — говорит Иона. — Всякий раз, когда деталь проходит «узкое звено», это делает возможным отгрузку очередного готового изделия. Сколько денег вам приносит продажа готового изделия, напомните?

— В среднем около тысячи долларов, — говорит Лу.

— И вам жалко потратить доллар или два на повышение продуктивности «узких мест»? — спрашивает Иона. — Прежде всего, как вы думаете, какова стоимость часа работы вашего станка с ЧПУ?

— Это твердо установлено, — отвечает Лу. — Работа этого станка обходится нам в 32 доллара 50 центов в час.

— А термообработки?

— 21 доллар в час, — говорит Лу.

— Обе цифры неверны, — заявляет Иона.

— Но наши данные…

— Цифры неверны не потому, что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расчеты делаются так, словно эти рабочие центры существуют в изоляции, — поясняет Иона. — Позвольте я объясню вам. Когда я работал преподавателем физики, люди время от времени приходили ко мне с математическими задачами, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но в скором времени я научился не тратить время на проверку правильности цифр, потому что почти всегда цифры были правильные. А вот когда я проверял исходные посылки, они почти всегда оказывались ложными.

Иона вытаскивает из кармана сигару и закуривает.

— Что-то подобное имеет место и здесь, — продолжает он. — Вы рассчитали эксплуатационные расходы этих двух рабочих центров согласно стандартным процедурам бухгалтерского учета, не принимая во внимание тот факт, что они являются «узкими звеньями».

— Как это может отразиться на их эксплуатационных расходах? — удивляется Лу.

— Мы с вами выяснили, что производительность вашего завода равна производительности его «узких мест», — отвечает Иона. — Сколько продукции проходит через «узкие места» за час, столько же за час ее выходит за пределы завода. Таким образом, час, потерянный в «узком месте», равен часу простоя всего завода.

— Правильно, мы согласны, — говорит Лу.

— Так во сколько обходится заводу час простоя? — спрашивает Иона.

— Точно не могу сказать, но очень дорого, — признается Лу.

— Скажите мне вот что, — просит Иона. — Сколько составляют ваши общие операционные расходы по всему заводу за месяц?

Лу говорит:

— Около 1,6 миллиона долларов.

— И давайте возьмем для примера ваш станок с ЧПУ, — продолжает Иона. — Сколько часов, вы сказали, он может быть занят непосредственной работой?

— Около 585 часов, — отвечает Ральф.

— Истинная стоимость «узкого места» равна общим операционным издержкам, поделенным на число часов работы «узкого места», — говорит Иона. — Сколько это получится?

Лу вынимает из кармана калькулятор и считает.

— Получается 2735 долларов, — говорит он. — Подождите. Может ли такое быть?

— Да, все верно, — говорит Иона. — Если «узкое место» не работает, вы теряете не 32 и не 21 доллар. Истинная себестоимость часа работы «узкого места» равна себестоимости часа работы всей системы. А это двадцать семь сотен долларов.

Лу стоит как громом пораженный.

— Это проливает совершенно новый свет на все, — говорит Стейси.

— Согласен с вами, — продолжает Иона. — И, имея это в виду, как вам оптимизировать использование «узких мест»? Есть два основных момента, на которых вам нужно сосредоточиться. Первым делом, проследите, чтобы время работы «узких мест» не растрачивалось впустую. Когда такое случается? Во-первых, простои во время обеденного и других перерывов. Во-вторых, обработка деталей, которые уже дефектны или будут испорчены позже в результате небрежной работы или неправильной наладки. Третий вариант бесполезной траты времени «узких мест» — обработка деталей, которые не нужны.

— Вы имеете в виду запасные части? — спрашивает Боб.

— Я имею в виду все, что не связано с текущим спросом, — поясняет Иона. — Ведь что происходит, когда вы накапливаете запасы, которые не могут быть проданы в ближайшем будущем? Вы жертвуете текущими доходами ради будущих доходов. Вопрос: достаточный ли у вас приток доходов, чтобы вы могли позволить себе это? В вашем случае это явно не так.

— Он прав, — говорит Лу.

— Затем сделайте так, чтобы «узкие места» занимались только тем, что вносит вклад в выработку сегодня, а не через девять месяцев, — продолжает Иона. — Это один из путей повышения продуктивности «узких мест». Другой путь — снять с «узкого места» часть нагрузки, переложив эту работу на другие ресурсы.

— Да, но как это сделать? — интересуюсь я.

— Потому-то я и задавал вам все эти вопросы, пока мы были на заводе, — говорит он. — Необходимо ли, чтобы все эти детали проходили через «узкое место»? Если нет, задействуйте другие ресурсы. Это повысит пропускную способность «узкого места». Второй вопрос: могут ли другие станки выполнять те же операции? Если такие станки есть или их можно где-то приобрести, вы частично разгрузите «узкое место». И опять же возросшая пропускная способность позволит вам увеличить выработку.

Следующим утром я иду на кухню позавтракать и сажусь перед большой миской с пышущей паром овсянкой, которую так ненавижу с детства. Я тупо смотрю на кашу, а мать спрашивает меня:

— Как прошел вчерашний день?

Я отвечаю:

— Вы были правы.

— В чем? — спрашивает Дейви.

— Нам нужно заставить «Герби» двигаться быстрее, — отвечаю я. — И Иона нам подсказал некоторые возможности добиться этого. Так что мы многому научились.

— Да, это приятная новость, — говорит мать.

Она наливает себе кофе и садится за стол. На какое-то время воцаряется молчание. Тут я замечаю, что мать и дети переглядываются.

— Что-то случилось? — спрашиваю я.

— Джулия снова звонила вчера вечером, когда ты уехал, — говорит мать.

Жена регулярно звонила детям после своего бегства. Но по какой-то причине она по-прежнему не сообщала, где находится. Я уже думал, не нанять ли частного детектива, чтобы выяснить, где она прячется.

— Шерон говорит, что что-то слышала, когда разговаривала с матерью, — говорит моя мать.

Я смотрю на Шерон.

— Знаешь музыку, которую всегда слушает дед? — спрашивает она.

— Ты имеешь в виду деда Барнета?

— Ну да, — говорит дочь. — Такая музыка, что спать хочется. Это… как их?

— Скрипки, — подсказывает Дейв.

— Да, скрипки, — подтверждает Шерон. — Так вот я слышала эту музыку вчера вечером в трубке, когда мама молчала.

— Я тоже слышал, — говорит Дейв.

— Правда? Это очень интересно, — говорю я. — Спасибо вам обоим за наблюдательность. Наверное, стоит еще разок позвонить бабушке и дедушке Барнетам.

Я допиваю кофе и встаю.

— Ты даже не прикоснулся к каше, — говорит мать.

Я наклоняюсь и целую ее в щеку.

— Прости, я опаздываю.

Я машу детям рукой и, подхватив кейс, спешу к выходу.

— Ладно, я оставлю ее — съешь завтра, — говорит на прощанье мать.

 

Я еду на завод и по дороге проезжаю мотель, где провел ночь Иона. Я знаю, что он давно уехал — у него в 6:30 был самолет. Я предложил отвезти его в аэропорт, но — мне повезло — он сказал, что возьмет такси.

Добравшись до кабинета, я прошу Фрэн собрать людей на совещание. Тем временем я составляю список мероприятий, предложенных вчера Ионой.

Но тут мне в голову приходит мысль о Джулии. Я закрываю дверь, сажусь за стол и набираю номер ее родителей.

В первый день после отъезда жены ее родители звонили, спрашивая, нет ли известий. А потом звонки прекратились. Пару дней назад я сам попытался узнать от них, не слышали ли они что-нибудь. Теща Ада заявила мне, что ничего не знает о местонахождении дочери, но я тогда не очень-то поверил ей.

Ада и сейчас снимает трубку.

— Здравствуйте, это Алекс, — говорю я. — Позвольте мне поговорить с Джулией.

Ада начинает суетиться.

— Что… а… гм… ее здесь нет.

— Есть, я знаю.

Я слышу ее вздох.

— Ведь есть, правда? — настаиваю я.

Наконец Ада говорит:

— Она не хочет разговаривать с тобой.

— Давно она у вас? Вы что, лгали мне даже в то первое воскресенье, когда я звонил вам?

— Нет, мы тебе не лгали, — надменно отвечает Ада. — Тогда мы не знали, где она. Джулия несколько дней прожила у своей подруги Джейн.

— Хорошо, а позавчера что вы мне сказали?

— Джулия попросила меня не говорить, что она у нас, — отвечает Ада. — Я и сейчас не должна была признаваться. Она хочет какое-то время побыть одна.

— Ада, мне нужно поговорить с ней, — прошу я.

— Она не подойдет к телефону, — говорит Ада.

— Откуда вы знаете, даже не спросив ее?

Ада кладет трубку. Слышны ее удаляющиеся, а минуту спустя приближающиеся шаги.

— Джулия говорит, что позвонит тебе сама, когда будет готова к разговору, — сообщает теща.

— Что это значит?

— Если бы ты не пренебрегал ею все эти годы, ничего не случилось бы, — говорит Ада.

— Ада…

— До свидания. — Она вешает трубку.

Я пытаюсь позвонить еще, но никто не отвечает. Несколько минут спустя я заставляю себя выбросить эти мысли из головы и обратиться к текущим делам.

В десять в моем кабинете начинается совещание.

— Я хотел бы знать, что вы думаете об услышанном вчера вечером, — говорю я. — Лу, что скажете?

— Гм… Я никак не мог поверить в то, что Иона говорил про час работы «узкого звена». Вечером я пришел домой и основательно продумал все это. И мы действительно ошиблись, оценивая потерянный час работы «узкого места» в 2735 долларов.

— Ошиблись?

— Только восемьдесят процентов нашей продукции проходит через «узкое место», — говорит Лу, сверяясь с бумагой, которую он достал из кармана. — Поэтому истинная величина убытков составляет восемьдесят процентов от общей величины операционных расходов. Это получается 2188 долларов в час, а не 2735.

— Ах вот как, — говорю я. — Наверное, вы правы.

Лу улыбается.

— Тем не менее, — говорит он, — должен признаться, что у меня открылись глаза, когда Иона представил ситуацию в таком свете.

— Я согласен с вами. А как остальные?

Я спрашиваю мнение поочередно у каждого, и все в общем и целом согласны. И все-таки Бобу, кажется, не нравятся некоторые предложенные Ионой перемены. Ральф не видит, в чем его роль. Только Стейси твердо поддерживает идеи Ионы.

Она говорит:

— Мне кажется, стоит рискнуть и пойти на эти перемены.

— Хотя меня несколько нервирует то, что это на какое-то время повысит операционные издержки, — говорит Лу, — я согласен со Стейси. Как сказал Иона, мы подвергаемся куда большему риску, продолжая идти прежним путем.

Боб поднимает руку, желая высказаться.

— Пусть так, — говорит он. — Но некоторые из предложенных Ионой мер осуществить проще и быстрее, чем другие. Так давайте с них начнем и посмотрим, какой будет эффект.

— Это разумно, — отвечаю я. — И с чего конкретно начнем?

— Я думаю, что стоит для начала переместить ОТК для проверки качества деталей, поступающих на «узкое место», — предлагает Боб. — Другие меры, связанные с ОТК, потребуют некоторого времени, но переместить инспектора ничего не стоит. Это можно сделать уже сегодня.

Я киваю:

— Хорошо. А как насчет новых правил, касающихся перерывов?

— Могут быть неприятности с профсоюзом, — говорит Боб.

Я качаю головой:

— Надеюсь, мы уладим это. Продумайте детали, а с О’Доннелом я сам поговорю.

Боб что-то помечает в блокноте. Я встаю и обхожу стол, чтобы подчеркнуть важность того, о чем намереваюсь сказать.

— Один из вопросов, поднятых вчера Ионой, меня особенно взволновал, — говорю я. — Зачем мы загружаем «узкое место» работой, которая не увеличивают выработку?

Боб переглядывается со Стейси.

— Хороший вопрос, — говорит она.

— Мы приняли решение… — начинает Боб.

— Я знаю об этом решении, — перебиваю я. — Накапливать запасы для повышения эффективности работы станка. Но наша проблема не в эффективности, а в неспособности вовремя выполнять заказы. И эта неспособность бросается в глаза и нашим клиентам, и руководству филиала. Мы обязательно должны добиться улучшения в этом направлении, и Иона подсказал нам, что здесь можно сделать. До сих пор, — продолжаю я, — мы выполняли заказы по принципу «какой заказчик громче крикнет». Отныне заказы, выполнение которых задерживается, получают приоритет над остальными. Заказ, опаздывающий на две недели, имеет преимущество перед заказом, опаздывающим на неделю, и т. д.

— Мы и в прошлом время от времени пытались наладить такую систему, — напоминает Стейси.

— Да, но на этот раз суть в том, чтобы уровень приоритета отражался на порядке прохождения заказов через «узкие места».

— Это все очень разумно, Эл, — говорит Боб. — Но как это осуществить?

— Мы должны выяснить, какие материалы, дожидающиеся своей очереди, относятся к просроченным заказам, а какие намечены на дальнейшее бессрочное хранение на складе. Вот что нам нужно сделать, — говорю я. — Ральф, я хочу, чтобы вы составили список всех просроченных заказов. Расставьте их в порядке очередности — в зависимости от того, насколько велико опоздание. Как быстро это можно сделать?

— Это займет не так много времени, — отвечает Ральф. — Другое дело, что сейчас как раз наступает пора подготовки месячных отчетов.

Я качаю головой:

— На данный момент для нас нет ничего важнее увеличения пропускной способности «узких звеньев». Нам нужен этот список как можно скорее, потому что, когда он будет готов, вы со Стейси и ее людьми должны будете проверить запасы, дожидающиеся очереди, и выяснить, какие именно детали необходимо пропустить через «узкие места» для выполнения просроченных заказов.

Я поворачиваюсь к Стейси:

— Когда станет известно, каких деталей недостает, распланируйте с Бобом работу «узких звеньев», чтобы сначала были пропущены детали для наиболее просроченных заказов, потом для менее просроченных и т. д.

— А как насчет деталей, которые вообще не надо пропускать через «узкие места»?

— О них я пока думать не хочу, — говорю я. — Давайте исходить из предположения, что все комплектующие, которым не нужно проходить через «узкие места», либо уже заготовлены и ждут у сборочного конвейера, либо будут готовы к тому моменту, как прибудут детали из «узких мест».

Боб кивает.

— Всем все понятно? — спрашиваю я. — У нас нет времени согласовывать все эти вопросы со штаб-квартирой, где каждому нужно дать подумать не меньше полугода. Мы знаем, что нам надо делать. Давайте действовать.

В тот же вечер я еду по шоссе, любуясь закатом. Дорожный знак показывает, что до поворота в Форест-Гров остается две мили. В Форест-Гров живут родители Джулии.

Ни Барнеты, ни Джулия не знают о моем приезде. Я попросил свою мать ничего не говорить и детям. Просто после работы я сел в машину и поехал. Мне надоела эта игра в прятки.

С четырехрядной магистрали я сворачиваю на узенькую улицу, петляющую по тихим кварталам. Здесь очень мило. Дома неоспоримо дорогие, а лужайки перед ними безупречно ухоженные. Улицы обсажены деревьями, на которых только пробиваются первые весенние листья. Они сверкают зеленью в багрянце заходящего солнца.

Я вижу нужный мне дом. Он двухэтажный, кирпичный; выстроен в колониальном стиле и выкрашен в белый цвет. На окнах ставни. Правда, ставни алюминиевые и не имеют петель. Они не действуют, но традиции соблюдены. Здесь росла Джулия.

Я останавливаюсь у тротуара перед домом. Перед гаражом на ведущей к дому дорожке я вижу «аккорд» жены.

Я не успеваю подойти к парадной двери, как она открывается. За второй сетчатой дверью я вижу Аду Барнет. Ее рука тянется вниз, и раздается щелчок замка, запирающего дверь.

— Здравствуйте, — произношу я.

— Я же сказала, что она не хочет с тобой разговаривать, — говорит Ада.

— А может, вы ее все-таки позовете? Она ведь моя жена.

— Если хочешь поговорить с Джулией, можешь сделать это через ее адвоката.

Ада закрывает дверь.

Я говорю, что не уйду, пока не поговорю с женой.

— Если не уйдешь, я вызову полицию, и тебя удалят отсюда — это частная собственность.

— Тогда я буду ждать в машине. Улица-то вам не принадлежит.

Дверь закрывается. Я возвращаюсь на тротуар и сажусь в свой «бьюик». Я сижу и не отрываясь смотрю на дом. Время от времени я вижу шевеление штор за окном дома Барнетов. Примерно через сорок пять минут, когда солнце совсем садится и я начинаю всерьез спрашивать себя, сколько еще намерен здесь торчать, дверь дома открывается.

Выходит Джулия. На ней надеты джинсы, кроссовки и свитер. Благодаря этой одежде она выглядит моложе. Она напоминает мне девушку, которая идет на свидание с юношей вопреки воле родителей. Джулия пересекает лужайку, и я выхожу из машины. Она останавливается примерно в десяти футах от меня, словно боится подойти ближе, боится, что я схвачу ее, затащу в машину и увезу в палатку в пустыне или что-нибудь в этом роде. Мы смотрим друг на друга. Я засовываю руки в карманы.

— Ну… как ты? — спрашиваю я, чтобы как-то начать разговор.

— Если хочешь знать правду, — говорит она, — мне было очень плохо. А ты как?

— Я беспокоился о тебе.

Она отводит глаза в сторону. Я хлопаю рукой по крыше «бьюика».

— Давай прокатимся, — предлагаю я.

— Нет, я не могу, — отвечает она.

— Может, тогда прогуляемся?

— Алекс, просто скажи мне, чего ты хочешь?

— Я хочу понять, зачем ты это делаешь!

— Затем, что я не знаю, хочу ли оставаться твоей женой, — говорит она. — Разве это не очевидно?

— Так почему нам об этом не поговорить?

Она молчит.

— Пойдем пройдемся — всего один квартал, — прошу я. — Если не хочешь давать соседям пищу для пересудов.

Джулия оглядывается и понимает, что мы — настоящий спектакль для всех соседей. Она неуклюже подходит ко мне. Я протягиваю ей руку. Она ее не берет, но мы поворачиваемся и идем по тротуару. Я машу рукой дому Барнетов и опять замечаю шевеление за шторой. Мы с Джулией проходим футов сто. Я первым нарушаю молчание.

— Послушай, мне ужасно жаль, что все так получилось в те выходные, — говорю я ей. — Но что я мог сделать? Дейви ждал меня…

— Это произошло не потому, что ты ушел в поход с Дейви, — отвечает Джулия. — Поход стал просто последней каплей. Я вдруг осознала, что не могу больше оставаться. Мне необходимо было уехать.

— Почему ты, по крайней мере, не дала знать, куда уезжаешь?

— Послушай, — отвечает она. — Я ушла от тебя именно затем, чтобы остаться одной.

Я осторожно спрашиваю:

— Ты хочешь… развестись?

— Еще не знаю.

— А когда будешь знать?

— Эл, это было для меня очень сложное время, — говорит жена. — Я не знаю, что мне делать. Не знаю, на что решиться. Мать говорит одно, отец другое, подруги третье. Все знают, что нужно делать, все, кроме меня.

— Ты уехала, чтобы в одиночку принять решение, касающееся нас обоих и наших детей, — говорю я. — И ты слушаешь всех, кроме тех трех людей, жизнь которых может пойти наперекосяк, если ты не вернешься.

— Я должна обдумать это сама — без давления со стороны вас троих.

— Я всего лишь предлагаю обсудить вопросы, которые тебя мучают.

Она испускает вздох отчаяния и восклицает:

— Эл, мы это обсуждали уже миллион раз!

— Ладно, скажи мне вот что: у тебя кто-то есть?

Джулия останавливается. Мы прошли целый квартал.

— Я думаю, мы зашли слишком далеко, — холодно произносит она.

Джулия разворачивается и идет назад. Я догоняю ее.

— Ну так что? Да или нет? — спрашиваю я.

— Конечно, нет! — восклицает она. — Ты думаешь, я жила бы у родителей у если бы у меня кто-то был?

Мужчина, выгуливающий собаку, удивленно смотрит на нас. Мы с Джулией замолкаем, проходя мимо него.

Затем я шепчу:

— Мне просто надо было знать… Вот и все.

— Если ты думаешь, что я оставила детей, только чтобы повеселиться с любовником, ты меня совсем не знаешь, — говорит она.

Я воспринимаю эти слова как пощечину.

— Джулия, прости меня. Такие вещи случаются, и мне надо было удостовериться, какова ситуация на самом деле.

Джулия замедляет шаг. Я кладу руку ей на плечо. Она стряхивает ее.

— Эл, я уже давно чувствую себя несчастной, — говорит она. — И откровенно тебе скажу, что мне стыдно за это чувство. И все-таки я несчастлива — я знаю это.

Мне больно осознавать, что мы уже подходим к дому ее родителей. Прогулка была слишком короткой. Ада стоит у окна; она уже не прикрывается шторой. Мы с Джулией останавливаемся. Я прислоняюсь к машине.

— Почему бы тебе не собрать вещи и не поехать со мной, — говорю я, но жена качает головой.

— Нет, я еще не готова к этому, — произносит она.

— Что ж, — говорю я, — выбор такой: ты остаешься здесь, и мы разводимся, или мы возвращаемся вместе и стараемся наладить нашу семейную жизнь. Чем дольше ты будешь жить вне семьи, тем более чужими мы будем становиться друг другу. Тогда развод неизбежен. А если мы решимся развестись, сама знаешь, что это такое. Мы видели, как это было у наших друзей. Ты действительно хочешь этого? Поехали домой. Я обещаю, что у нас все наладится.

Джулия качает головой:

— Я не могу, Эл. Я слышала слишком много обещаний.

— Так ты хочешь развода? — спрашиваю я.

— Я уже сказала тебе: я не знаю!

— Хорошо, — говорю я наконец. — Насильно мил не будешь. Решай сама. Могу лишь сказать, что я хочу, чтобы ты вернулась. Уверен, что дети тоже этого хотят. Позвони, когда поймешь, чего ты хочешь.

— Я так и собиралась сделать, Эл.

Я сажусь за руль и завожу мотор. Опустив стекло, я смотрю на жену, стоящую на тротуаре рядом с машиной.

— Знаешь, я все равно люблю тебя, — говорю я.

Это наконец растапливает лед. Джулия наклоняется к машине. Я высовываюсь в окно и беру ее за руку. Она целует меня. После этого, не говоря ни слова, она разворачивается и уходит. Пройдя полпути через лужайку, она пускается бежать. Я наблюдаю за ней, пока она не скрывается за дверью. Тогда я качаю головой, включаю первую передачу и уезжаю.

 

Домой я возвращаюсь к десяти. В расстроенных чувствах роюсь в холодильнике, пытаясь найти что-то на ужин, но приходится довольствоваться холодными спагетти и остатками фасоли. Налив себе немного водки, ужинаю.

Я жую и уныло думаю о том, что мне делать, если Джулия не вернется. Став, по сути, холостяком, опять начать встречаться с женщинами? Где я их найду? Я вдруг живо представляю себе, как сижу за стойкой бара бирингтонской гостиницы «Холидей» и, пытаясь выглядеть сексуальным, спрашиваю у незнакомых женщин: «Какой ваш знак зодиака?»

Такова моя судьба? Боже мой! Кстати, интересно, срабатывают ли подобные приемы знакомства в наши дни? Да и срабатывали ли они когда-нибудь?

Но я должен хоть с кем-то встречаться.

Какое-то время я сижу и мысленно перебираю всех знакомых мне женщин. Кто стал бы встречаться со мной? С кем я захотел бы встречаться? Список заканчивается быстро.

Тут мне на ум приходит еще одна женщина. Встав со стула, я иду к телефону и минут пять смотрю на него.

Стоит ли?

Я нервно набираю номер и кладу трубку, прежде чем телефон начинает звонить на том конце линии. Снова сижу и смотрю на аппарат. Да какого черта! Худшее, что она может сказать, — «нет», верно? Опять набираю номер. Телефон звонит раз десять, прежде чем кто-то снимает трубку.

— Алло? — Это ее отец.

— Пригласите к телефону Джулию, пожалуйста.

Пауза.

— Минутку.

Минуты проходят.

— Алло? — говорит Джулия.

— Привет, это я.

— Эл?

— Да, послушай, я знаю, что уже поздно, но я хочу у тебя кое-что спросить, — торопливо говорю я.

— Если это насчет развода или моего возвращения…

— Нет, нет, нет, — перебиваю я. — Я просто подумал, что, если ты не против, нам не помешало бы встретиться еще разок в ближайшем будущем.

Она говорит:

— Ну… наверное, не помешало бы.

— Хорошо. Что ты делаешь в субботу вечером? — спрашиваю я.

Джулия молчит, и я почти вижу, как расплывается в улыбке ее лицо.

— Ты приглашаешь меня на свидание? — игриво спрашивает она.

— Да, приглашаю.

Долгая пауза.

— Так ты не против? — снова спрашиваю я.

— Я, пожалуй, за, — отвечает она.

— Отлично. Что, если я заеду за тобой в полвосьмого?

— Я буду готова.

На следующее утро в конференц-зал помимо нас приходят два начальника «узких участков». Под «нами» я понимаю Стейси, Боба, Ральфа и себя самого.

Тед Спенсер — начальник участка термообработки. Это уже пожилой мужчина. Его волосы напоминают стальную проволоку, а тело — стальной напильник. Его коллега — Марио ДеМонте, начальник механического участка, основу которого составляет станок NCX-10. Марио одних лет с Тедом, но намного полнее его.

У Стейси и Ральфа красные глаза. Перед тем как мы расселись, они доложили мне о проделанной работе.

Составить список просроченных заказов было легко. Компьютер вывел их все и рассортировал согласно срокам задержки. Это не заняло и часа. Но потом им пришлось перебирать списки необходимых для каждого заказа комплектующих и выяснять, какие из этих материалов проходят в технологической цепочке через «узкие места». Затем они должны были узнать, есть ли заготовки для данных комплектующих. Ральф и Стейси занимались этим почти всю ночь.

Стейси сказала, что впервые по-настоящему оценила преимущества компьютера.

Перед каждым из нас лежат копии рукописного перечня, составленного Ральфом. Распечатанный список просроченных заказов состоит из шестидесяти семи пунктов. Они отсортированы в порядке убывания сроков задержки. Возглавляет список заказ, который мы должны были отгрузить еще пятьдесят восемь дней назад. Замыкают список три заказа, просроченные на один день.

— Мы кое-что проверили, — сообщает Ральф, — и оказалось, что примерно девяносто процентов просроченных к настоящему моменту заказов требуют выполнения операций в одном или обоих «узких местах». Из них примерно восемьдесят пять процентов практически готовы к сборке, и им не хватает именно тех комплектующих, которые должны пройти через «узкие места».

— Таким образом, очевидно, что эти детали должны быть изготовлены в первую очередь, — поясняю я начальникам участков.

— Мы пошли дальше, — продолжает Ральф, — и составили список деталей для термообработки и для обработки на NCX-10. Очередность, опять же, определяется сроками задолженности. Примерно через неделю мы подготовим соответствующую компьютерную программу, чтобы в дальнейшем нам не пришлось полуночничать.

— Фантастика, Ральф! — восклицаю я. — Вы со Стейси отлично поработали. — Затем я поворачиваюсь к Теду и Марио. — А теперь дело за вами, господа. Пусть ваши мастера работают согласно списку.

— Не вижу особых проблем, — отвечает Тед. — Думаю, мы справимся.

— Возможно, придется покопаться в поисках нужных деталей для некоторых из этих заказов, — произносит Марио.

— Ну так покопайтесь, — говорит Стейси. — В чем проблема?

Марио хмурится:

— Проблемы нет. Значит, вы хотите, чтобы мы просто следовали списку, верно?

— Да, так просто, — говорю я. — Вы не должны работать ни над чем другим, кроме этого списка. Если будут проблемы со стороны диспетчеров, направляйте их ко мне. А сами строго придерживайтесь очередности.

Тед и Марио кивают.

Я поворачиваюсь к Стейси и говорю:

— Вы же понимаете, как важно, чтобы диспетчеры не вмешивались и не нарушали очередность списка?

— Я-то понимаю, — отвечает Стейси, — но вы должны пообещать мне, что не измените приоритеты под давлением отдела маркетинга.

— Слово чести, — говорю я ей. Затем обращаюсь к Марио и Теду: — Я надеюсь, вы хорошо понимаете, что термообработка и NCX-10 являются самыми важными процессами на всем заводе. И от вашей работы зависит, будет ли у нашего завода будущее.

— Мы постараемся, — говорит Тед.

— Могу заверить вас, что они постараются, — заявляет Боб Донован.

Сразу после совещания я иду в отдел кадров на переговоры с председателем местного профкома Майком О’Доннелом. Когда я вхожу, начальник отдела кадров, судорожно вцепившись в подлокотники кресла, выслушивает громогласные заявления О’Доннела.

— Что случилось? — спрашиваю я.

— Вы сами отлично знаете, что случилось: ваши новые правила перерывов на участках термообработки и ЧПУ, — кричит О’Доннел. — Это нарушение договора! Смотрите раздел седьмой, параграф четвертый…

Я говорю:

— Майк, подождите минутку. Я хочу вам разъяснить ситуацию, сложившуюся на заводе.

Я почти до самого обеда описываю ему положение вещей, рассказываю о сделанных нами открытиях и объясняю необходимость перемен.

Закругляясь, я говорю:

— Вы же понимаете, что нововведения касаются от силы человек двадцати?

Майк качает головой:

— Послушайте, я понимаю важность того, что вы рассказали, но у нас есть договор. Если мы сейчас пойдем вам навстречу, где гарантия, что вам не захочется еще что-нибудь изменить?

Я говорю:

— Майк, буду с вами откровенен: я не могу предсказать, что нас ждет впереди, и не могу гарантировать, что никакие другие изменения не понадобятся. Но ведь в конечном счете речь идет о сохранении рабочих мест. Я не прошу уступок в зарплате или каких-либо льгот. Я прошу от вас лишь некоторой гибкости. Мы должны иметь определенную свободу действий, чтобы вносить коррективы, которые позволят заводу начать зарабатывать деньги. В противном случае самого этого завода уже через несколько месяцев может не стать.

— Только пугать не надо, — говорит О’Доннел.

— Майк, одно вам скажу: если вы решите пару месяцев подождать, чтобы проверить, пугаю ли я вас, то будет уже слишком поздно.

Какое-то время О’Доннел молчит.

Наконец он произносит:

— Мне нужно подумать, обсудить. Мы еще вернемся к этому разговору.

После обеда я не нахожу себе места. Мне не терпится узнать, сработала ли новая система приоритетов. Я пытаюсь дозвониться Бобу Доновану, но его в цехах нет. Тогда я решаю пойти и посмотреть.

Первым делом я направляюсь к NCX-10. Но, придя на место, я обнаруживаю, что задать вопросы некому. В принципе, поскольку станок автоматический, значительную часть времени он должен работать без присмотра. Но дело в том, что, когда я подхожу, он не работает. Он стоит без дела, и никакие наладочные работы не ведутся. Меня берет зло.

Я разыскиваю Марио.

— Почему станок не работает? — спрашиваю я.

Марио идет искать мастера, потом возвращается.

— У нас нет заготовок, — отвечает он.

— Как это нет заготовок?! — кричу я. — А это что тут свалено?

— Но вы же велели работать только согласно списку, — отвечает Марио.

— Вы хотите сказать, что по просроченным заказам все уже сделали?

— Нет, сделали только две первые партии, — говорит он. — А когда перешли к третьему пункту списка, нужных заготовок не нашли. Поэтому и работу остановили, пока не доставят то, что необходимо.

Я готов задушить его.

— Вы же этого хотели, разве не так? — оправдывается Марио. — Вы хотели, чтобы мы работали строго по списку, именно в том порядке, в каком перечислены пункты. Разве вы не это имели в виду?

— Да, я так и сказал, — говорю я наконец. — Но мне и в голову не пришло, что вы остановите работу и не перейдете к следующему пункту, если не окажется нужных заготовок.

Марио смущенно переминается с ноги на ногу.

— Ладно, а где нужные вам заготовки? — спрашиваю я.

— Понятия не имею, — отвечает он. — Можно назвать полдюжины адресов. Но я думаю, Боб Донован уже кого-нибудь отправил на поиски.

— Ладно, слушайте, — говорю я. — Пришлите сюда наладчиков, чтобы готовили станок к любой следующей детали из списка, для которой есть заготовки. Эта железяка должна работать все время!

— Есть, сэр, — отвечает Марио.

Дымясь от злости, я собираюсь вернуться в кабинет, чтобы по пейджеру вызвать к себе Донована и выяснить причину прокола. Но на обратном пути, проходя мимо токарного участка, я замечаю его. Он разговаривает с Отто, мастером участка. Я не знаю, насколько приватна их беседа. Отто выглядит испуганным. Я останавливаюсь и жду, когда Боб закончит разборку и заметит меня.

— Вы знаете, что происходит? — начинаю я, когда Боб подходит ко мне.

— Да, знаю. Потому-то я здесь.

— В чем проблема?

— Никаких проблем. Обычный производственный процесс.

Со слов Боба становится ясно, что заготовки, которые ждут на участке ЧПУ, уже неделю как застряли здесь. Отто занимался другими партиями деталей. Он ничего не знал о важности заготовок, предназначенных для NCX-10. Для него эта партия как любая другая — скорее даже второстепенная, если судить по размеру. Когда Боб прибыл сюда, рабочие изготавливали совсем другую, очень крупную партию. Отто не хотел останавливать процесс, пока, конечно, Боб не разъяснил ему, что к чему.

— Черт возьми, Эл, все получается, как прежде, — говорит он. — Они наладили станки на одну деталь, а сейчас им приходится прерывать работу на середине, чтобы мы могли закончить просроченный заказ. Одно и то же!

— Вот и давайте подумаем, — говорю я.

Боб качает головой:

— О чем тут думать?

— Нужно понять причину, — говорю я. — В чем проблема?

— На участок NCX-10 не поступили детали, и рабочие не смогли сделать то, что им было приказано, — произносит Боб.

— А причина была в том, что эти детали были задержаны избыточным ресурсом, изготавливающим детали для избыточных ресурсов, — говорю я. Теперь спросим себя, почему это произошло?

— Потому, что мастер этого участка старался не допустить простоя, — говорит Боб.

— Правильно. Ведь если бы он простаивал, кто-нибудь вроде вас непременно намылил бы ему шею, — говорю я.

— Да, а если бы я не намылил, вы намылили бы мне, — произносит Боб.

— Согласен. Но даже при том, что этот участок все время занят работой, это не помогает нам приблизиться к цели, — говорю я.

— Ну, не скажите…

— Не помогает, Боб! Вот смотрите, — я указываю ему на заготовки для NCX-10. — Эти детали нам нужны сейчас, а не завтра. Те детали, которые они делали до сих пор, нам могут не понадобиться еще недели или даже месяцы — а может, и никогда не понадобятся. Таким образом, продолжая вытачивать детали, не имеющие отношения к «узким местам», Отто фактически мешает нам выполнить заказ и заработать деньги.

— Но он же не знал! — вступается за Отто Боб.

— Именно. Он не делал различий между важной партией деталей и второстепенной, — говорю я. — А почему?

— Ему никто не сказал.

— Пока вы не пришли, — говорю я. — Но вы же не можете быть одновременно повсюду, и подобная ситуация будет повторяться снова и снова. Как же нам довести до каждого на заводе, какие детали наиболее важны?

— Нужна какая-то система, — отвечает Боб.

— Отлично, — говорю я. — Давайте этим и займемся, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли. И прежде чем мы что-либо предпримем, нужно еще раз удостовериться, что на обоих «узких участках» люди работают над самыми приоритетными заказами.

Боб перебрасывается несколькими фразами с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что нужно делать, и мы вдвоем отправляемся на «узкие участки».

После инспекции мы возвращаемся в мой кабинет. По лицу Боба я вижу, что он все еще озабочен случившимся.

— Что не так? Кажется, я вас не совсем убедил, — говорю я.

— Эл, какой толк в том, если мы будем раз за разом заставлять людей прерывать работу и переналаживать станки на детали для «узких мест»? — спрашивает он.

— Мы должны любой ценой избегать простоев на этих участках, — говорю я.

— Но какова будет эффективность работы остальных девяносто восьми процентов рабочих центров в подобной ситуации?

— Боб, не надо сейчас об этом думать. Просто обеспечивайте работой «узкие места». Я убежден, что так будет правильно. А вы нет?

— Может, это и правильно, — отвечает он, — но для этого мне приходится нарушать все существующие правила.

— Значит, правила таковы, что их нужно нарушить, — говорю я. — Может быть, они изначально были плохими. Вы же знаете, что нам постоянно приходилось прерывать процессы для отгрузки срочных заказов. Разница между тогда и теперь в том, что сейчас мы заранее намереваемся сделать это, а не подчиняемся просто внешнему давлению. Мы должны верить в то, что делаем.

Боб кивает в знак согласия. Но я знаю, что он поверит только железным доводам. Я и сам, наверное, такой же, если быть откровенным.

Проходит несколько дней, прежде чем нам удается разработать систему, решающую эту проблему. И вот в восемь часов утра в пятницу, когда начинает работу первая смена, я сижу в заводской столовой, наблюдая за входящими рабочими. Рядом со мной сидит Боб Донован.

Наученный опытом, я решил, что чем большее число людей будет знать о наших «узких местах» и их важности, тем лучше. Сейчас мы проведем пятнадцатиминутное собрание со всеми работниками завода — и мастерами, и простыми рабочими. Потом мы точно так же поставим в известность рабочих второй смены, а поздно вечером я подъеду, чтобы побеседовать с третьей сменой. Когда все рабочие первой смены в сборе, я встаю и говорю:

— Все вы знаете, что наш завод в последнее время переживает трудности. Но вы, может быть, не знаете, что нам по силам изменить это положение. Вас собрали здесь, чтобы ознакомить с новой системой, которая начинает действовать с сегодняшнего дня… системой, которая, как мы надеемся, сделает наш завод более продуктивным, таким, каким он был в прошлом. Сейчас я вкратце расскажу вам предысторию создания этой системы, а потом Боб Донован объяснит, как она работает.

Стремление ограничить выступление четвертью часа не позволяет нам слишком вдаваться в подробности. Но, используя аналогию с песочными часами, я кратко объясняю собравшимся суть «узких мест» и важность того, чтобы отдавать приоритет тем деталям, которые в технологической цепочке проходят термообработку и обработку на станке с ЧПУ. Поскольку времени у меня мало, за другими подробностями я отсылаю слушателей к новому бюллетеню, который заменит старую заводскую многотиражку и где будут публиковаться новости об успехах завода.

Затем я передаю микрофон Доновану, и он объясняет рабочим, как мы собираемся расставлять приоритеты, чтобы все знали, что нужно делать и в какой последовательности.

— К концу сегодняшнего дня вся незавершенная продукция будет помечаться пронумерованными ярлычками, — говорит он, держа перед собой несколько образцов. — Ярлычки будут двух цветов — красные и зеленые. Красный ярлык означает, что данная партия имеет высший приоритет. Такими ярлыками будут помечаться все детали, которые должны пройти через «узкие участки». Когда на ваше рабочее место поступает партия деталей с красными ярлыками, вы должны сразу начинать работать с ней.

Далее Боб разъясняет, что означает «сразу». Если работник занят другим делом, он может заканчивать начатую работу, если это займет не более получаса. Во всяком случае, с учетом времени переналадки, работа над деталями, помеченными красными ярлыками, должна начаться не более чем через час после их поступления.

— Если детали поступают тогда, когда вы находитесь в процессе наладки, немедленно прервите наладку и готовьте станок к работе с деталями, помеченными красными ярлыками. Закончив работу с ними, вы можете вернуться к тому, что делали раньше. Второй цвет — зеленый. Когда у вас есть выбор между деталями с красными и зелеными ярлыками, вы должны сначала обрабатывать детали с красными ярлыками. Кстати, подавляющее большинство деталей будет иметь зеленые ярлыки. Но вам следует приступать к работе с ними, если только на очереди нет деталей с красными ярлыками. С приоритетом цветов разобрались. Но что делать, если у вас несколько партий с ярлыками одного цвета? На каждом ярлыке есть номер. Вы должны отдавать предпочтение партии с меньшим номером.

Донован разъясняет еще некоторые моменты, отвечает на пару вопросов и передает слово мне.

— Это собрание было моей идеей, — говорю я. — Я решил оторвать вас на пятнадцать минут от работы главным образом потому, что хотел, чтобы все услышали это сообщение одновременно и, я надеюсь, лучше разобрались в происходящем. Но еще одна причина заключается в том, что мы с вами уже слишком давно не слышали хороших слов о нашем заводе. То, о чем вы узнали сегодня, — это начало изменений к лучшему. Но еще только самое начало. Будущее нашего завода и безопасность ваших рабочих мест будут обеспечены лишь в том случае, если завод в самое ближайшее время начнет приносить прибыль. Самое лучшее, что вы можете сделать в этом направлении, — сотрудничать с администрацией. Действуя сообща, мы сможем добиться того, чтобы и наш завод в целом заработал.

Позже в тот же день в моем кабинете звонит телефон.

— Привет, это О’Доннел. Я насчет ваших новых правил в отношении обеденных перерывов. Дерзайте, мы не будем возражать.

Я сообщаю эту новость Доновану. Такими вот небольшими победами заканчивается неделя.

В субботу, в 19:29, я подъезжаю на своем вымытом, начищенном «бьюике» к дому Барнетов. Беру с заднего сиденья букет цветов и ступаю на тротуар. В 19:30 звоню в дверь.

Джулия сама открывает.

— Хорошо выглядишь, — говорит она.

— Ты тоже.

Она действительно хорошо выглядит.

Проходит несколько минут неловких разговоров с родителями. Мистер Барнет спрашивает, как у меня дела на заводе. Я говорю, что, похоже, дело налаживается, и упоминаю о новой системе приоритетов, о том, как она поможет в преодолении «узких мест». Тесть и теща смотрят на меня выпучив глаза.

— Пойдем? — спрашивает Джулия. Я полушутя говорю ее матери:

— Не волнуйтесь, я доставлю ее домой к десяти.

— Хорошо, — говорит миссис Барнет. — Мы будем ждать.

 

— Что-то получается, — сообщает Ральф.

— И неплохо, — говорит Стейси.

— Неплохо? Гораздо лучше, чем неплохо! — восклицает Боб.

— Значит, мы действуем правильно, — говорит Стейси.

— Да, но этого недостаточно, — бормочу я.

Прошла неделя. Мы стоим вокруг экрана монитора в конференц-зале. Ральф только что распечатал список просроченных заказов, отгруженных за минувшие дни.

— Разве недостаточно? По крайней мере, прогресс налицо, — говорит Стейси. — За неделю отгружено двенадцать заказов. Для нашего завода это совсем неплохо. Причем все это были давнишние заказы.

— Кстати, к настоящему времени самая большая просрочка составляет лишь сорок четыре дня, — говорит Ральф. — Если помните, неделю назад эта цифра была пятьдесят восемь.

— Отлично! — восклицает Донован.

Я отхожу от компьютера и сажусь за стол.

Энтузиазм моих сотрудников в чем-то оправдан. Новая система маркирования всех партий деталей согласно приоритету оказалась довольно успешной. «Узкие места» получают заготовки своевременно. Более того, перед ними растут горы запасов. После прохождения «узких мест» детали с красными ярлыками быстрее поступают на сборочный конвейер. Мы создали для них своего рода «экспресс-линию» через весь завод.

Разместив контролеров из ОТК перед «узкими участками», мы обнаружили, что примерно пять процентов деталей, поступающих на станок NCX-10 для обработки, и около семи процентов деталей, поступающих на участок термообработки, не отвечают стандартам качества. Если такая доля брака сохранится и в будущем, мы сэкономим немало продуктивного времени.

Свой эффект имели и новые правила, касающиеся времени, когда рабочим, занятым на «узких участках», надлежит делать перерывы на отдых и обед. Мы, правда, не считали, сколько сэкономили на этом, потому что не знаем, сколько теряли раньше. Но ясно, что это правильная политика. И все-таки мне сообщают, что станок NCX-10 время от времени простаивает, и это происходит не из-за перерывов в работе. Доновану еще предстоит разобраться в этом.

Сочетание всех этих мер позволило нам выполнить наиболее просроченные заказы и несколько увеличить продуктивность производства. Но я знаю, что мы продвигаемся вперед все еще недостаточно быстро. Несколько недель назад мы ползли; сейчас мы идем, а надо бы бежать трусцой.

Я поднимаю глаза на менеджеров и вижу, что все они смотрят на меня.

— Послушайте… я знаю, мы сделали большой шаг в правильном направлении, — говорю я. — Но нам нужно ускорить процесс. Это хорошо, что за минувшую неделю мы отправили двенадцать заказов. Но у нас все еще остаются долги. Их уже не так много, согласен, но все равно нам нужно поднажать. У нас вообще не должно быть просроченных заказов.

Все отходят от компьютера и рассаживаются за столом. Боб Донован начинает говорить, какие усовершенствования они предлагают внести в то, что было сделано.

Я отвечаю:

— Боб, все это прекрасно, но на самом деле это мелочи. Как нам все-таки перейти к выполнению остальных рекомендаций, предложенных Ионой?

Боб отводит взгляд.

— Мы думаем, — бормочет он.

— Я хочу, чтобы предложения по разгрузке «узких участков» были готовы к совещанию в среду.

Боб кивает, но ничего не отвечает.

— Сделаете? — спрашиваю я.

— Чего бы то ни стоило, — обещает он.

В тот же день в своем кабинете я провожу совещание с Элроем Ленгстоном, начальником заводского отдела технического контроля, и Барбарой Пенн, которая занимается работой с кадрами. Барбара издает новый заводской бюллетень, где разъясняются причины тех перемен, которые происходят на заводе. На прошлой неделе мы распространили первый выпуск бюллетеня. Теперь я свел ее с Ленгстоном, чтобы они поработали над новой задачей.

После того как детали проходят «узкие места», внешне они зачастую неотличимы от тех, которые туда еще только поступают. Лишь опытный глаз способен найти различия.

И тут возникает проблема: как сделать так, чтобы рабочий мог легко отличить детали, уже прошедшие через «узкое место», и обращался с ними максимально бережно, чтобы как можно большее число их в целости и сохранности дошло до сборки и стало частью качественных изделий.

— Красные ярлычки у нас уже есть, — говорит Барбара. — Они свидетельствуют о том, что деталь в технологической цепи проходит через «узкое место». И теперь нам нужен простой способ указать людям на те детали, которые требуют особо бережного обращения, которые для нас на вес золота.

— Сравнение подходящее, — соглашаюсь я.

— А что, если нам просто наклеивать на красный ярлык еще кусочек желтой ленты, когда деталь проходит «узкий участок», — предлагает Барбара. — Это будет свидетельствовать о том, что с этой деталью нужно обращаться так, словно она из золота. Следует довести до сведения каждого, что означает желтая метка. Для этого можно развесить плакаты на досках объявлений, поручить мастерам напоминать об этом своим рабочим, может быть, даже транспарант повесить, чтобы все видели.

— Ну что ж, если наклеивание ленточек не замедлит работу «узких мест» — пожалуйста, — соглашаюсь я.

— Я уверен, что мы найдем способ не снижать темп, — уверяет Рой.

— Хорошо, — говорю я. — Но я хочу, чтобы это не осталось лишь шумной агитационной акцией.

— Понятно, — кивает Рой. — В настоящий момент мы систематически выявляем источники проблем с качеством на «узких участках» и в последующих операциях. Разобравшись с причинами, мы разработаем конкретные меры по повышению качества работы и устранению брака. Затем мы проведем учебу среди рабочих, чтобы они могли освоить новые, усовершенствованные методы работы. Это, конечно, потребует некоторого времени. А пока мы настаиваем на том, чтобы существующие процедуры обработки деталей, прошедших через «узкие места», подвергались двойной проверке.

Мы обсуждаем эти вопросы еще несколько минут, но, по существу, я согласен с внесенными предложениями. Я прошу Барбару и Роя реализовать намеченное как можно быстрее и информировать меня о результатах.

Когда мы встаем, собираясь попрощаться, я говорю:

— Кстати, Рой, я ожидал, что и Боб Донован примет участие в нашем совещании.

— Его сейчас трудно поймать, — отвечает Рой. — Но я перескажу ему наш разговор.

В этот момент звонит телефон. Одной рукой я снимаю трубку, другой машу на прощанье Рою и Барбаре, уже стоящим в дверях.

— Привет, это Донован.

— Поздно сказываться больным, — говорю я. — Вы знаете, что только что пропустили совещание?

Это его не смущает.

— Эл, мне нужно вам кое-что показать! — говорит он. — Есть время прогуляться?

— Наверное, есть. А что?

— Ну… Скажу, когда придете, — отвечает Боб. — Встретимся на разгрузочной площадке.

Я спускаюсь на разгрузочную площадку и вижу там Боба. Он машет мне рукой — как будто его можно не заметить! На разгрузке стоит грузовик с плоской платформой, посреди которой на салазках располагается некий огромный объект. Он закрыт серым брезентом, а внизу стянут веревками.

Когда я подхожу к Бобу, кран снимает эту штуковину с грузовика. Боб прикладывает руки рупором ко рту.

— Полегче там, — кричит он, видя, как болтается на тросе эта громадина.

Кран медленно переносит груз в глубь цеха и мягко опускает его на бетонный пол. Рабочие отцепляют стропы. Боб велит развязать веревки, стягивающие брезент.

— Еще минуту, и все будет готово, — говорит он мне.

Я терпеливо жду, но Боб не может удержаться, чтобы не помочь рабочим. Вот веревки развязаны, и Боб торжественно срывает брезент.

— Та-та-та-та! — произносит он, жестом предлагая мне полюбоваться на самый древний станок, какой я когда-либо видел.

— Что это такое? — спрашиваю я.

— Это «Змегма», — говорит он.

Он берет кусок ветоши и вытирает пятна смазки.

— Такие больше не делают, — сообщает он.

— Рад слышать это, — бурчу я.

— Эл, — говорит Боб, — «Змегма» — это как раз тот станок, который нам нужен!

— Может быть, в 1942 году это было произведением искусства, — с сомнением говорю я, — но зачем он нам теперь?

— Ну… я согласен, что с NCX-10 он в сравнение не идет. Но если поставить этого красавца вот здесь, — говорит Боб, похлопывая «Змегму» по железному боку, — а один из «скрумайстеров» вон там, — он показывает рукой через проход, — да использовать еще вон тот станок в углу, вместе они будут делать то же, что умеет делать NCX-10.

Я смотрю на перечисленные станки. Все они старые и стоят у нас без дела. «Змегму» я осматриваю внимательнее.

— Это, наверное, один из тех станков, которые вы продали, чтобы освободить место для запасов? — спрашиваю я.

— Точно, — отвечает Боб.

— Это же практически антиквариат, — говорю я, указывая на остальные станки. — Вы уверены, что они обеспечат нужное качество?

— Они не автоматические, а людям свойственно ошибаться. Так что погрешностей будет, конечно, больше, — говорит Боб. — Но что делать? Нам ведь нужны дополнительные мощности, а это самый быстрый способ получить их.

Я улыбаюсь.

— Он мне все больше нравится. Где вы его раскопали?

— Сегодня утром я позвонил приятелю, который работает на нашем заводе в Саут-Энде. Он сказал, что у них еще есть парочка таких штуковин и что он не против, если я один из них заберу. Я взял с собой паренька из числа ремонтников-наладчиков, и мы поехали посмотреть.

— И во что это нам обошлось? — спрашиваю я.

— В стоимость аренды грузовика, чтобы привезти этот станок сюда, — говорит Боб. — Мой приятель в Саут-Энде сказал, чтобы мы его просто забрали, и все. Он спишет его как металлолом. Со всей бумажной волокитой оформлять продажу было бы дороже.

— А он хоть работает?

— Там работал, — отвечает Боб. — Сейчас проверим.

Парень из отдела техобслуживания подключает силовой кабель к ближайшей розетке. Боб нажимает кнопку включения. Первую секунду ничего не происходит. Потом мы слышим доносящийся из недр древней машины постепенно усиливающийся рокот. Вентилятор выдувает откуда-то изнутри клубы пыли. Боб поворачивается ко мне с ухмылкой на широком лице.

— Как часы, — говорит он.

 

Дождь стучит в окна моего кабинета. На улице серо и туманно. Середина недели, середина дня. Передо мной лежит раскрытый «Бюллетень продуктивности», выпускаемый Хилтоном Смитом. Я нашел его в сегодняшней почте, но пока не смог осилить даже первый абзац. Забывшись, я смотрю на дождь и размышляю о своих отношениях с женой.

Мы с Джулией неплохо провели время в ту субботу, когда устроили себе «свидание». Ничего экзотического, правда, не было. Сходили в кино, потом где-то перекусили, а по дороге домой проехали через парк. Все было очень скромно и целомудренно. Но именно это нам обоим и нужно было. Мне необходимо было просто расслабиться рядом с ней. Признаюсь, что у меня поначалу возникло впечатление, что мы ведем себя как застенчивые школьники. Но потом я понял, что в этом и была вся прелесть. Когда я отвез ее обратно к родителям, было уже два часа ночи. Мы стояли у двери и обнимались, пока старик не включил свет на крыльце.

После того вечера мы продолжали встречаться. Пару раз на прошлой неделе я заезжал к ней с работы. Один раз договорились сходить в ресторан и встретились на полдороге. Утром я еле заставлял себя пойти на работу, но не жаловался. Нам было хорошо вместе.

По какому-то молчаливому согласию никто из нас и словом не обмолвился ни о разводе, ни о нашей семейной жизни вообще. Эта тема всплыла лишь однажды, когда мы заговорили о детях и решили, что, когда школьный год закончится, они должны жить с Джулией и ее родными. Тогда я попытался вытянуть из жены еще что-нибудь, но старая тяга к спорам чуть было не взяла свое, и я поспешил оставить эту тему ради сохранения мира.

Мы находимся в каком-то странном состоянии неопределенности. Примерно то же было, когда мы присматривались друг к другу перед тем, как пожениться. Только теперь каждый из нас довольно хорошо знает другого. Буря немного поутихла, но она еще даст о себе знать.

Осторожный стук в дверь выводит меня из раздумий. В щели приоткрывшей двери я вижу Фрэн.

— Тед Спенсер пришел, — сообщает она. — Ему надо с вами о чем-то поговорить.

— О чем?

Фрэн входит и закрывает за собой дверь. Подойдя ко мне, она шепчет:

— Точно не знаю, но ходят слухи, что примерно час назад у него был шумный спор с Ральфом Накамурой.

— Ах вот как, — говорю я. — Спасибо, что предупредили, и пригласите его ко мне.

Тед Спенсер входит очень злой. Я спрашиваю его, как дела на участке термообработки.

Вместо ответа он говорит:

— Эл, уберите этого компьютерщика с моей шеи!

— Вы имеете в виду Ральфа? А что случилось?

— Он пытается превратить меня в клерка или кого-то в этом роде, — отвечает Тед. — Он ходит повсюду и задает свои дурацкие вопросы. Сейчас он хочет, чтобы я вел учет всего, что делается на участке.

— Какого рода учет? — спрашиваю я.

— Не знаю… Он хочет, чтобы я фиксировал все: что закладывается в печи, когда закладывается, когда извлекается, сколько времени проходит между процессами, — говорит Тед. — А у меня и так дел по горло, чтобы еще этой чепухой заниматься. Кроме печей я отвечаю еще за три рабочих центра.

— А зачем ему этот учет? — спрашиваю я.

— Откуда я знаю? Я думаю, что Ральфу просто нравятся игры с цифрами. Если у него есть на это время — пожалуйста. Но пусть он занимается этим у себя. А мне нужно думать о продуктивности моего участка.

Желая покончить с этим, я киваю:

— Я понял вас и разберусь.

— Вы заставите его убраться?

— Я с вами свяжусь, Тед.

После его ухода я прошу Фрэн вызвать ко мне Ральфа Накамуру. В этой истории меня смущает то, что Ральфа никак не назовешь человеком вздорным. Как он мог так вывести из себя Теда?

— Вы хотели меня видеть? — спрашивает Ральф, появляясь в дверях.

— Да, входите, садитесь, — говорю я ему.

Он садится перед моим столом.

— Теперь расскажите, чем вы так прогневили Теда Спенсера, — прошу я.

Ральф закатывает глаза и говорит:

— Я всего лишь хотел, чтобы он вел точный учет того, сколько времени каждая партия деталей обрабатывается в печах. Я думал, это очень простая просьба.

— А что побудило вас обратиться к нему с таким предложением?

— Две причины, — отвечает он. — Одна из них состоит в том, что наши данные, касающиеся термообработки, очень неточные. А если верить вам, это чрезвычайно важная для завода операция. Раз так, мне кажется, мы обязаны иметь надежную статистику на этот счет.

— А почему вы думаете, что имеющиеся данные неточны? — спрашиваю я.

— Потому, что, когда я узнал, сколько заказов мы отгрузили на прошлой неделе, меня что-то смутило. Несколькими днями ранее я прикидывал, сколько заказов мы способны сделать за неделю, на основании количества деталей, проходящих через «узкие места». Согласно моим расчетам, мы должны были сделать не двенадцать заказов, а восемнадцать или даже двадцать. Мои расчеты настолько разошлись с реальностью, что я решил, что где-то допустил серьезную ошибку. Я все перепроверил и не нашел никаких погрешностей. Потом я увидел, что моя оценка выработки NCX-10 вполне согласуется с реальными цифрами. А вот по термообработке различия получились огромные.

— И вы решили, что ошибка должна быть в базе данных, — говорю я.

— Да, — подтверждает Ральф. — Поэтому я пошел к Спенсеру. А там… гм…

— А что там?

— Когда я начал задавать вопросы, Спенсер словно воды в рот набрал. А потом я спросил, когда будет закончена обработка тех деталей, которые в тот момент находились в печи. Я полагал, что рассчитаю непосредственное время обработки сам — просто чтобы проверить, насколько мы близки к нормативам. Он сказал, что детали можно будет извлекать примерно в 15:00. Я ушел и вернулся в три. Никого рядом не было. Я подождал минут десять, потом пошел искать Теда. Когда я нашел его, он сказал, что операторы заняты в другом месте и что они разгрузят печи несколько позже. Я тогда не придал этому особого значения. Потом около половины шестого, уже собираясь домой, я решил все-таки зайти и спросить, во сколько достали детали. Но детали были по-прежнему там — те же самые детали.

— Через два с половиной часа после того, как их можно было доставать, они еще не были выгружены? — переспрашиваю я.

— Именно так, — говорит Ральф. — Я разыскал Сэмми, мастера второй смены, и спросил, что происходит. Он сказал, что ему пока не до того и что они займутся этим позже. Еще он сказал, что с деталями ничего не случится, если они еще полежат в печи. При мне он выключил горелки, но утром я узнал, что детали были извлечены только в восемь вечера. Я не собирался выискивать проблемы. Я всего лишь думал, что если мы будем иметь реальные цифры продолжительности термообработки, то сможем использовать их для более надежных прогнозов. Я опросил нескольких рабочих, и они сказали, что подобные задержки на том участке — обычное явление.

— Ну и ну, — бормочу я. — Ральф, я хочу, чтобы вы провели там все необходимые наблюдения и измерения. Насчет Теда не беспокойтесь. И то же самое проделайте с NCX-10.

— Я бы не прочь, — говорит он. — Но это нелегкая работа. Поэтому-то я и хотел, чтобы ее выполняли Тед и его люди.

Я говорю:

— Ладно, я позабочусь об этом. И… да, спасибо вам большое.

— Всегда рад, — отвечает он.

— Кстати, а какова была вторая причина? — спрашиваю я. — Вы сказали, что их было две.

— Наверное, это несущественно.

— И все-таки скажите, — прошу я.

— Я, честно говоря, не знаю, возможно ли это, — говорит Ральф, — но мне пришло в голову, что мы могли бы найти способ использовать «узкие места» для предсказания того, когда будет отгружен заказ.

Я задумываюсь о такой возможности.

— Звучит заманчиво, — говорю я ему. — Дайте мне знать, что у вас получится.

У Боба Донована уши пылают огнем, когда я заканчиваю пересказ того, что обнаружил Ральф на участке термообработки. Меня эта история очень расстроила. Боб сидит в кресле, а я хожу взад-вперед перед ним.

Но когда я замолкаю, Боб говорит мне:

— Эл, дело в том, что этим парням совершенно нечего делать, пока детали греются в печи. Загружаешь детали, закрываешь дверцы и сиди шесть, или восемь, или сколько там надо часов. Что им еще делать?

— Меня не волнует, что они делают между загрузкой и выгрузкой деталей, — говорю я. — Мы успели бы обработать еще почти партию деталей за те пять часов, которые пришлось ждать, пока они закончат другую работу и займутся выгрузкой-загрузкой.

— Хорошо, — отвечает Боб. — Давайте так: мы даем людям другую работу, пока детали греются, но как только время подходит, мы обязательно отзываем их и…

— Нет, так не пойдет, — говорю я. — На такой сознательности пару дней продержаться можно, а потом все опять вернется к привычному ходу вещей. Я хочу, чтобы люди, обслуживающие печи, находились поблизости, готовые к загрузке и выгрузке двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю. И туда нужно назначить мастеров, которые будут головой отвечать за то, что происходит. А Теду Спенсеру скажите, что если при следующей нашей встрече он не будет знать, что делается на его участке, то вылетит отсюда вверх тормашками.

— Обязательно передам, — произносит Боб. — Но вы понимаете, что речь идет о безделье двух, может, даже трех работников каждой смены?

— Всего-то? А вы помните, сколько стоит потерянное время работы «узкого места»?

— Хорошо, убедили, — говорит Боб. — То, что Ральф обнаружил на участке термообработки, очень похоже на то, что я узнал сам, проверяя слухи о простоях NCX-10.

— И что там происходит?

Боб говорит, что NCX-10 действительно простаивает по полчаса и даже больше. Но проблема не в обеденных перерывах. Если станок настраивается и подходит время обеда, наладчики работу не бросают. Если наладка долгая, они подменяют друг друга — один идет есть, а второй продолжает работу. Так что с обедами вопросов нет. Но бывает так, что станок останавливается, закончив очередную партию деталей, и к нему никто не подходит, чтобы перенастроить, минут двадцать, тридцать, сорок. Причина: наладчики заняты другими станками.

— Тогда все, что я говорил про участок термообработки, относится и к NCX-10, — говорю я Бобу. — Пусть оператор и помощник постоянно дежурят у станка. Когда он останавливается, они должны немедленно приступить к работе.

— Я-то не против, — отвечает Боб. — Но вы же знаете, как это будет выглядеть на бумаге. Получится, что мы резко увеличиваем долю живого труда при работе с деталями, проходящими термообработку и обработку на NCX-10.

Я сажусь за стол.

— Давайте не все сразу, — прошу я.

На следующее утро Боб приходит на совещание со своими рекомендациями. Их суть выражается в четырех предлагаемых мероприятиях. Первые два связаны с тем, о чем мы с Бобом говорили накануне — привязать оператора и его помощника к NCX-10 и стационарно разместить мастера и двух рабочих на участке термообработки. Эти перемены касаются всех трех смен. Другие два предложения связаны с уменьшением нагрузки на «узкие участки». Боб рассчитал, что если каждый из трех старых станков — «Змегма» и два других — будет работать хотя бы одну смену в день, это позволит увеличить производство деталей, которые изготавливаются на станке NCX-10, на восемнадцать процентов. И наконец, часть деталей, которые дожидаются очереди на термообработку, для ускорения процесса можно будет отправлять для термообработки на одну бирингтонскую фирму.

После того как Боб излагает свои идеи, меня интересует, что думает обо всем этом Лу. Лу соглашаться не спешит.

— Зная то, что мы знаем теперь, — говорит он, — идея закрепить людей на «узких участках», если это действительно позволит увеличить выработку, оправдана. Рост себестоимости, безусловно, можно оправдать, если это ведет к росту продаж и, следовательно, доходов. Другой вопрос, где вы собираетесь взять людей?

Боб предлагает отозвать их из числа временно уволенных.

— Нет, это невозможно без разрешения филиала, а филиал согласия на это не даст, — говорит Лу.

— У нас на заводе есть люди, которые могли бы выполнять эту работу? — спрашивает Стейси.

— Вы хотите снять их с других участков? — задает вопрос Боб.

— Именно, — отвечаю я. — Ведь на тех участках, которые не являются «узкими местами», есть лишние мощности.

Боб задумывается. Потом он объясняет, что для обслуживания печей найти людей не проблема. И станочников, которые смогли бы работать на «Змегме» и двух других старых машинах, можно найти среди тех рабочих, которых не сократили по причине их предпенсионного возраста. Но вот прикрепить двух наладчиков к NCX-10 довольно сложно.

— Кто будет обслуживать другие станки? — спрашивает он.

— Но есть же еще достаточно квалифицированные специалисты, чтобы справиться с остальными станками, — говорю я.

— Ладно, попробуем, — отвечает Боб. — Но не получится ли так, что, переместив людей, мы превратим участки, которые не являются «узкими местами», в «узкие места»?

Я объясняю:

— Важно поддерживать равномерный производственный поток. Если мы снимем рабочего с какого-то участка и поток нарушится, тогда мы вернем рабочего на прежнее место и снимем кого-то с другого участка. А если и это не позволит поддерживать поток, тогда у нас не будет другого выхода, как обратиться в филиал и добиться разрешения на сверхурочную работу или отзыв нескольких работников из вынужденного отпуска.

— Хорошо, — говорит Боб. — Я — за.

Лу тоже благословляет нас.

— Что ж, так и поступим, — произношу я. — Боб, подберите людей. Отныне на «узких участках» должны работать самые лучшие.

Мы так и сделали.

К станку NCX-10 была прикреплена постоянная бригада из двух наладчиков. Приступили к работе «Змегма» и два других устаревших станка. Часть деталей, требующих термообработки, с радостью согласилась «прогревать» для нас одна из частных фирм. На нашем собственном участке термообработки каждую смену безвылазно дежурили два рабочих, готовые в любой момент загрузить новую партию. Донован, кроме того, так перераспределил сферы ответственности мастеров, ведающих различными рабочими центрами, что участок термообработки получил постоянного мастера.

Чтобы мастера каждой из трех смен не воспринимали назначение на этот маленький участок, где в их подчинении были лишь два человека, занятых совершенно примитивной работой, как немилость и опалу, я регулярно спускаюсь туда и в разговорах с ними подчеркиваю важность этой работы и прозрачно намекаю, что каждого, кто сможет повысить производительность этого участка, ждут немалые награды.

В скором времени стали происходить удивительные вещи. Как-то рано утром, в конце третьей смены, я спускаюсь на участок термообработки. Мастером там в эту смену молодой парень по имени Майк Хейли. Это здоровенный негр, у которого, кажется, вот-вот лопнут рукава рубашки под напором мускулов. Мы заметили, что за минувшую неделю его смена выдала на десять процентов деталей больше, чем две другие смены. На третьей смене рекорды вообще редкость, и мы задумались, не бицепсы ли Майка тому причина.

Войдя, я вижу, что двое рабочих не стоят сложа руки, как можно было ожидать. Они перемещают детали. Перед печами я вижу два аккуратно сложенных штабеля заготовок. Я подзываю Майка и спрашиваю, что они делают.

— Готовят, — отвечает он.

— Что вы имеете в виду?

— Готовят материалы для следующей загрузки, — поясняет Майк. — Дело в том, что в каждом штабеле сложены детали, требующие одинаковой температурной обработки.

— Так вы разделяете партии и частично объединяете их с другими?

— Именно, — говорит он. — Я знаю, что от нас этого не требуют, но вам ведь нужно быстрее, верно?

— Разумеется. Но система приоритетов при этом соблюдается? — спрашиваю я.

— Да, — говорит он. — Идемте, я вам покажу.

Майк ведет меня мимо консоли управления печами к старому замызганному столу. Там он находит распечатку наиболее важных просроченных заказов на текущую неделю.

— Вот, смотрите: пункт 22, — говорит он, указывая пальцем в нужную строчку. — Нам нужно пропустить пятьдесят деталей RB-штрих-11. Они проходят цикл при 1200 градусах. Но они не заполнят печь целиком. Поэтому смотрим ниже и видим номер 31 — 300 стопорных колец. Они тоже обрабатываются при 1200 градусах.

— И вы закладываете столько колец, сколько можно вместить после загрузки тех пятидесяти деталей? — уточняю я.

— Да, именно так, — отвечает Майк. — Только мы сортируем и складываем детали заранее, чтобы можно было быстрее произвести загрузку.

— Хорошо придумано, — хвалю я.

— Можно было бы сделать еще лучше, если бы кто- нибудь прислушался к одной моей идее, — говорит он.

— Что за идея? — спрашиваю я.

— Видите ли, сейчас, чтобы выгрузить детали и загрузить новые с помощью крана или вручную, требуется примерно час времени. Мы могли бы сократить это время до пары минут, если бы удалось усовершенствовать систему. — Майк показывает на печи. — В каждой из них есть плита, на которую помещаются детали. Эта плита имеет ролики. Если бы нам дали еще пару стальных плит и немного изменили конструкцию, плиты можно было бы сделать сменяемыми. То есть заранее нагружаешь плиту, а потом с помощью погрузчика целиком помещаешь ее в печь. Если бы удалось сэкономить хотя бы пару часов в день, то значительно увеличилась бы недельная выработка.

Я перевожу взгляд с печей на Майка и говорю:

— Майк, я хочу, чтобы завтра вы взяли выходной. Я найду, кто вас подменит.

— Звучит неплохо. А что такое?

— А то, что послезавтра вы выйдете в дневную смену. Я скажу Бобу Доновану, чтобы он отвел вас к технологам. Вы официально оформите свое рационализаторское предложение, чтобы мы могли внедрить его во всех трех сменах. И пусть ваша голова продолжает работать. Она нам нужна.

Немного позже ко мне заглядывает Донован.

— Привет, — говорит он.

— Привет. Вы получили мою записку насчет Хейли?

— Над этим уже работают, — отвечает Боб.

— Хорошо. И позаботьтесь о том, чтобы ему повысили оклад, как только будет снят запрет, — говорю я.

— Хорошо.

Широко улыбаясь, Боб прислоняется к дверному косяку.

— Что-нибудь еще? — спрашиваю я.

— Есть хорошая новость для вас, — говорит Боб.

— Что такое?

— Помните, Иона спрашивал нас, все ли детали, проходящие через термообработку, действительно нуждаются в этом?

Я киваю.

— Я обнаружил, что в трех случаях вовсе не технологи настаивали на термообработке, а мы сами проявили инициативу.

— Что вы имеете в виду?

Боб поясняет, что лет пять назад какие-то горячие головы решили увеличить эффективность некоторых металлорежущих станков. Чтобы ускорить обработку деталей, был увеличен шаг резцов. То есть вместо того, чтобы срезать стружку миллиметровой толщины, резец на каждом шаге снимал сразу три миллиметра. Но от этого металл становился более хрупким. Это и вызвало необходимость термообработки.

— Но дело в том, что станки, эффективность которых была увеличена таким способом, к «узким участкам» не относятся, — продолжает Боб. — Их производительность избыточна. Это позволяет нам сократить ее, оставаясь в рамках спроса. Если мы вернемся к старому методу обработки деталей, то есть уменьшим толщину стружки до первоначальной, термообработка этих деталей не потребуется. Так нам удастся на двадцать процентов уменьшить нагрузку на печи.

— Потрясающе, — восклицаю я. — А технологи не будут возражать?

— В этом вся прелесть, — отвечает Боб. — Ведь мы сами изменили технологию пять лет назад.

— А раз мы сами изменили, сами и назад вернем! — подхватываю я.

— Верно! Нам не нужно получать одобрение, потому что технология, к которой мы намерены вернуться, как раз одобрена документами, — говорит Боб.

Он уходит, получив от меня добро на скорейшее внедрение этой идеи. Я сижу и думаю о том, что мы ухудшаем эффективность некоторых операций ради того, чтобы сделать завод в целом более продуктивным. Слышали бы об этом на пятнадцатом этаже!