Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса

Мы с Брайаном Чески сидели друг против друга в роскошных бархатных креслах лобби-бара отеля Fairmont в Сан-Франциско. Мы оказались там в начале ноября 2015 года, чтобы поговорить по поводу моей идеи написать книгу о его компании Airbnb — онлайн-сервисе краткосрочной аренды частного жилья по всему миру, или хоумшеринга, как это стало принято называть с подачи компании.

То, что с этой целью мы встретились в отеле, само по себе было весьма забавно. Но главная ирония судьбы заключалась в том, что в 2007 году именно этот отель был местом проведения знаменательного международного конгресса дизайнеров, участники которого до отказа заполнили все гостиницы Сан-Франциско. Мест всем гостям не хватило, и тогда Чески и его будущему компаньону Джо Геббиа пришла в голову безумная идея предлагать в аренду надувные матрасы на полу своей четырехкомнатной квартиры в районе Саут-оф-Маркет.

Теперь мы с ним сидели буквально в паре шагов от того места, где Чески, протолкнувшись к одному из наиболее уважаемых им дизайнеров, поделился своей свежей бизнес-идеей. Увы, она была моментально сочтена нелепой и отвергнута со словами: «Будем надеяться, это не единственный твой проект». Эти слова положили начало долгому периоду болезненных отказов и издевок. Но в то же время они обозначили старт компании Airbnb, которой в настоящее время руководит Чески. Сегодня это мощный бизнес, стоимость которого оценивают в 30 миллиардов долларов, со 140 миллионами «размещенных гостей», как в компании называют людей, бронирующих жилье с помощью сервиса, и с примерно тремя миллионами предложений для клиентов. (О терминологии: под общепринятым в международной индустрии туризма термином «размещение» в компании понимается использование путешественником жилья, забронированного через Airbnb; далее в книге пользователи сервиса именуются «размещенные гости» или просто «гости».) А Чески сейчас оказывается в отелях только ради участия в каких-то мероприятиях — вот и в Fairmont он приехал для того, чтобы выступить на Всемирном форуме Fortune, конференции с участием высшего руководства глобальных компаний, которую ежегодно проводит журнал, где работаю я.

После конференции мы с Чески присели в лобби отеля, чтобы обсудить мое предложение. Я надеялась, что он согласится. Так и вышло, но с оговорками. «Проблема с книгой в том, что она зафиксирует образ компании только на какой-то определенный момент времени», — сказал Чески. Я не очень поняла, что он имел в виду, и попросила объяснить. «Мне тридцать четыре. У нас совсем юная компания. И нам многое предстоит сделать». Чески хотел сказать, что было еще слишком рано. По его мнению, все то, что будет написано про Airbnb в книге, опубликованной в 2017 году, быстро устареет, однако читатели запомнят именно это. Медиа и так отстают, заметил он: «Сегодня все считают Airbnb такой, какой она была два года назад».

Эти были соображения амбициозного, но в то же время прагматичного человека. Тем не менее Чески сказал, что готов сотрудничать и надеется, что у меня все получится. Встреча продолжалась десять минут. День был удачный: накануне вечером Airbnb одержала победу в длительной борьбе за отзыв законодательной инициативы, которая бы сильно ограничила операции компании в Сан-Франциско. Чески собирался улетать в Париж на Airbnb Open, ежегодное мероприятие в честь «хозяев» — людей, создающих продукт, который предлагает сайт компании. Пока мы шли по фойе отеля к выходу, он взахлеб рассказывал мне о том, что придумала его команда: в определенный вечер сотни парижских хозяев одновременно устроят торжественные ужины по всему Городу Света. «Это будет один из самых больших в истории званых ужинов», — с восторгом произнес он.

С этими словами тридцатичетырехлетний миллиардер попрощался.

Впервые я услышала про Airbnb в 2008 году. В то время я занималась в Fortune всякими эксцентриками от бизнеса, и до нас дошли слухи о паре ловких предпринимателей, обративших на себя внимание в канун президентских выборов раздачей сувенирных коробок хлопьев для завтрака вымышленных марок «Obama O’s» и «Cap McCain’s». Таким способом недавние выпускники Род-Айлендской школы дизайна пытались привлечь внимание к своему стартапу AirBed&Breakfast, который помогал хозяевам сдать место для ночлега в своем доме тем, кто в этом нуждался. Я решила, что, хотя эта бизнес-идея отнюдь не оригинальна, трюк с хлопьями выглядит прикольно, кроме того, он получил некоторую известность в стране. В итоге мы составили короткую заметку для журнала, и больше я об этом не вспоминала.

Однако через год-два о компании Airbnb стали говорить все больше и больше. Ею заинтересовался наш отдел высоких технологий, а на одном из совещаний кто-то упомянул ее в числе заслуживающих особого внимания. «Минуточку, — подумала я, — это те самые ребята?» Моя работа в Fortune была далека от технологической тематики, соответственно, я не всегда понимала, о чем речь, когда дело касалось компаний из Кремниевой долины. Однако я чувствовала, что в то же время это позволяет мне смотреть на вещи трезво, не попадая под влияние самовлюбленной эйфории, которой прямо-таки веяло от области IT. Будучи ответственной за рейтинг «40 моложе 40», я привыкла к тому, что сегодняшние громогласные заявления о своем судьбоносном глобальном значении частенько оборачиваются едва ли полным крахом назавтра. Иногда мне даже доставляло некоторое удовольствие напоминать о том, что я с самого начала считала некоторые проекты, в итоге лопнувшие, надуманными, а внимание к ним обычной шумихой. Тогда мне казалось, что и эта новая компания относится к той же серии.

Я тут же составила в уме целый список уже существующих компаний, предлагающих в аренду чье-то жилье, полностью или частично: HomeAway.com, VRBO.com, Cochsurfing.com, BedandBreakfast.com. Чем же таким особенным эта новая компания выделяется на их фоне? Помню, как я сидела в редакции и ворчала, что все, на что способны эти стартапы, так это взять старую идею, переупаковать ее в модный красивый вебсайт максимально простой разработки и заново выпустить в свет как нечто совершенно новое.

Тем не менее очень скоро выяснилось, что эта компания сильно отличается от всех остальных. Airbnb быстро стала «темой». Да, через их сайт можно было найти квартиру или дом на ночь, однако здесь народ начал выкладывать и более экстравагантные предложения: дом на дереве, жилую баржу, замок, индейский вигвам. Новый способ путешествовать дешевле и интереснее особенно привлекал миллениалов, радостно откликнувшихся на возможность пожить в чьем-то доме за пределами обычных туристических районов и пообщаться с себе подобными, заплатив за все это удовольствие намного меньше, чем пришлось бы отдать за комнату в отеле. Количество предложений и бронирований стало зашкаливать. Уже в 2011 году Airbnb привлекла финансирование на сумму 112 миллионов долларов, оценивалась инвесторами более чем в миллиард и предоставила через свой сайт миллион ночевок. В течение нескольких последующих лет эти цифры полностью померкли: миллион бронирований превратился в пять, потом в десять, пятьдесят, а к концу 2016 года — в сто сорок миллионов «размещений», причем семьдесят миллионов пришлись на предыдущие двенадцать месяцев. Оценка компании подскочила до 10 миллиардов долларов, затем до 25, и в итоге — до 30 миллиардов на момент написания этих строк. При этом аналитики считают, что узнаваемость компании и ее проникновение на рынок жилья остаются невысокими, и предсказывают ей рост в разы.

В случае подобного успеха трудно удержаться от попытки понять, почему, собственно, он случился. Что касается Airbnb, причины были отчасти экономическими: во время Великой рецессии предложение зарабатывать на собственном жилище и путешествовать дешевле оказалось очень кстати. Самыми первыми клиентами Airbnb стали миллениалы, только начинавшие осваиваться в качестве квартиросъемщиков, однако, что любопытно, средний возраст хозяина в США — сорок три года. На фоне падения уровня доходов и роста цен на городские квартиры каждый мог попробовать монетизировать свое жилище, даже если оно ему не принадлежало. Средний доход американского хозяина составлял в 2015 году около 6000 долларов в год, но многим удавалось получать гораздо больше (термины «гость» и «хозяин», равно как и «хоумшеринг», появились в Airbnb, но получили широкое распространение за пределами компании, и здесь они используются без какой-либо иронии). Путешествующим тоже все это нравилось — и цены, и возможность получить новые впечатления. Опросы показали, что хотя многие люди еще не пользовались Airbnb, те, кто уже попробовал это сделать, часто становятся постоянными клиентами.

Впрочем, Airbnb цепляет не только низкими ценами и изобилием предложений, но чем-то большим: она предлагает другие, особенные впечатления от поездок. Даже возможные мелкие неудобства вписываются в контекст желания чего-то более уютного и «рукотворного», чем проживание в стандартных отелях. Кроме того, Airbnb активно подчеркивает возможность останавливаться не в традиционных туристических местах, а в других районах, где можно лучше ощутить колорит местной жизни. Эти элементы особенно хорошо сработали в отношении миллениалов, которые демонстрируют нарастающую разочарованность крупными брендами и все большую тягу к приключениям. Они с детства привыкли к интернет-общению, поэтому пожить дома у людей, знакомых только по онлайну, не представляет для них особой проблемы. Впрочем, многие находят все это привлекательным.

Новообретенная возможность останавливаться в домах других людей удовлетворила и другую, значительно более важную потребность — в опыте, который в большей степени основан на человеческом контакте. Снять жилье через Airbnb или принять кого-то у себя дома означает вступить в очень тесные отношения; даже если хозяин или хозяйка дома отсутствуют физически, чтобы не мешать вам, они постараются так или иначе произвести хорошее впечатление. Зайдя в чужой дом в районе города, куда вы вряд ли попали бы обычным образом, вы можете почувствовать, будто вас что-то связывает с этими людьми. А если хозяева присутствуют, то зачастую это ощущение родства усиливается многократно. («Путешествуйте по-человечески» — один из первых рекламных слоганов компании, который до сих пор в ходу.)

Разумеется, все может пойти не по плану — и такое случается. Но в подавляющем большинстве случаев все происходит так, как было задумано, а наша вера в человечество немного укрепляется. И это в эпоху, когда общество разобщено как никогда прежде, рекордное количество людей живет в одиночестве, и мы все больше времени проводим в изолированном пространстве своих автомобилей, пригородных домов, с головой погружаемся в работу или просто бредем куда-то с воткнутыми наушниками, не поднимая головы.

«Весь мир — ваш дом» — миссия, провозглашенная Airbnb, которую она упорно воплощает в жизнь. Компания заявляет, что благодаря ее платформе можно получить качественно новый опыт, который она называет «путешествие по миру — нашему общему дому». Конечно, можно по-разному относиться к такому безудержному идеализму, однако реальный опыт, который предлагает компания, действительно связан с тем, что мы утрачиваем, все более отдаляясь друг от друга. Ночлег в единственном в своем роде месте, заботливо подготовленном для вас реальным человеком (пусть даже этот человек является сотрудником управляющей компании, предоставляющей жилье, — что в наши дни часто встречается у Airbnb, особенно на традиционных отпускных направлениях), затрагивает такие чувства, о существовании которых мы уже стали забывать и которых нам на самом деле не хватает.

Разумеется, не все разделяют данное мнение, да и развитие Airbnb происходило не без осложнений. Во многих городах и муниципальных образованиях главная составляющая деятельности Airbnb, а именно кратковременная сдача частным лицом внаем своего жилья целиком или частично, является незаконной. Нормативные акты различаются от города к городу и от страны к стране, но по мере развития Airbnb все большее число ее оппонентов использует законодательство для критики компании — прежде всего с целью предотвратить грозящее им разорение. Во враждебную коалицию странным образом объединились либеральные политики, лобби домовладельцев, профсоюзы и гостиничный бизнес, которых провоцирует любое упоминание об Airbnb, как красная тряпка быка. Ассоциации собственников жилья и жители многих городов протестовали против нескончаемой череды постояльцев, которые благодаря Airbnb наводнили их дома и изменили жизнь целых районов. Помимо прочего, критики утверждают, что Airbnb вступила в сговор с профессиональными операторами на рынке недвижимости, и теперь они придерживают жилые дома для их полномасштабной сдачи в аренду через компанию. Это, по словам недовольных, снижает объем предложения на рынке и ухудшает и без того плохую ситуацию с доступным жильем. В некоторых городах, в том числе Нью-Йорке и Сан-Франциско, борьба с развитием компании вышла на уровень местных законодательств. И чем больше растет Airbnb, тем шумнее и ожесточеннее становится эта борьба.

За годы существования Airbnb пришлось иметь дело со всевозможными нежелательными последствиями контактов незнакомых между собой людей, включая воровство, нападения и случаи халатности хозяев, приводившие к трагическим происшествиям с самыми тяжелыми последствиями. В последние годы компании пришлось столкнуться с еще одним злом — расовой и другими разновидностями дискриминации.

Пожалуй, это и неудивительно. Открытая платформа, на которой люди взаимодействуют друг с другом, будет отражать ровно то, что происходит в обществе в целом. Компания строит свой бренд на добрых отношениях людей между собой, но добры отнюдь не все представители человечества, вне зависимости от того, во что хотят верить в Airbnb.

Медиа раздувают истерию вокруг подобного рода историй, и она оказывает сильное впечатление на людей, знающих о существовании Airbnb только по заголовкам. Один человек, которому я сказал, что пишу эту книгу, предупредил: «Выпускай книгу поскорее, пока они не накрылись». В разгар скандала с дискриминацией я получила строгое голосовое сообщение от папы: «Надеюсь, ты слушаешь радиорепортаж по NPR о том, как Airbnb дискриминирует черных?» (Сама по себе Airbnb не занималась дискриминацией, это делали люди на сайте. Однако Airbnb продемонстрировала неспособность предупреждать столь серьезные проблемы, и многие сочли это заслуживающим критики.)

Одновременно с этим возрастной диапазон пользователей Airbnb вышел далеко за рамки демографической прослойки миллениалов. Сегодня к ним относятся и беби-бумеры, и пенсионеры, и многие другие, включая знаменитостей вроде Гвинет Пэлтроу или Бейонсе, так что многим из самых первых пользователей, считавших Airbnb пионерами смелого социального эксперимента, теперь компания кажется мейнстримом.

И, хотим мы этого или нет, но Airbnb завладела умами. Она стала приметой времени. По поводу ее отпускают шуточки в Saturday Night Live. Ее вписали в сюжетную линию «Кремниевой долины» на НВО. Она даже была ответом на вопрос в Jeopardy! Похоже, что осталось недолго ждать появления кинокомедии, обыгрывающей какую-нибудь путаницу с хозяевами и гостями Airbnb. Компанию также стали хитроумно использовать в рекламных целях: за несколько недель до выхода последней части франшизы «Черепашки-ниндзя» в 2016 году на Airbnb появилось «логово черепашек» — квартира в нью-йоркском районе Трайбека, которую специально арендовали и декорировали киностудии Nickelodeon и Paramount Pictures. Кроме того, на сайте можно с успехом демонстрировать образцы личной креативности: во время знаменитой снежной бури, накрывшей северо-восточные штаты в начале 2016 года, один ушлый хипстер из Бруклина построил и разместил на Airbnb «Дизайнерское зимнее иглу на двоих». (Описание гласило: «Это идеальное убежище на время снежного апокалипсиса, целиком выдержанное в духе изобретательности и альтернативного стиля жизни». Компания убрала это предложение с сайта, как не соответствующее правилам, но вознаградила креативного автора купоном на пятьдесят долларов.)

Мысль, положенная в основу бизнеса Airbnb, отнюдь не нова. Чески любит вспоминать, что единственным человеком, не обругавшим его идею в самом начале, был его дед, который в ответ на рассказ внука о своем начинании кивнул и сказал: «Ну да, так мы раньше и путешествовали».

Это действительно так: многие люди подтвердят, что они участвовали в хоумшеринге задолго до появления Airbnb или даже интернета, только называлось это по-другому — съемом квартиры, пансионом, общежитием или как-то еще. Многие известные исторические личности пользовались эквивалентами Airbnb своей эпохи. С начала октября по 22 ноября 1963 года Ли Харви Освальд платил восемь долларов в неделю за комнату в доме в жилом квартале Оук Клифф в Далласе (сейчас в этом доме расположен музей). Основатель и председатель совета директоров сети Four Seasons Айседор «Иззи» Шарп упоминал, что впервые узнал о том, что такое гостеприимство, в детстве, когда его родители стали пускать постояльцев в свою квартиру в еврейском гетто Торонто. Уоррен Баффетт также рассказывает, что его семья часто принимала проезжих гостей — в том числе и Джорджа МакГоверна во время его президентской кампании. Не так давно в Википедии появилась статья «Homeshare», и Airbnb в ней даже не упомянута.

Моего близкого человека растила мать-одиночка, и он с детства привык к квартирантам, занимавшим пустующую комнату в квартире. Спустя несколько десятилетий он занялся этим и сам, запустив в свой трехэтажный дом в Бруклине постояльцев-студентов. Вскоре я познакомилась с айтишником из Голландии Люсьеном, занявшим спальню на первом этаже, и студенткой-француженкой Арианой, которая поселилась на последнем, а также их припасами в холодильнике и необычными для нас европейскими туалетными принадлежностями в ванных. Все лишнее пространство должно приносить пользу, говорит мой партнер, но, кроме того, ему действительно нравится возможность общаться с иностранными студентами.

Разумеется, современные сервисы краткосрочной аренды отпускного жилья — крупные игроки вроде Home Away или VRBO, нишевые сайты вроде BedandBreakfast.com и объявления на Craiglist или на сайтах объявлений — тоже появились раньше Airbnb. «Один из ключевых элементов экономики совместного потребления — то, что сами по себе идеи не новы», — отмечает профессор Нью-Йоркского университета Арун Сундарараджан, автор книги «Экономика взаимности: конец работы по найму и взлет народного капитализма».[1]

Новизна состоит в том, чтобы, как это сделала Airbnb, убрать лишние барьеры и построить простую и удобную платформу, доступную для всех желающих ею воспользоваться. В отличие от своих предшественников, Airbnb вложилась в услуги профессиональных фотографов, обеспечивающих привлекательность изображений, в предложениях на сайте фигурирует описание личности арендодателя, а поиск, работа с сообщениями и оплата услуг не требуют каких-либо особых усилий и работают без сбоев и проблем. (Некоторые считают, что Airbnb не относится к высокотехнологичным компаниям, поскольку она занимается арендой помещений. Однако ее техническая инфраструктура — одна из самых передовых в Кремниевой долине.) А еще компания создала ряд инструментов для повышения уровня доверия, например, взаимные отзывы, оставлять которые могут только те, кто воспользовался услугой, и верификация пользователей. Одним из самых важных, но редко упоминаемых преимуществ Airbnb является ориентированность на города. До ее появления на рынке подавляющее большинство компаний предлагали в аренду летние дома и традиционные курортные направления. Основные предложения Airbnb — это, напротив, отдельные 2-4-комнатные квартиры в крупных городах, что обеспечивает максимальную привлекательность компании для многих путешествующих и делает ее грозным конкурентом гостиничного бизнеса. Airbnb дала обычным людям, даже тем, чьи притязания в области недвижимости ограничиваются съемной студией, возможность извлекать выгоду из своих помещений, и это оказало преобразующее воздействие и на квартиросдатчиков, и на путешествующих. Их предложение звучало урбанистично, просто и отвечало запросу миллениалов; а поскольку в онлайн-бизнесе масштаб порождает масштаб, с определенного момента остановить развитие Airbnb стало очень трудно.

Помимо ущерба, нанесенного гостиничному бизнесу, организованному туризму, рынку недвижимости и привычному образу жизни, Airbnb подорвала устои классической теории менеджмента. Одна из уникальных черт компании — полное отсутствие управленческого опыта у ее основателей на момент создания Airbnb и то, с какой скоростью Чески, Геббиа и Натан Блечарзик (которого Чески и Геббиа пригласили как сооснователя, отвечающего за техническую часть, спустя неделю после начала работы) сумели освоить навыки руководства. Очень быстро компания стала зрелой, со зрелыми ценностями и планами — и отнюдь недетскими проблемами. Многие другие компании, вырастая до схожих размеров, теряли своих основателей или переживали приход команды «профессиональных» менеджеров. Трое лидеров Airbnb до сих пор остаются вместе у штурвала построенного ими ракетоносца.

Наиболее поразительную эволюция произошла с Чески — главным исполнительным директором Airbnb, которому на данный момент тридцать пять лет. Ему пришлось ускоренными темпами пройти путь от полного аутсайдера, не имеющего не только никакого представления об устройстве бизнеса, венчурных инвесторах или презентациях, но и каких-либо особых технических навыков, кроме умения создать простенький вебсайт, до управляющего компанией стоимостью более 30 миллиардов долларов с более чем 2,5 тысячи работников.

Хотя львиная доля заслуг принадлежит Чески, своим существованием Airbnb обязана сочетанию качеств всех троих своих основателей. Ровесник Чески, Геббиа — нешаблонно и смело мыслящий дизайнер, с детских лет показывавший задатки предпринимателя. Тридцатитрехлетний Блечарзик — невероятно талантливый инженер-разработчик, заработавший свой первый миллион на продажах софта собственной разработки через интернет еще старшеклассником. Именно он собственноручно создал бэкбон и инфраструктуру, во многом определившие успех Airbnb. Каждый из этой троицы совершенно непохож на остальных; лидером компании стал Чески, а Геббиа и Блечарзик определили для себя сферы ответственности, наиболее соответствующие их талантам.

Когда моя книга готовилась к выходу в свет, Airbnb собиралась объявить новость, которая, как пообещал Чески, станет важнейшим шагом в молодой жизни Airbnb и ознаменует начало перехода к новой стратегии. Компания планировала выйти за рамки предоставления жилья и перейти к «остальному путешествию», для чего разрабатывались новые продукты, инструменты и впечатления. Теперь Airbnb собирается не просто быть платформой для бронирования проживания, но и обеспечивать пользователей возможностью выбирать уникальные для какого-то региона занятия — например, потренироваться с супермарафонцами в Кении или поучиться выращиванию бонсай у энтузиастов этого дела в собственном городе. Компания планирует бронировать места в ресторанах, организовывать наземные, а с течением времени и воздушные перевозки. Это смелый шаг и огромное новое поле деятельности для такой молодой компании, особенно учитывая тот факт, что объем ее основного бизнеса ежегодно удваивается.

Действительно, Airbnb развивается и меняется настолько быстро, что огромные перемены произойдут и сразу после того, как будет отпечатан тираж этой книги, и вскоре после этого. Лишь заканчивая собирать материал, я начала понимать, что имел в виду Чески во время той нашей встречи в отеле Fairmont. Позже, узнав о грядущем переходе к этим новым направлениям, я в шутку сказал Чески, что, по всей видимости, быть в полном шоколаде, предоставляя жилье, стало для Airbnb «делом прошлым». Он посмотрел на меня и без какой-либо иронии произнес, указав на презентацию о новшествах, которую мы только что отсмотрели: «Надеюсь, что и это очень скоро станет для Airbnb делом прошлым».

Создание и развитие Airbnb было непростым делом для троих ее основателей, и на пути им то и дело попадались серьезные помехи. Впрочем, их будет еще немало: юридические проблемы компании далеки от разрешения, а печальные истории и примеры отвратительного поведения гостей и хозяев вряд ли останутся в прошлом. Большие испытания ждут основателей и в связи с развитием новых направлений, и в связи с подготовкой компании к IPO.[2] До сих пор Airbnb удавалось удерживаться на тонкой грани между необходимостью масштабирования роста и сохранения заявленной с самого начала «миссии», в первую очередь благодаря тому, что у нее была возможность выбирать инвесторов, согласных с ее представлениями о горизонтах развития. Но с выходом на фондовый рынок Airbnb придется постараться увязать свои ощущения целей с диктатом крупных институциональных инвесторов, выбирать которых уже не придется.

Как бы то ни было, но Airbnb уже оказала мощное и устойчивое влияние. Она показала рекордные темпы роста и разрушила представления о том, как надо руководить компанией стоимостью в 30 миллиардов. Она заставила нас переосмыслить свое отношение к окружающему пространству и к незнакомым людям. Она изменила способы путешествовать и открыла новый рынок «альтернативного ночлега», на который сегодня выходят не только десятки стартапов, но и крупнейшие гостиничные сети. Теперь Airbnb собирается изменить наши впечатления о новых местах и наш образ жизни дома. И все это удалось компании — вопреки всему, после множества отказов, на фоне мощного, хорошо финансируемого противодействия целой отрасли — просто потому, что трое не слишком опытных парней заразились странной и довольно дерзкой идеей. Рассказ о том, как Чески, Геббиа и Блечарзик сумели зайти так далеко, представляет собой вполне себе эпическую историю. А еще он послужит вдохновляющим примером для обладателей смелых идей, которым говорят, что ничего у них не выйдет.

Вот эта история.

История появления на свет Airbnb уже вошла в число преданий Кремниевой долины, и не только. В октябре 2007 года два безработных выпускника Школы дизайна снимали четырехкомнатную квартиру в Сан-Франциско. Чтобы подзаработать на аренду, приятели придумали пускать участников большой конференции разработчиков, которым не хватило мест в забитых до отказа гостиницах города, на ночлег на надувных матрасах в свою квартиру. В определенных кругах эта история обрела статус легенды наравне с прочими историями основания знаменитых компаний, вроде появления на свет подошвы кроссовок Nike в результате того, что Билл Бауэрман залил жидкий уретан в вафельницу своей жены, или сборки Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом звукогенератора в ныне знаменитом гараже Паккарда.

На самом деле история Airbnb начиналась за несколько лет до того, летом 2004 года, в учебной мастерской Род-Айлендской школы дизайна в Провиденсе, в трех тысячах миль от Сан-Франциско. Двое студентов, Брайан Чески и Джо Геббиа (Геббиа был на четвертом году обучения пятилетнего сдвоенного курса художественного и промышленного дизайна, а Чески был дипломником) участвовали в учебном проекте для Conair Corporation — компании, известной в основном своими фенами и товарами для дома. Компании часто работали в партнерстве со школой, чтобы использовать возможности студентов факультета промышленного дизайна. На этот раз группа студентов факультета должна была в течение шести недель заниматься исключительно дизайном продукции Conair. Большая часть работы делалась в Школе дизайна, но права на ее результаты принадлежали компании, а студенты получали практический опыт и гонорар. По окончании проекта они должны были представить свои идеи руководству Conair.

Студенты работали парами, и Чески с Геббиа решили работать вместе. Они уже давно знали друг друга, познакомившись на почве общего интереса к спорту. Чески организовал хоккейную команду в колледже, а Геббиа начинал собирать баскетбольную. В общем списке интересов учащихся Школы дизайна спорт занимал едва ли не последнее место, и для того чтобы сделать свои команды популярными, новые знакомые разработали масштабный маркетинговый план. Они организовали сбор средств, создали график соревнований, разработали новую экипировку и придумали разные креативные штучки, делающие имидж команд несколько хулиганским, не стесняясь при этом прибегать и к туалетному юмору. У них получилось: игры чемпионатов школы стали популярными среди студентов и привлекли внимание соседей из Университета Брауна, а также весьма колоритного персонажа — тогдашнего мэра Провиденса Бадди Чанци, который согласился стать «почетным тренером» хоккейной команды. «Думаю, это была одна из самых сложных маркетинговых задач, которую можно себе представить. Как загнать студентов художественной школы на спортивное мероприятие в пятницу вечером?» — говорил впоследствии Геббиа в интервью для Fast Company.

Не считая этих подвигов, стажировка на Conair стала первым опытом работы Чески и Геббиа в совместном проекте. Каждую неделю студенты — участники проекта отправлялась в автобусе на инструктаж в офис Conair в Стэмфорде, штат Коннектикут, а затем возвращались в Провиденс продолжать свои разработки. Геббиа и Чески трудились не покладая рук и часто задерживались в мастерских до поздней ночи. Они не стесняли полет своей фантазии и лишь на защите проектов перед менеджерами Conair поняли, насколько высоко она воспарила. Все остальные группы показали разнообразные версии дизайна фенов, а вот у Чески и Геббиа оказалось иное представление о перспективах Conair. Они продемонстрировали серию креативных товарных идей, вроде самостирающейся рубашки со встроенным мылом. «Все было написано на их лицах», — говорит Геббиа о начальстве Conair. Ответственный за проект менеджер отдела маркетинга сказал Чески, что тот перепил кофе. «Да я вообще кофе не пью», — ответил на это Чески. Для обоих этот опыт стал откровением — не в смысле фенов для волос, а в том, на что они способны совместными усилиями. «Каждый из нас отталкивался и продолжал идею другого. Поэтому когда мы с Джо объединяемся, идеи обычно становятся крупнее, а не мельче», — говорит Чески. Так же считает и Геббиа: «Я уже знаю — если мы [с Брайаном] вместе увлеклись какой-то идеей, у нас может получиться совсем не то, что у остальных».

Уже в то время Геббиа предчувствовал их совместное будущее. В предыдущем месяце состоялась выпускная церемония Чески. Событие получилось запоминающимся: актовую речь поручили произнести Чески, и он устроил целое представление с танцами в стиле Майкла Джексона. Спустя несколько дней Геббиа пригласил своего друга перекусить в пиццерии. Их совместная студенческая жизнь подошла к концу, и он решил поделиться своим предчувствием. «Должен сказать тебе одну вещь. Однажды мы создадим компанию, и о ней напишут книгу», — сказал Геббиа.

Чески оценил чувства друга. («Он посмотрел на меня, а потом вроде как отшутился», — говорит Геббиа). Но несмотря на этот «эпизод из «Касабланки», как они его назвали впоследствии, Чески понимал, что должен заниматься устройством собственной жизни и найти приличную работу. В конце концов, разве не ради этого все затевалось? Чески вырос на севере штата Нью-Йорк. Его родители были социальными работниками, которые изо всех сил старались обеспечить своим детям свободу выбора занятий по душе. Сейчас его мать, Деб, работает фандрэйзером Политехнического института Ренсслера, а отец, Боб Чески, вышел на пенсию в 2015 году, проработав сорок лет в госучреждениях штата Нью-Йорк. И мать, и отец одобряли интерес своего сына к искусству; школьная учительница рисования часто повторяла, что видит в Брайане задатки великого художника. Родители очень радовались, когда его приняли в Школу дизайна, однако они опасались сложностей в поиске работы с таким образованием. («Мы боялись, что он будет голодным художником», — говорит Деб Чески). Брайан не хотел их огорчать, и, проучившись половину строка в колледже, сменил специализацию с художника-оформителя на художника-конструктора, поскольку устроиться на работу с таким дипломом было бы намного проще. В 2004 году Чески с Геббиа попрощались, и, после короткого воссоединения для работы в проекте с Conair, Чески уехал в Лос-Анджелес, чтобы начать новую жизнь в качестве дизайнера.

Перед отправкой родители Чески купили ему костюм и машину Honda Civic, которая должна была ожидать его в аэропорту прибытия. (Деб Чески договаривалась о доставке машины, пока ее сын примерял костюм в универмаге Macy’s. Она объяснила автодилеру, что покупает машину сыну, который переезжает в Голливуд. «Он спросил: «Он что, собирается в кино сниматься?» А я ему: «Нет, но все равно ничего хорошего — он собирается дизайнером работать».)

Приехав в Лос-Анджелес, Чески поселился у друзей по Школе дизайна и начал работать в дизайнерской фирме 3DID. Первые несколько месяцев работа ему нравилась — он занимался дизайном для крупных компаний вроде ESPN или Mattell. Но вскоре ему стало понятно, что это была не совсем та работа, на которую он рассчитывал. Он мечтал стать новым Джони Айвом или Ивом Беаром — дизайнерами, переосмыслившими продукцию компаний Apple и Jawbone. Но повседневная работа оказалась скучной, редко выходящей за рамки рутинного исполнения. «Это не было какой-то ерундой, просто совершенно не соответствовало тому, что сулил колледж», — говорит он. Знаменитая школа сделала Чески идеалистом, готовым менять окружающий мир. Его учили, что почти любую проблему можно решить с помощью творческого подхода: если ты что-то придумал, значит, это можно спроектировать, а раз так, то можно спроектировать и целый мир, в котором ты хочешь жить. Дизайнер может изменить мир. «А в Лос-Анджелесе мне пришлось посмотреть правде в глаза. Вот тебе реальный мир. И он совсем не такой, как ты думал», — говорил он позднее.

Чески был не в восторге и от Лос-Анджелеса. «Дорога на работу занимала полтора часа в один конец, и все это время я находился один в машине», — вспоминает Чески. Он чувствовал разочарованность, ему казалось, что он сделал неправильный выбор. «Я ощущал, что моя жизнь проходит мимо, а я все еду в машине; дорога вперед исчезает на горизонте, а в зеркале заднего вида всегда один и тот же пейзаж, — сказал он в 2013 году, беседуя с журналисткой Сарой Лэйси. — Это было что-то вроде — и так вот теперь всю жизнь? А в колледже они говорили совсем про другое».

Тем временем Геббиа успел закончить Школу дизайна и переехать в Сан-Франциско. Здесь он устроился работать художником-оформителем в издательстве Chronicle Books и поселился в четырехкомнатной квартире на Рауш-стрит в районе Саут-оф-Маркет. Кроме того, Геббиа пробовал себя в предпринимательстве, пытаясь наладить выпуск подушек, которые он придумал во время учебы в колледже, для удобства сидения студентов во время длиннющих критических разборов их работ. Изделие было выполнено в виде задней части тела и получило вызывающее название CritBuns.[3] Оно победило в престижном конкурсе Школы дизайна, наградой в котором была оплата разработки и производства опытной партии для бесплатной раздачи всем выпускникам. Геббиа умудрился найти производителя, готового сделать пресс-форму и изготовить восемьсот штук CritBuns за четыре недели — точно к дате выпуска. На следующий день Геббиа зарегистрировал компанию, чтобы превратить свое детище в бизнес. (Геббиа с малых лет демонстрировал склонность к извлечению прибыли из искусства: в третьем классе он продавал одноклассникам свои рисунки черепашек-ниндзя по два доллара за штуку. Бизнес накрылся, когда родители учеников пожаловались его учителю.)

В частых телефонных разговорах Геббиа рассказывал Чески о CritBuns, и вместе они обсуждали идеи, которые могли бы предложить 3DID. Каждый телефонный разговор заканчивался одинаково: Геббиа просил Чески подумать о переезде в Сан-Франциско, чтобы они могли создать компанию и начать совместный бизнес. Чески отказывался переезжать по единственной причине — в этом случае у него пропадала медицинская страховка. Однажды Чески получил посылку на свой рабочий адрес. Открыв ее, он увидел пару CritBuns серийного производства. У Геббиа все же получилось выпустить их на рынок: он получил большой заказ от магазина дизайнерской продукции Нью-Йоркского музея современного искусства — предел мечтаний каждого дизайнера. Чески вспоминает, что подумал тогда: «А ведь ему удалось!» («Это была такая легкая подначка. Напоминание: не забывай, мы вдвоем еще и не такое сможем», — говорит Геббиа).

Этого оказалось достаточно, чтобы Чески принялся за поиски работы в Сан-Франциско. В начале 2007 года он узнал о вакансии в приобретавшей тогда популярность компании Method, которая занималась бытовой химией с акцентом на экологичность и качественный дизайн упаковки. Чески решил, что это выход: он окажется в Сан-Франциско и сможет работать на компанию, которая придает большое значение дизайну и больше соответствует его личным взглядам. Он прошел несколько этапов собеседований, сделал пробный проект, представил его комиссии из пяти представителей топ-менеджмента, и с каждым этапом перспектива нравилась ему все больше. Но работу он не получил — в последний момент выбор пал на другого кандидата. Чески приуныл.

Зато он полюбил Сан-Франциско, куда несколько раз приезжал на собеседования. Ему понравилась энергетика города, а творческие и предприимчивые персонажи из окружения Геббиа напомнили ему об атмосфере школы. (Геббиа стал ответственным арендатором квартиры на Рауш-стрит и превратил ее в некое подобие кооператива дизайнеров, тщательно отбирая соквартирантов-единомышленников.) Чески с Геббиа начали всерьез обдумывать вопрос, какую компанию они могли бы создать вместе. К этому моменту Чески уволился с работы (к большому огорчению своих родителей) и начал воплощать собственный план. Ему предложили преподавать промышленный дизайн в Университете штата Калифорния в Лонг-Бич, и он все больше вовлекался в жизнь сообщества лос-анджелесских дизайнеров. В итоге он решил, что останется жить здесь, а несколько дней в неделю будет проводить в совместной работе с Геббиа в Сан-Франциско.

Однако в сентябре двое соквартирантов Геббиа неожиданно съехали после того, как арендодатель повысил плату, и он принялся еще настойчивее убеждать Чески переехать в Сан-Франциско и занять одну из комнат. Одного соседа он уже нашел, а Чески был идеальным кандидатом на роль второго. Но тот колебался. Для него это было дороговато, да к тому же им с Геббиа пришлось бы платить за аренду всей квартиры еще месяц, поскольку третий жилец не собирался въезжать до ноября. Чески начал было проталкивать идею об аренде у Геббиа его дивана на три дня в неделю (ничего не напоминает?), поскольку тогда он мог позволить себе жить на два города. Однако Геббиа счел это предложение нелепым. Сроки поджимали, соквартирантов не предвиделось, и Геббиа решил, что откажется от квартиры. Но утром того дня, когда он должен был связаться с арендодателем, ему позвонил Чески и сказал, что согласен: он забирает одну из комнат.

Чески не стал задерживаться с отъездом из Лос-Анджелеса. Он распрощался с подружкой, объявил новости своим соседям, оставил квартиру с большей частью своих пожитков и вторничным вечером отправился в Сан-Франциско за рулем своей Honda. Двигаясь вдоль побережья в темноте, он мог видеть только небольшой участок шоссе впереди по ходу движения, но это было совсем не похоже на ту пустую однообразную дорогу, которой ему виделась его жизнь до сих пор. Дорога на Сан-Франциско предвещала новые возможности.

Как Craiglist и Couchsurfing.com, только выше классом

Легенда гласит, что по прибытии Чески на Рауш-стрит Геббиа сообщил ему, что он на грани потери квартиры, арендная плата выросла до 1150 долларов, и внести ее необходимо в течение недели. На банковском счете Чески лежала всего тысяча долларов. На самом деле о повышении арендной ставки было известно уже несколько недель, равно как и о необходимости платить за всю квартиру в отсутствие третьего соквартиранта, и оба приятеля ломали голову над тем, как заработать денег, еще когда Чески оставался в Лос-Анджелесе. Одна из идей касалась Всемирного конгресса международного совета обществ промышленного дизайна/Американского общества промышленного дизайна (ICSID/IDSA) — международной конференции дизайнерских сообществ, которая должна была проходить в Сан-Франциско в конце октября. В город должны были приехать несколько тысяч дизайнеров, и друзья понимали, что отели будут набиты битком, а цены в них подскочат.

Почему бы не использовать пустующее пространство квартиры под домашний полупансион для участников конференции, подумали они. В конце концов, их же учили в Школе дизайна, что любые проблемы решаются творческим подходом. У Геббиа в кладовке как раз оказалось три надувных матраса, оставшихся со времен его участия в походе. Квартира была просторной, к услугам постояльцев были кухня, гостиная и целая свободная комната. Цену можно было сделать невысокой и даже предложить завтраки, а рекламу дать в блогах, посвященных дизайну, которые, как они были уверенны, читают все участники мероприятия.

Чем больше Геббиа и Чески обсуждали эту идею, тем больше приходили к выводу, что она кажется настолько дикой, что может и сработать. Срок взноса за аренду приближался, терять им было особо нечего. Они стали набрасывать каркас и эскизы интернет-сайта для свого предложения. Сразу же по приезде Чески они наняли фрилансера, умевшего работать с HTML, для создания простенького сайта на базе этих эскизов. Услугу назвали AirBed&Breakfast. В итоге получился полноценный интернет-сайт, который рассказывал о самой услуге («Двое дизайнеров создали новый способ приобщиться к конференции ISDA этого года»), объяснял, как она работает, и предлагал аренду надувных матрасов по 80 долларов за штуку (с учетом дополнительных услуг в виде балкона на крыше, «библиотеки дизайна», «мотивирующих постеров» и 3D-полиграфии). Один из «отзывов» гласил: «Это как Craiglist и Couchsurfing.com, только выше классом».

Гэббиа и Чески написали электронные письма с просьбой помочь в продвижении своего сайта и разослали их организаторам конференции и в дизайнерские блоги. Организаторы конференции сочли идею диковатой, но забавной, а блогеры-дизайнеры были только рады помочь своим. Чески и Геббиа считали, что в самом удачном случае они получат в постояльцы пару странствующих хиппи и заработают денег на аренду. Через пару дней у них было три гостя: дизайнер из Бостона Кэт в возрасте за тридцать, отец пятерых детей из Юты Майкл, которому было под пятьдесят, и уроженец Мумбаи Амол Сурве, выпускник магистерской программы промышленного дизайна Университета штата Аризона.

Это были совсем не хиппи. Это были профессиональные дизайнеры без лишних денег, которым было нужно именно то, что предлагали Чески и Геббиа. По правде говоря, это был серьезный акт доверия с их стороны: Сурве, ставший первым гостем, счел идею странной, но, как он говорит, «отчаянно хотел попасть на конференцию», а когда увидел сайт, понял, что его делали родственные души. «Сразу было видно, что концепт создавался дизайнерами для дизайнеров». Новичок в Штатах, Сурве никогда прежде не слышал про airbed, но, загуглив это слово, он сразу заполнил форму бронирования на сайте. Не получив никакой обратной связи, он позвонил Геббиа на мобильный. («Он был очень удивлен. Они и не думали, что кто-то захочет у них остановиться», — рассказывает Сурве.) Сурве планировал остановиться на пять дней по восемьдесят долларов за ночь. «Это был обоюдовыгодный левак. Я хотел слевачить, чтобы попасть на конференцию, а они хотели слевачить, чтобы расплатиться за аренду. Все сошлось ну просто идеально», — говорит он.

«Я одновременно находился в гостиной и в презентации»

Сурве прилетел в Сан-Франциско и, воспользовавшись полученными от хозяев своего пристанища инструкциями по проезду на метро, добрался до квартиры, где его встретил Геббиа: «Дверь открыл мужик в пилотском шлеме и каких-то ультрамодных очках, и я сразу понял: к дизайнерам — сюда». Геббия попросил Сурве снять обувь, показал квартиру и привел в отведенную ему спальню с надувным матрасом, подушкой и подарочным набором от хозяев — проездным на метро, картой города и мелочью для подаяний бомжам. («Они были очень внимательны к деталям. Меня спросили, нужно ли что-то добавить в набор. Я сказал, что они и так слишком щедры», — говорит Сурве.)

Распаковавшись у себя в комнате, Сурве взял ноутбук и устроился на диване в гостиной, чтобы ознакомиться с программой конференции. Чески и Геббиа сидели за столом, с головой погрузившись в работу над презентацией своего нового проекта. Сурве подошел посмотреть, и его взгляд упал на слайд о первом госте — то есть о нем. «Это было забавно — я одновременно был и в гостиной, и на слайде», — говорит он. Чески и Геббиа засыпали его вопросами о том, что он думает по поводу сервиса, а потом пригласили составить компанию в показе презентации этим же вечером на питч-сессии PechaKucha, где дизайнеры предлагают свои идеи другим дизайнерам. Теперь они могли продемонстрировать не только набор слайдов, но и живого конечного пользователя своего сервиса.

Скоро в квартире появились остальные постояльцы. Кэт заселилась в комнату к Амолу, а Майкл занял кухню. К моменту, когда все они следующим утром собрались ехать вместе на конференцию, Чески и Геббиа были преисполнены решимости представить там свою идею. Готовились они к этому со всей сноровкой, на которую были способны. Для начала они увильнули от уплаты регистрационного взноса, сказав организаторам, что они блогеры, причем Чески для убедительности повесил себе на шею фотокамеру. Они вместе нарезали круги по залу и взахлеб рассказывали о своем замечательном новом сервисе. «Он вступал в разговоры с каждым встречным», — рассказывает Сурве, которого Чески и Гэббиа использовали в качестве средства наглядной агитации. «Вот у него спросите, как это здорово!» — говорил Чески, подталкивая Сурве вперед. Сурве с готовностью подтверждал, что все классно и что это не просто место для ночевки. («Мой клиент стоял за нас горой. Он был невероятно убедителен», — сказал Чески, недавно вспоминая об этом эпизоде.) Народ в основном веселился от души. Никто не воспринимал их всерьез. Во время коктейлей в баре отеля Fairmont Чески удалось протиснуться через толпу, окружавшую знаменитого дизайнера, которым он давно восхищался. Он представился и рассказал о своем проекте. Дизайнер не впечатлился. «Брайан, будем надеяться, что это не единственный твой проект», — сказал он. Это первое из многих последующих критических замечаний вернуло Чески с небес на землю. («Я его слова очень хорошо помню, это просто впечаталось мне в мозг», — говорит Чески.)

В свободное от конференции время Чески и Геббиа показывали Сурве город — они сводили его в свой любимый мексиканский ресторан, показали Паромный вокзал и съездили на факультет дизайна Стэнфордского университета. На завтрак гостям предлагались печенюшки «поп-тартс» и апельсиновый сок. За несколько дней все настолько сблизились друг с другом, что, как вспоминает Чески, как-то раз он общался с Майклом, который лежал на своем кухонном матрасе в одних трусах. В общей сложности они заработали тысячу долларов меньше чем за неделю.

Впрочем, даже с учетом этого успеха они не представляли себе, что однажды их идея воплотится в столь гигантских масштабах. Слишком странно, ведь все это было придумано просто для того, чтобы платить за аренду, сводить концы с концами и получить немножко больше времени на обдумывание какой-то реально великой идеи.

Геббиа и Чески вновь вернулись к обсуждению планов создания настоящей компании. Они привлекли к нему одного из бывших соседей Джо, талантливого инженера из Бостона по имени Натан Блечарзик. Сын инженера-электротехника, Блечарзик двенадцати лет от роду самостоятельно освоил программирование по книге, найденной в отцовском книжном шкафу. К четырнадцати годам оно стало его настоящей страстью, и Блечарзик начал выполнять платные заказы для клиентов, находивших его в интернете. К моменту окончания школы он заработал уже около миллиона долларов на разработке и продаже коммерческого софта. Благодаря этому он смог оплатить свое обучение компьютерным наукам в Гарвардском университете, однако большую часть 2007 года провел в неудачном образовательном стартапе, откуда собирался уходить. Геббиа как раз уволился из Chronicle Books и все еще работал над своим следующим после CritBuns стартапом — интернет-магазином экологичных материалов для дизайнеров Ecolect.net. Тем не менее троица активно занялась мозговым штурмом, перебирая одну идею за другой. В какой-то момент они ненадолго остановились на концепте сайта по поиску соквартирантов, который представляли себе в виде гибрида Craiglist с Facebook. «Мы подумали, что мало кто захочет связываться с этим AirBed&Breakfast, а вот соседи нужны всем», — говорит Чески. Но когда после месяца эскизов и уточнений они ввели в поисковик «roommates.com», то обнаружили, что эта идея уже реализована и сайт существует. Пришлось начинать все сначала.

На Рождество Чески приехал к родителям в Нискаюну, штат Нью-Йорк, в расстроенных чувствах. На вопросы родителей и знакомых о том, чем он занимается, он отвечал, что он — предприниматель. «Нет, ты безработный», — поправляла его мать. («Нет, я предприниматель», — протестовал Чески, на что вновь получал: «Нет, ты — безработный».) Помимо его родителей, в Нискаюне мало кто понимал значение слова «предприниматель». «И что же ты предпринимаешь?» — спрашивали его знакомые. Рассказать ему было особо не о чем, и вскоре Чески поймал себя на том, что вновь и вновь возвращается к AirBed&Breakfast. То же самое происходило и с Джо Геббиа, гостившим у родителей в Атланте. Расхваливая AirBed&Breakfast своим друзьям и знакомым, они задумались — а может быть, это и есть та самая идея?

AirBed&Breakfast Lite

C рождественских каникул Чески и Геббиа вернулись наэлектризованными желанием попытать счастья с AirBed&Breakfast. Они решили усовершенствовать изначальную концепцию: теперь он должен был стать ресурсом для поиска частного жилья во время популярных конференций. Они понимали, что такие события могут запросто привести к нехватке гостиничных мест и создать именно такой спрос, благодаря которому они получили своих первых трех гостей в Сан-Франциско. И их осенила замечательная идея, откуда именно нужно начинать — фестиваль музыки, кино и технологий South by Southwest, или просто SXSW, который ежегодно проводится в Остине и является одной из самых известных технологических тусовок Америки.

Чески и Геббиа понимали, что необходимо уговорить участвовать Блечарзика, без которого им было не обойтись. Они позвонили ему, сказали, что появилась блестящая идея, и пригласили его поужинать и поговорить на эту тему. Блечарзику идея понравилась, а о том, что его собеседники отнюдь не чураются работы, он знал по опыту соседства с Геббиа, когда они то и дело помогали друг другу с проектами, не обращая внимания на время суток и выходные дни. Однако Блечарзик колебался. Понимая, что они сработаются, он тем не менее осознавал масштаб работы, которую предстоит сделать для воплощения столь грандиозных планов своих друзей-дизайнеров. Большая часть этой работы падала на него — единственного технаря, — а сделать все это предстояло за несколько недель, чтобы к моменту начала SXSW все функционировало в полном объеме. «Мне кажется, что я отреагировал положительно, но с осторожностью». Чески и Геббиа ушли с ужина расстроенными нерешительностью Блечарзика, однако спустя неделю они заново собрались с силами и отправились его уговаривать. И только поднимаясь в лифте на встречу с Блечарзиком, Геббиа неожиданно осознал, насколько амбициозен их план. «Нэйт офигеет. Надо сократить масштабы», — сказал он, покачав головой. Они быстро придумали сделать альтернативный вариант, обозначенный как AirBed&Breakfast Lite — облегченную версию с меньшей функциональностью и меньшим количеством технических заморочек, которую реально было довести до рабочего состояния за несколько недель. (По словам Геббиа, «такой же классный продукт, только программировать в два раза меньше».) После пары рюмок Блечарзик согласился, и команда принялась за дело.

В самом начале Чески был глубоко убежден, что сервис должен быть бесплатным. «Я немного нервничал по поводу создания корпорации», — говорит он. В свое время они собирались превратить AirBed&Breakfast в нечто вроде общественной инициативы, и он сохранил идеалистическое представление о том, что пользователи не должны за это платить. «Я был очень идейным и в самом начале считал, что сайт Airbnb должен быть бесплатным, как Coachsurfing. Типа никаких денег». Геббиа и Блечарзик убеждали его в обратном, и, по словам Чески, он в конце концов согласился. «Я сказал типа, ладно, вы правы. Это нужно монетизировать. У нас точно должна быть какая-нибудь бизнес-модель».

Они решили, что будут представлять Airbedandbreakfast.com на SXSW как совершенно новый сайт, чтобы попытаться привлечь к нему больше внимания. (Эту тактику Чески советует и другим предпринимателям: «Если вы запускаетесь, но никто этого не замечает, запускайтесь еще и еще. Мы запускались несколько раз, и каждый раз об этом писали в прессе. Мы решили, что продолжим запускаться до тех пор, пока не получим клиентов».) Они придали сайту лоск, заявили его в качестве сервиса поиска жилья во время популярных конференций («Теперь есть альтернатива дорогим отелям!» — гласил заголовок сайта) и дали информацию в нескольких технологических блогах. Но реакции почти не было. «На самом деле момент тогда был не самый подходящий, чтобы процесс пошел», — говорит Блечарзик. И это еще мягко сказано: заполучить удалось всего двух платных клиентов, одним из которых был Чески.

Даже хозяина — аспиранта Техасского университета в Остине Тенцзы Ле, — у которого остановился Чески, основатели переманили на AirBed&Breakfast с Craiglist. Приехав, Чески был приятно удивлен тем, как Ле постарался облагородить надувной матрас в своей гостиной, вплоть до мятного леденца на подушке. Со своей стороны Ле вспоминает, что большую часть времени Чески проводил на балконе — либо в телефонных разговорах, либо «в глубоких раздумьях». По утрам Ле делал ему эспрессо (который, по его словам, Чески проглатывал «в две секунды») и отвозил на фестиваль. По дороге Чески рассказывал о том, как он видит будущее компании, и о своем горячем желании поговорить с Марком Цукербергом, выступавшим на конференции.

Несмотря на нулевые результаты с точки зрения развития бизнеса, кое-какая польза от запуска на SXSW все же была. Попользовавшись сайтом, Чески понял, что у них имеются проблемы с процессом оплаты. Он два раза подряд забывал снять деньги в банкомате и в результате провел две ночи в неловкой ситуации, живя у незнакомца без всяких гарантий оплаты. А Ле было неудобно требовать деньги от человека, с которым он вроде бы подружился. Основатели решили, что необходимо создать более современную систему расчетов. Кроме того, уже по окончании фестиваля к ним начали обращаться потенциальные клиенты, собиравшиеся в другие города, но не на конференции. Смогут ли они воспользоваться услугами AirBed&Breakfast? Основатели отвечали отрицательно.

Крестный основатель

Во время SXSW у Чески и Геббиа состоялось одно важное знакомство. Их третий соквартирант по Рауш-стрит, сотрудник стартапа Justin.tv Фил Ринери, тоже был в Остине вместе со своим управляющим директором, двадцатипятилетним предпринимателем по имени Майкл Сайбел. Чески решил задержаться еще на один день, и Сайбел позволил ему воспользоваться своим номером в гостинице. Чески рассказал Сайбелу о своей идее, и она ему понравилась. «Я сказал что-то вроде — ну да, в этом есть какой-то смысл», — вспоминает Сайбел. Сам он уже пользовался Couchsurfing.com, и хотя тогда, конечно, не мог предвидеть, в какого многомиллиардного монстра превратится AirBed&Breakfast, он не посчитал идею безумной. Действительно, ведь ему самому во время конференций приходилось вместе с коллегами набиваться битком в тесный гостиничный номер. «И все это мы обсуждали прямо на месте возникновения проблемы», — говорит Сайбел.

Сегодня Сайбел — авторитетный консультант по вопросам предпринимательства с двумя успешными проектами за плечами. Вместе с другими сооснователями он продал Twitch (результат развития Justin.tv) компании Amazon за 970 миллионов долларов, а видеоприложение Socialcam — компании Autodesk за 60 миллионов долларов. Однако в то время ему было всего двадцать пять, он только недавно впервые в жизни стал управляющим директором, и опыта у него было немного. «Тогда вокруг меня не бегали с предложениями», — говорит он. Чески и Геббиа были первыми, кто попросил у него совета. С другой стороны, Сайбел только что прошел программу в Y Combinator — престижном бизнес-инкубаторе, основанном группой инвесторов во главе с Полом Грэмом (сейчас Сайбел является директором программ в Y Combinator). Сайбел сказал, что поможет советом, а когда у них появится что-то более осязаемое, он, вероятно, сможет познакомить их с ангелами. Чески не понял, о чем идет речь. («Я такой: «Ну ни фига себе, этот парень верит в ангелов. Что за хрень?» — говорит он сейчас.) Сайбел объяснил, что имеет в виду бизнес-ангелов — людей, способных за обедом выписать чек на 20 000 долларов. Чески решил, что это звучит еще более невероятно. «Да нет же, конечно, их придется убеждать, показать презу», — настаивал Сайбел. Чески не очень хорошо представлял себе и то, что такое «преза», но почувствовал, что к советам Сайбела стоит прислушаться.

Не получив от SXSW ожидаемых результатов, Чески и Геббиа вернулись в Сан-Франциско. Они были удручены, но уже обдумывали следующую попытку. Это был год выборов, и Национальный партийный съезд демократов должен был проходить в августе в Денвере. Можно было попробовать еще раз. Тем временем изначальная настороженность Блечарзика переросла в открытое неверие. Он занялся другим проектом, который считал намного более привлекательным, — системой распространения социальной рекламы в Facebook. Идея AirBed&Breakfast ему по-прежнему нравилась, но он очень трезво оценил результаты SXSW и не хотел связывать себя обязательствами до тех пор, пока у Чески и Геббиа не появится более внятная стратегия. «Джо и Брайан очень хотели продвигаться, но я был совсем не готов этим заниматься, пока не станет понятно, как можно улучшить и продукт, и результаты», — говорит он. Таким образом, следующие несколько месяцев Блечарзик занимался в основном собственным стартапом, а Чески и Геббиа продолжали совершенствовать концепцию и продукт. О своем прогрессе они еженедельно информировали Сайбела, дававшего свои комментарии и рекомендации. «Он [Сайбел] держал нас в узде, — говорит Геббиа. — Стоило нам сойти с маршрута, как он тут же заявлял: «Ребята, вы что творите? Ну-ка, назад». Они называли его своим крестным основателем.

Тем не менее без полноценного вовлечения Блечарзика реализовать многие из предложений Сайбела было невозможно. Чески и Геббиа не хотели информировать Сайбела о том, что Блечарзик не полностью в деле, поскольку тот уже начинал представлять их инвесторам. У стартапа без технаря, числящегося в составе основателей, шансов попросту нет, это все знают. Сайбел считал, что Блечарзик работает исключительно над Airbedandbreakfast.com, Геббиа и Чески считали, что проект занимает в жизни их коллеги всего несколько часов в день, но сказать всю правду Сайбелу не решались. На деле же Блечарзик уделял им не больше часа раз в несколько дней. «Мы слишком поздно сообразили, насколько отдалился Нейт. Он делал все меньше и меньше, и контактировали мы все реже и реже», — говорит Чески.

Чуть позже, в мае, Блечарзик преподнес им невероятную новость: он собрался возвращаться в Бостон, чтобы проводить больше времени со своей подружкой (ныне женой), студенткой медицинского факультета. «Скорее всего, для Джо с Брайаном это было полной неожиданностью. В тот момент казалось, что команда разваливается», — соглашается Блечарзик. Это действительно было так. В июне Чески и Геббиа начали поиски нового сооснователя. Они разместили объявления о поиске «сооснователя и главного технического директора» во время Всемирной конференции разработчиков Apple в Сан-Франциско. Блечарзик говорит, что это его не сильно озаботило. «Если уж я стал скептически относиться к проекту, то любой другой человек — тем более, — говорит он. — Я не особенно верил, что на моем месте вдруг появится кто-то еще».

Как бы то ни было, Чески и Геббиа продолжали совершенствовать концепцию, получать рекомендации Сайбела и обсуждать происходящее с Блечарзиком по телефону. И именно в этот период сформировалось новое и значительно более масштабное видение AirBed&Breakfast как интернет-сайта, на котором снять комнату для временного проживания в частном жилище будет настолько же просто, как забронировать номер в отеле. Возник прообраз сегодняшней Airbnb. Но для этого требовалось создать сложную систему расчетов, позволяющую пользователю совершать транзакции непосредственно на сайте, внедрить систему отзывов и в целом разработать намного более функциональный сайт.

Таким образом, проект стал намного более масштабным, но вместе с тем точно соответствующим видению Блечарзика. Кроме того, Блечарзик отказался от своего рекламного проекта, поскольку необходимых для его реализации партнеров он найти не сумел, и вернулся в AirBed&Breakfast, договорившись, что концепцию он будет разрабатывать в Бостоне.

В это же время Чески и Геббиа начали встречаться с «ангелами», про которых говорил им Сайбел, — по крайней мере пытались это сделать. (К этому моменту коллектив принял решение назначить официальным руководителем в ранге главного исполнительного директора Чески. «Это не было результатом какого-то серьезного обсуждения, — вспоминает Чески. — Просто наступил период, когда нам понадобился титул». У каждого из трех сооснователей были свои сильные стороны, и было ясно, что Чески — прирожденный лидер. «Знаний у меня было намного меньше, чем у Джо или Нейта, — говорит он. — Они уже работали в стартапах, а я нет. Поэтому, как мне кажется, я все время старался доказать свою полезность, и это кончилось тем, что мне поручили строить компанию».) Кампания по охвату инвесторов вскоре превратилась в наглядный пример неприятия. Из семи инвесторов, с которыми их свел Сайбел, большинство просто не стали отвечать. А те, кто ответил, отказывали в той или иной форме: это не наша специализация, у нас уже был неудачный опыт в туристическом бизнесе, потенциальный рынок кажется нам недостаточно крупным, мы заняты другими проектами, нас нет в городе, нас нет на месте, желаем вам успехов.

Некоторые из организованных Чески и Геббиа встреч были особенно провальными. Инвесторы называли идею сдачи жилья незнакомым людям неадекватной и крайне рискованной. Их раздражало художественное образование Чески и Геббиа, они считали, что им не хватает технической ДНК (в то время все инвесторы все еще искали новую Google в лице двух кандидатов технических наук из Стэнфорда). Один инвестор, с которым они встретились в университетском кафе в Пало Альто, просто встал и ушел посреди встречи, не попрощавшись и оставив на столе недопитый смузи. Смузи Чески и Геббиа сфотографировали.

Надо заметить, что в тот момент основатели искали кого-то, кто купил бы 10-процентную долю в их компании за 150 000 долларов, то есть они оценивали свое детище в полтора миллиона долларов. При определенных обстоятельствах эти сто пятьдесят тысяч превратились бы к сегодняшнему дню в несколько миллиардов. Но тогда вся идея выглядела просто отпугивающей. «Никто не хотел за это браться», — говорит Чески.

«Запускайтесь снова и снова»

Трое сооснователей не утратили присутствия духа и продолжали совершенствовать свой продукт. Ближе к началу съезда демократов в Денвере разрешили проблему платежей на сайте, отработали систему отзывов и придумали новый маркетинговый слоган — «Останавливайся у местных». Нарастал и ажиотаж вокруг съезда: предстоящее выдвижение Барака Обамы кандидатом в президенты вызвало шумиху в прессе и всплеск интереса к событию. Организаторы съезда решили перенести выступление Обамы с официальным согласием на выдвижение кандидатом на пост президента на стадион, вмещающий около восьмидесяти тысяч человек. В местных газетах стали появляться заметки о том, что в денверских гостиницах всего двадцать семь тысяч номеров, и прогнозироваться огромный дефицит жилья для приезжих. «Вся эта истерия сыграла нам на руку», — говорил позже Чески, выступая с лекцией в Институте городских земель. Этот момент мог стать звездным часом стартапа.

Чески, Геббиа и Блечарзик запустили сайт (уже в третий раз) 11 августа 2008 года, за несколько недель до начала съезда. Настойчивость и связи позволили им протолкнуть статью о нем в ведущем технологическом блоге TechCrunch. (Заголовок гласил: «AirBed&Breakfast поднимают вписку на совершенно новый уровень». Автор материала Эрик Шонфелд писал, что «теперь, имея надувной матрас и интернет, любой желающий может стать хозяином гостиницы».) Статья помогла с раскруткой, однако трафик взлетел так, что сайт Airbedandreakfast.com рухнул. В этот же день Чески и Геббиа должны были встретиться с одним из бизнес-ангелов, Майком Мэйплсом. Они решили не брать с собой презентацию, а просто показать Мэйплсу действующий сайт. Открыть сайт не получилось, презентации с собой не было, так что, как говорил позже Чески, «в течение часа мы в основном пялились друг на друга». Инвестировать Мэйплс не стал.

В свете приближающегося съезда возникла еще одна проблема — собственно, предложение. Люди не хотели выставлять свое жилище на сайте без уже готовых его снимать арендаторов; в свою очередь, сайт с небольшим количеством предложений никого не интересовал. Дело не сдвигалось с мертвой точки, а о сетевом эффекте — заключающемся в том, что увеличение количества пользователей чего-либо приводит к росту ценности этого и тем самым привлекает еще больше пользователей, — и речи не шло. Предварительный опрос показал, что люди либо просто не хотели сдавать свое жилье, либо думали, что им предлагают поучаствовать в некоем странном социальном эксперименте.

Чески мог не знать, кто такие ангелы и что такое преза, но и он, и его сооснователи обладали инстинктивным пониманием того, когда следует использовать медиа. Сейчас они сознавали, что их успех будет зависеть от одного — удастся ли им пробиться в новости. Они сознавали также, что новостные СМИ отчаянно ищут любые новые сюжеты, хоть как-то связанные с предстоящим съездом. Со свойственной им смекалкой основатели зарядили информацией самые маленькие из местных блогов, резонно рассудив, что именно такие блогеры скорее обратят на них внимание. У них получилось. Сначала появились несколько историй в микроблогах, а затем начался эффект домино: истории подхватили более крупные блоги, от них эстафета перешла к местным газетам вроде Denver Post, за которыми последовали местные радиостанции. Все это попало в поле зрения национальных медиа, и заметки появились в Politico, New York Daily News, New York Times и прочих.

Расчет на прессу оправдал себя, и процесс пошел: восемьсот человек разместили на сайте предложения, а восемьдесят гостей забронировали жилье. Без нервотрепки, правда, тоже не обошлось. Для расчетов предполагалось использовать PayPal, однако резкий всплеск активности сотрудники сервиса сочли подозрительным — и заблокировали счет AirBed&Breakfast. Блечарзик повис на телефоне, разговаривая со службой поддержки клиентов PayPal в Индии, а Чески с Геббиа отчаянно умоляли разозленных клиентов потерпеть, обещая, что скоро им обязательно заплатят (в итоге деньги им зачислили к концу уикенда). Но в общем и целом основатели были в восторге. «Лично я считал, что мы уже как «Битлз», — говорил Чески в своей беседе с Лэйси.

Но успех вновь оказался недолговечным. Несмотря на рост бронирований и положительные публикации в прессе, сразу по окончании съезда трафик опять упал. «Тогда мы поняли, что если бы политические партии проводили съезды еженедельно, мы, конечно, стали бы великими», — говорит Чески. Вместо этого им, однако, пришлось вернуться на исходную позицию. Позднее, описывая эту ситуацию, Чески отметил, что они теряли пациента.

«Не припоминаю, чтобы Марк Цукерберг клеил коробки для хлопьев»

Блечарзик вернулся в Бостон, а Геббиа и Чески — в Сан-Франциско. Они сидели с действующим сайтом, без трафика, без денег и с кучей долгов. От отчаяния и почти полного отсутствия выбора они вернулись к идее, которую обдумывали до съезда: отправлять своим «хозяевам» бесплатный завтрак, который они могли бы предлагать своим клиентам. В конце концов, завтрак являлся составной частью названия сервиса и важной частью концепции. Выбор пал на хлопья, и на фоне мыслей о предстоящем съезде они придумали бренд Obama O’s. Сконструировав коробку и добавив рекламные девизы «Завтрак перемен» и «Надежда в каждой чашке», они разработали также и республиканский вариант — Cap’n McCain’s с девизом «Свобода до последней крошки». Иллюстратор украсил коробки рисунками, а сочинитель рекламных роликов Джонатан Манн, зарегистрировавшийся на сайте в числе первых хозяев, придумал джинглы. (Оба джингла легко найти в интернете, и их стоит послушать. Куплеты Obama O’s выглядят так:

Впервые после съезда Геббиа и Чески испытали новый прилив энтузиазма, развивая свою идею с хлопьями. Они рассуждали примерно так: если сделать сто тысяч упаковок и продать их по два доллара за штуку, финансирование компании будет обеспечено. Чески пришел к логическому выводу, что в таком случае никакие деньги от бизнес-ангелов им не понадобятся. К этому моменту у них скопилась целая стопка кредиток с долгами примерно по 20 000 долларов на каждого. Блечарзик, впрочем, посчитал идею с хлопьями бредом, а вначале вообще решил, что эти двое его разыгрывают (на что они были известные мастера). Он сказал, что не станет возражать, но сам участвовать не хочет, и взял с Геббиа и Чески обещание не тратить на эту идею деньги. «Каждый из нас уже почти год был безработным. Они были сами по себе», — говорит Блечарзик.

Чески и Геббиа решили, что надо применить творческую смекалку. Они нашли в Беркли выпускника Школы дизайна, у которого была печатная мастерская. Сделать сто тысяч коробок он оказался не готов, но зато пообещал изготовить по пятьсот штук каждого варианта без предоплаты за долю от продаж. Такая небольшая партия обрушивала всю экономику мероприятия, но Чески и Геббиа и тут придумали выход: теперь завтраки становились «ограниченной коллекционной серией» с пронумерованными коробками по сорок долларов за штуку.

Облазив все супермаркеты Сан-Франциско в поисках самых дешевых хлопьев, они накупили тысячу коробок хлопьев по доллару за штуку, загрузили их в красный джип Геббиа и отвезли домой. Засев на кухне с тысячью заготовок коробок и горячим клеевым пистолетом, они принялись за работу: коробки складывались вручную и заклеивались горячим клеем. «Можно было подумать, что мы сидим за кухонным столом и складываем какие-то гигантские оригами», — рассказывает Чески в беседе с Лэйси. Он обжег себе руки. Про себя он думал о том, что Марку Цукербергу не пришлось ничего клеить, обжигая руки, ради запуска Facebook. Наверное, думал он, это плохая примета.

Тем не менее, закончив с коробками, они совершили новую отчаянную попытку спасти компанию и поставили в известность прессу. Хотя у журналистов технологической тематики отбоя нет от разного рода предложений, хлопья на рабочее место им присылают отнюдь не так уж часто. Чески и Геббиа рассчитывали, что это их удивит и они среагируют; более того, попав к ним на стол, коробки будут привлекать внимание их коллег, и еще больше людей узнает о компании. Трюк сработал: пресса съела наживку, и хлопья стали уходить. Obama O’s разошлись за три дня, после чего народ стал приторговывать ими на eBay и Craiglist чуть ли не по 350 долларов за пачку (а вот полностью распродать Cap McCain’s не удалось).

Таким образом основатели расплатились с долгами, однако трафика их основному детищу — сайту — это мероприятие, никак с ним не связанное, не принесло, и они не представляли себе, что с этим делать. Настроение у всех было унылое. (Как-то в телефонном разговоре Деб Чески спросила сына: «Погоди-ка, так ваша компания теперь сухими завтраками занимается?» Впрочем, еще хуже было то, что Чески не знал, как правильно ответить на этот вопрос.) Основной бизнес за все время своего существования принес им меньше 5 тысяч долларов, а торговля хлопьями — около 30 тысяч. Блечарзик, с самого начала не веривший в хлопья, решил, что с него хватит, снова занялся консалтингом у себя в Бостоне и обручился со своей подружкой.

А Чески и Геббиа вновь оказались на исходной позиции — с квартирой и без денег. За год Чески похудел на двадцать фунтов. Из-за отсутствия денег на еду следующие несколько месяцев друзья питались сухими Cap’n McCain’s, поскольку даже молоко было им не по карману. (Тем не менее даже в те трудные времена Чески продолжал мыслить стратегически. Деб Чески вспоминает, что как-то убеждала сына купить молока, на что ей было сказано: «Нет, нам необходимо через это пройти. Однажды все изменится к лучшему».)

Как-то раз в ноябре 2008 года Чески и Геббиа ужинали с Сайбелом, который предложил им подумать о заявке в Y Combinator. Чески счел предложение оскорбительным. Y Combinator — для компаний, которые еще не запустились. А AirBed&Breakfast являлась действующей компанией с клиентами! Про нее даже в TechCrunch писали! Но Сайбел говорил дело, и в глубине души они и сами это понимали: «Посмотрите на себя. Вы же с голоду дохнете. Идите в Y Combinator». Срок подачи заявок уже истек, но Сайбел списался с Полом Грэмом, и тот обещал подумать, если получит заполненную регистрационную форму до полуночи. Чески и Геббиа связались с Блечарзиком, которого подняли с постели в час ночи, чтобы узнать, могут ли они вписать его в форму. Блечарзик плохо это помнит, однако он согласился.

По результатам рассмотрения заявки им назначили собеседование. С трудом они уговорили Блечарзика прилететь для этого в Сан-Франциско. Процесс отбора в Y Combinator славится своей жесткостью: собеседование длится ровно десять минут, в течение которых Грэм с партнерами забрасывают кандидатов вопросами. Презентации не разрешены. После нескольких часов интенсивной подготовки и репетиций основатели были готовы ехать на собеседование. Геббиа собрался прихватить с собой пару пачек Obama O’s и Cap’n McCain’s, но Чески и Блечарзиком остановили его со словами: «Ты с ума сошел?» («В тот момент я действительно ощутил себя в меньшинстве», — говорит Геббиа.) Вместе они загрузились в джип Геббиа и направились в Маунтин Вью, где располагался офис Y Combuinator.

Собеседование прошло не слишком удачно. Первый же вопрос Грэма после описания идеи основателями был: «И люди действительно хотят этим заниматься? Почему? Что с ними не так?» Чески понял, что Грэм впечатлился их пониманием рынка и клиентской базы, но совершенно не понял саму концепцию. (Грэм и другие часто замечают, что на тот момент концепция подразумевала, что хозяин дома продолжает в нем оставаться; основатели еще не предусмотрели для своих клиентов возможность сдачи квартиры или дома целиком). Они уже собирались уезжать, когда Геббиа вытащил две пачки хлопьев — несмотря на возражения своих товарищей, он все же незаметно засунул их в свою сумку. Он подошел к Грэму, который о чем-то беседовал со своими коллегами, и вручил ему одну пачку. Грэм несколько удивленно поблагодарил, решив, что ребята решили отблагодарить его таким странным образом. Однако основатели заявили, что с помощью этих самодельных коробок они смогли профинансировать свою компанию, и объяснили, как появились на свет Obama O’s. Грэм внимательно выслушал их и задумчиво пробормотал: «Парни, да вы как тараканы. Вас ничто не берет».

Им сказали, что, если их примут, Грэм свяжется с ними в самое ближайшее время. Правила были строгие: получив предложение, они должны будут принять его сразу же, иначе Грэм предложит место следующим по списку. На обратном пути в Сан-Франциско Чески увидел на своем сотовом телефонный номер Грэма. Он снял трубку, Геббиа и Блечарзик затаили дыхание. Не успел Грэм начать: «Мне приятно…», как связь прервалась. Они находились на участке трассы между Кремниевой долиной и Сан-Франциско, известном своими проблемами с сотовой связью. «Я такой: «Ну, НЕЕЕЕТ!» — позже вспоминал Чески. — Мы с Джо просто осатанели, Джо орал: «Давай, ну давай же!» Они яростно пробивались через пробки, пытаясь поймать сигнал. «Я думал: «Черт, опять я все угробил», — говорит Чески.

Грэм дозвонился, когда они уже вернулись в Сан-Франциско, и предложил им место. Чески заявил, что ему нужно посоветоваться с партнерами (у которых, разумеется, и в мыслях не было отказываться), выключил на несколько секунд микрофон, а потом сказал, что все согласны. Позже Грэм говорил Чески, что все решили хлопья. «Если ты можешь убедить людей платить по сорок долларов за четырехдолларовую пачку хлопьев, то, скорей всего, сможешь уговорить их ночевать на чужих надувных матрасах. У тебя наверняка получится».

Программа предполагала обеспечение основателей первоначальным финансированием в размере 20 000 долларов в обмен на 6-процентную долю в компании, а трехмесячная стажировка начиналась в январе с обязательного посещения приветственного ужина 6 января 2009 года. После этого, как впоследствии называл его Чески, «оперативного вмешательства» Блечарзик наконец согласился на три месяца переехать в Сан-Франциско и снова поселился в квартире на Рауш-стрит. Банда вновь была в сборе. Они получили еще один шанс.

«А что вы здесь-то делаете?»

Пол Грэм и трое его партнеров создали Y Combinator в 2005 году. Очень быстро он стал одной из самых престижных стартовых площадок Кремниевой долины, объединив, как писал журнал Fortune, «фабрику стартапов, университет и венчурный фонд в одном месте». Попасть сюда непросто, но это того стоит: стартап, признанный достойным, получает первоначальный капитал в сумме пяти тысяч долларов плюс еще по пять тысяч на каждого из сооснователей, а также бесценные богатства в виде знаний, связей, операционного содействия и многого другого, предлагающегося Грэмом и партнерами. Помимо собственных экспертных знаний и влиятельных знакомств в среде выпускников, консультантов и инвесторов программы, YC оказывает практическую помощь во всем, от создания компании и юридической поддержки до найма персонала, создания бизнес-плана, продажи заинтересованным покупателям и медиации конфликтов между учредителями. Эта в полном смысле слова школа стартапов хорошо известна и тем, что помогает открывать многие двери, и своим неординарным подходом к делу. Ее девиз — «Делай то, что нужно людям» (авторство которого приписывают создателю Gmail и одному из нынешних партнеров YC Полу Бакхейту) — один из многих принципов Y Combinator, которые часто идут вразрез с устоявшимися канонами МВА. Позднее Чески скажет, что учился он в Школе дизайна, но выучился в Y Combinator. Сам Грэм, плодовитый автор, теоретик и пропагандист предпринимательства, по праву стал народным героем Кремниевой долины благодаря своей дальновидности и суровому, но справедливому подходу к подопечным.

В наши дни YC набирает более сотни компаний в сезон, однако в январе 2009 года AirBed&Breakfast стала одной из всего шестнадцати компаний — участниц программы. Время было неудачное, экономика находилась на самом дне Великой рецессии, и венчурное финансирование практически иссякло. Несколькими месяцами ранее на ставшем знаменитым совещании партнеров венчурного фонда Sequoia Capital демонстрировалась презентация под названием «Упокойтесь с миром, хорошие времена». Каждому, кого приняли в программу YC того года, была предложена возможность отсрочки до наступления улучшений в инвестиционном климате. Но сооснователи AirBed&Breakfast не имели возможности ждать. Они были в безвыходном положении.

Отчасти по причине стесненных условий финансирования Грэм велел всей группе сконцентрироваться на одном: стать прибыльными к Демодню. В Демодень новоиспеченные предприниматели представляли свои бизнес-планы инвесторам. Мероприятие устраивали два раза в год, и следующее было запланировано на март. Понятие прибыльности Грэм сузил до рамок «рамен-прибылей» — то есть денег должно было хватать хотя бы на прокорм самих предпринимателей (даже если питаться им предстояло одним дошираком). Оставалось три месяца.

До начала программы Чески, Геббиа и Блечарзик заключили между собой пакт. В течение ближайших трех месяцев они будут трудиться не покладая рук. Подъем в восемь утра, рабочий день до полуночи, семь дней в неделю. На этот раз — никаких побочных проектов, только 100-процентная вовлеченность. И если к последнему дню этого срока они не получат финансирования, каждый пойдет своей дорогой. После вводной лекции Грэма, на которой он показывал график экспоненциального роста, они нарисовали свою версию и повесили ее на зеркале в ванной, чтобы она была первым и последним зрелищем каждого дня. Изменения в график вносились по результатам каждой недели.

Изучить предстояло огромное количество предметов, но все трое старались впитывать знания по максимуму. В самом начале Грэм преподал им два важных урока. Спросив для начала, сколько у них пользователей, и получив ответ, что совсем немного — около ста, Грэм сказал, что расстраиваться по этому поводу не стоит. Ведь гораздо лучше иметь сто пользователей, которым ты нравишься, чем миллион, которым ты «как бы нравишься». Такая установка полностью противоречила общепринятому в Кремниевой долине мнению, согласно которому масштаб и темпы роста превыше всего. Но она была воспринята основателями на «ура», породив надежду. Затем Грэм спросил их о пользователях. Откуда они именно? Основатели ответили, что основная масса пользователей проживает в Нью-Йорке. Помолчав немного, Грэм повторил услышанное в виде вопроса: «То есть вы в Маунтин Вью, а ваши пользователи в Нью-Йорке?» Они переглянулись между собой, затем посмотрели на него и сказали: «Ну да».

«Так что вы здесь-то делаете? — спросил Грэм. — Отправляйтесь в Нью-Йорк! К своим пользователям!»

И они отправились к пользователям. В течение следующих трех месяцев Геббиа и Чески летали в Нью-Йорк каждый уикенд. Пока Блечарзик программировал, сидя дома, они пробирались сквозь снег от двери к двери, встречаясь со своими клиентами или ночуя у них. Очень многое они почерпнули из разговоров, но еще больше — просто останавливаясь на ночлег в гостиных этих людей и наблюдая за тем, как они пользуются их сайтом. Чески и Геббиа быстро выявили две болевые точки: людям было сложно устанавливать цены, но самой большой проблемой оказались фотографии. У пользователей они получались не очень хорошими, кроме того, в 2009 году многие еще не умели правильно загружать изображения на сайт. В результате приятные в реальной действительности жилища выглядели на фото унылыми и запущенными. Основатели решили справиться с этой проблемой, бесплатно прислав своим хозяевам профессиональных фотографов. Однако денег на это у них не было, поэтому Чески позаимствовал камеру у знакомого по колледжу и стал появляться в качестве фотографа в домах, которые накануне посещал как СЕО.

Часто Чески приходилось служить и платежной системой — он просто доставал из своего рюкзака чековую книжку и выписывал хозяину чек. Звонки в службу поддержки принимал на своем сотовом Геббиа. Они ходили от двери к двери, подписывали людей на услуги своего сайта, проводили коллективные встречи и при каждой удобной возможности объясняли, как их чудесный новый сервис поможет пользователям монетизировать свои квартиры. Полученной обратной связью они делились с Блечарзиком, и сайт совершенствовался от недели к неделе.

Кроме того, Чески и Геббиа съездили в Вашингтон, где у них было несколько пользователей, и в срочном порядке организовали очередной запуск сервиса, приуроченный к инаугурации Барака Обамы. Запустив специальный сайт crashtheinauguration.com, они дополнили удачную практику работы с прессой новой тактикой микроадресации с поквартирными обходами, коллективными встречами, агитацией за регистрацию на сайте и общим оживлением районной жизни. В итоге они получили предложения от 700 жителей Вашингтона и окрестностей и 150 бронирований.

Помимо прочего, этот опыт открыл им глаза на слишком узкое понимание своего бизнеса. Правила AirBed&Breakfast требовали, чтобы в аренду сдавался именно надувной матрас, даже в том случае, если хозяин был готов предоставить настоящую кровать. (Чески вспоминает, как однажды посоветовал хозяину, желавшему сдать настоящую кровать, положить поверх ее надутый матрас, чтобы соответствовать установленному порядку.) Один из хозяев, музыкант, отправлялся в турне, и поинтересовался, может ли он сдать целиком квартиру. Чески и Геббиа ответили отказом: если его не будет дома, кто предложит гостям завтрак? Музыканта звали Дэвид Розенблатт, он играл на ударных в аккомпанирующем составе Барри Манилоу, и его вопрос изменил бизнес AirBed&Breakfast раз и навсегда. Благодаря ему основатели поняли, что потенциал их бизнеса гораздо больше. Они упразднили требование относительно завтрака и добавили опцию сдачи жилья целиком. (Позже, выступая перед слушателями Школы стартапов YC, Чески вспоминал, как Розенблатт звонил ему прямо с концерта и под звуки толпы зрителей, вызывающих Манилоу на бис, жаловался на невозможность залогиниться на сайте.)

Грэм также обратил внимание на ограниченный характер их бизнес-модели и примерно в то же время посоветовал убрать из названия «надувной матрас», чтобы расширить потенциальную аудиторию. Вначале основатели зарегистрировали было домен Airbanb, но это звучало слишком похоже на AirBand,[4] так что в результате они остановились на Airbnb.

В один из своих приездов в Нью-Йорк они встретились с авторитетным венчурным капиталистом Фредом Уилсоном, сооснователем фонда Union Square Ventures. Пол Грэм считал, что именно Уилсон с его опытом инвестирования в стартапы Web2.0 на ранних этапах сможет разглядеть потенциал Airbnb. Но после встречи Уилсон отказался — ему и его коллегам понравились основатели, но они не видели большого рынка для их идеи. «Мы не смогли представить себе надувные матрасы в гостиных в качестве следующего витка развития номерного фонда отелей, поэтому не пошли в сделку», — позже писал Уилсон в своем блоге.

Все это время сооснователи оставались примерными учениками YC. Чески и Геббиа, продолжавшие свои еженедельные познавательные вылазки в Нью-Йорк, часто являлись на мероприятия Y Combinator прямо с самолета. Все трое постоянно одолевали Грэма просьбами о встречах. «Мы каждую неделю занимали целый рабочий день Пола Грэма, даже если у него не было для этого времени, — вспоминает Чески. — Мы просто приходили раньше и уходили позже всех остальных. Мы вели себя беспардонно, но при этом были любознательнее многих». Грэм согласен с таким описанием: «Я действительно чертовски много с ними общался». Кроме того, из опыта нескольких сотен стартапов, прошедших программу, Грэм вывел интересную закономерность: самыми успешными компаниями становятся те, кто участвует с самым неподдельным энтузиазмом. «То есть самые успешные не считают, что у них и так все замечательно. Зато так думают все лузеры».

По мере приближения Демодня основатели стали замечать признаки того, что процесс пошел, или, по выражению Грэма, «обнадеживающие шевеления». Количество бронирований росло и достигло двадцати в день; занятия с нью-йоркскими пользователями и партизанский маркетинг стали приносить плоды, которые можно было видеть в цифрах. Заказы пошли, и, соответственно, Airbnb стала приносить доход. Несколько недель спустя уровень «рамен-прибыли» был достигнут: отметка 1000 долларов в неделю, обозначенная на графике, висевшем на зеркале в ванной, была пройдена. Это событие основатели отметили бутылкой шампанского на крыше дома на Рауш-стрит.

Ракета на взлете

Сооснователям осталось разрешить всего одну большую проблему: им требовалось финансирование. Инвесторы постоянно держали в поле зрения Грэма с партнерами и происходящее в Y Combinator. Одним апрельским днем 2009 года в YC приехал Грег Макаду, партнер прославленного венчурного фонда Sequoia, инвестировавшего в Google, Apple, Oracle и массу других компаний. Макаду и его партнеры решили, что экономическое ненастье может оказаться удачным временем для инвестиций, и поинтересовался у Грэма, какими качествами, по его мнению, должны обладать создатели бизнеса в период рецессии. Грэм сказал, что требуется «интеллектуальная выносливость». Тогда Макаду спросил, есть ли такие люди среди участников текущей программы YC, и Грэм рекомендовал ему любопытную команду из трех партнеров, которые работали над уникальной идеей в области краткосрочной аренды жилой недвижимости. Как оказалось, последние полтора года Макаду как раз занимался глубоким анализом рынка аренды отпускного жилья и отлично знал эту тему. Он сказал, что с удовольствием встретится с ними.

Макаду застал Чески, Геббиа и Блечарзика склонившимися над ноутбуком в одной из аудиторий. В начале разговора Макаду спросил, известно ли им, что объем рынка аренды отпускного жилья составляет, по оценке Sequoia, 40 миллиардов долларов. Чески сказал, что ему и в голову не приходило каким-то образом увязать понятие отпускного жилья с областью деятельности их компании. И вообще, последний раз он слышал это словосочетание в детстве, когда родители арендовали летний домик. «Мы как-то не связывали эти вещи между собой», — говорит он. За этим разговором последовала серия встреч — к вящему изумлению основателей, которые не могли поверить, что после поголовного отказа всех инвесторов, с которыми они разговаривали до сих пор, ими заинтересовался самый авторитетный из венчурных фондов. А Макаду действительно очень интересовался. Его впечатлила идея создания сообщества хозяев и гостей, а также то, как основатели выстраивают социальные механизмы для решения проблемы взаимного доверия. Такие подходы, как он сказал, «и близко не напоминали образ мыслей обычных участников рынка отпускного жилья, в то же время мне было совершенно понятно, что они способны решить большую часть проблем объединения интересов хозяев и гостей, причем в нужном масштабе».

Примерно в это же время основатели вели переговоры с фондом раннего развития Youniversity Ventures, партнерами в котором были сооснователь YouTube Джавед Карим, сооснователь Xoom и Eventbrite Кевин Харц и бывший топ-менеджер PayPal, LinkedIn и Square Кит Рабуа. Всем троим понравилось, что, несмотря на свою радикальность, концепция Airbnb отсылала к «доотельным» временам, когда люди открывали путешествующим свои дома. «Это было почти полной противоположностью сложившейся практике», — говорит Харц. А еще им понравились основатели, которые «выглядели идеально сбалансированной командой».

Спустя несколько недель основатели Airbnb получили от Sequoia индикативные условия сделки на сумму 585 000 долларов. Youniversity инвестировали 30 000 долларов. В общей сложности, компания привлекала 615 000 долларов инвестиций при оценке 2,4 миллиона долларов.

Значение этого события было трудно переоценить. «С момента получения финансирования от Sequoia ракета пошла на взлет. Обратного пути уже не было», — говорит Чески. Тот факт, что после целой череды отказов и отписок Airbnb получила финансирование от самого престижного фонда Кремниевой долины, подтвердил правильность идеи, которую все это время воплощали создатели компании. Трио получило огромный заряд уверенности в собственных силах. «Это было самое главное, — говорит сейчас Чески. — Главные враги стартапа — твои собственные уверенность и настойчивость. Нам очень долго говорили, что наша идея ужасна. Теперь нам говорили, какие мы замечательные». Впереди было еще много огорчений и трудностей, но в этой критической точке их правота была доказана. Они получили шанс. (Событие стало значительным и для Sequoia: на момент написания этих строк их 585 000 долларов превратились примерно в 4,5 миллиарда.)

Наладилось и кое-что еще. Блечарзик обещал своей невесте Элизабет Мори вернутся в Бостон через три месяца, чтобы начать их совместную жизнь. Но в тот же день, когда Чески, Геббиа и Блечарзик получили индикатив от Sequoia, Мори узнала, что ее направляют на практику в детскую больницу имени Люси Паккард в Стэнфорде. Блечарзик получил возможность развивать свой стартап, а Мори — переехать в Сан-Франциско.

В течение нескольких следующих месяцев усилия, приложенные в Нью-Йорке, продолжали окупаться. К августу среднесуточное количество заказов возросло с двадцати-тридцати до семидесяти. Пользователи стали обращать внимание на экзотические предложения вроде детских домиков, иглу и вигвамов. Финансирование Sequoia дало возможность назначить каждому основателю зарплату в размере 60 000 долларов — неслыханное богатство по сравнению с эпохой хлопьев без молока. Мать и отец Чески начали понемногу успокаиваться.

Никто из них никогда не забудет, какие трудности пришлось преодолеть. «Добиться успеха — самое трудное, что есть в жизни», — говорил Чески, выступая в Школе стартапов YC в 2013 году. Чески говорит, что рассказывал историю создания компании сотни раз, но было время, когда он вообще не рассчитывал, что можно будет о чем-то рассказывать. Во время нашей первой встречи в 2012 году я спросила, какой момент он считает низшей точкой своей карьеры. Он ответил, что им был запуск Airbnb. «В ретроспективе все это здорово, выглядит ностальгически и романтически, но тогда все было совершенно не так. На самом деле было очень страшно».

Чески продолжает считать, что сама по себе идея отнюдь не безумна и ничего по сути выдающегося им с Геббиа в головы не пришло. «Мы не были визионерами, — говорит он. — Мы обычные парни. Мы подумали, что должно быть много таких же, как мы, кто захочет немного заработать на излишке площади».

Некоторые из первых консультантов Airbnb, напротив, уверены в выдающихся качествах этих «обычных ребят». «Принято говорить о «минимально пригодной команде». А это была потрясающая команда», — говорит сейчас Майкл Сайбел. Он также отмечает, что они крайне серьезно относились к своему бизнесу. «Нужно понимать соотношение между количеством тех, кто рассуждает о создании бизнеса, и тех, кто его действительно делает. Они сделали», — говорит он. По его словам, когда ребятам было что-то непонятно, они это выясняли. Если им говорили, что этих знаний недостаточно, они приобретали дополнительные. «Они не тратили много времени на «моделирование». Они шли и делали», — отмечает Сайбел.

Несколько лет спустя после описанных выше событий венчурный капиталист Фред Уилсон опубликовал пост в редком для инвестбанкиров жанре признания собственных ошибок. В нем он объяснял, почему решил отказать Airbnb и почему не стоило этого делать. «Мы совершили классическую для инвесторов ошибку. Мы сконцентрировали свое внимание на том, что они делали в тот момент, а не на том, что они хотят, могут и точно сделают», — писал Уилсон. Сейчас коробка хлопьев Obama O’s стоит в переговорной фирмы Уилсона в качестве напоминания об упущенной возможности.

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» — заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена — знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность — главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», — говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы — найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.

Кроме этого, они стали представлять себе компанию, которую хотели бы построить, и пришли к выводу, что важнейшее значение будет иметь появление в ней правильных людей. К подобным решениям нельзя было подходить легкомысленно. Чески прочитал несколько книг на тему корпоративной культуры и понимал, что ему и его коллегам надо очень внимательно отнестись к тому, кого они приведут в компанию. «Я считаю, что, нанимая своего первого разработчика, вы как бы привносите в компанию новую ДНК», — говорит Чески в своем выступлении в Стэнфордском университете. Другими словами, они искали не просто человека, который сделает несколько новых функций в системе, а человека, который при благополучном стечении обстоятельств сможет привести за собой сотни новых работкиов. Поэтому качественный найм первого сотрудника имел для создателей первостепенное значение.

Они составили список компаний, чью корпоративную культуру хотели бы взять за образец. Пару раз в неделю они завтракали в кафе около дома вместе с Грегом Макаду, ставшим одним из их ближайших наставников; благодаря сети контактов Sequoia у них появилась возможность выйти на такие компании, как Zappos, чья корпоративная культура их особенно привлекала, а также Starbucks, Apple, Nike и прочие. Во время одного из завтраков он попросили Макаду познакомить их с СЕО Zappos Тони Шэем — Zappos являлась портфельной компанией фонда, так что Макаду знал Шэя лично. По дороге к своей машине он написал короткое письмо Шэю по электронной почте, а позвонив на следующий день, Чески с удивлением узнал, что он в Лас-Вегасе осматривает штаб-квартиру Zappos вместе со своими коллегами.

Основатели обратили внимание на то, что у всех компаний, которыми они восхищаются, имеется четко сформулированная миссия и набор «ключевых ценностей». Этим несколько затасканным словосочетанием обозначают основные принципы, определяющие внутреннюю жизнь компании, а также ее отношения с потребителями, акционерами и прочими заинтересованными лицами. В Кремниевой долине на ключевых ценностях слегка помешались. Тем не менее эксперты по организационному поведению считают их критически важными для понимания компании, какие люди ей требуются, особенно в период ее формирования на ранних этапах развития.

Чески, Геббиа и Блечарзик решили сформулировать собственные ключевые ценности прежде, чем приступать к поиску наемных сотрудников. В итоге образовался список из десяти качеств, в числе которых были «адски трудолюбивый олимпиец», «создатель семейной атмосферы» и «энтузиаст Airbnb». (В 2013-м этот первоначальный список сменил новый набор из шести ценностей, вновь сокращенный и уточненный в 2016 году.) Они начали отсматривать кандидатов — очень и очень многих кандидатов. После нескольких месяцев листания резюме и собеседований они в итоге остановились на своем коллеге по Y Combinator Нике Грэнди — создателе не получившего дальнейшего развития стартапа в области поиска информации. Он верил в продукт Airbnb, знал, что он работает и пользуется спросом, и был рад возможности участвовать в его развитии. Пройдя ряд собеседований, он приступил к работе в конце лета 2009 года в качестве инженера. Свою мастерскую он оборудовал в гостиной квартиры на Рауш-стрит. С этого момента количество сотрудников стало потихоньку расти: в течение нескольких месяцев основатели наняли еще нескольких инженеров и первых специалистов по работе с клиентами. Грэнди вспоминал о своем впечатлении от работы в квартирной обстановке: «Это была сосредоточенная суета. Я появился как раз в тот момент, когда они уже проделали огромную и отнюдь не легкую работу в области рыночной востребованности… начав у самого подножия крутой кривой роста, обернувшейся невероятным приключением».

Процесс собеседований отличался насыщенностью даже по меркам Кремниевой долины. Кандидат наук в области биотехники Джо Заде из Калифорнийского технологического института приступил к работе в мае 2010 года в качестве третьего инженера (сейчас он вице-президент по продукту). Он вспоминает, что процесс приема на работу длился больше месяца и включал в себя два телефонных скрининга и две личные встречи с инженерами 1 и 2, предшествовавшие встрече с Блечарзиком. За ней следовала встреча с Геббиа и Чески, после чего он еще два раза приезжал в компанию, чтобы побеседовать с каждым из сотрудников офиса («Думаю, некоторые из них были летними стажерами», — замечает Заде.) В общей сложности он прошел через пятнадцать часов собеседований, а затем получил домашнее задание по программированию, которое нужно было выполнить максимум за три часа.

Заде говорит, что сразу понял, что имеет дело с уникальной возможностью. Ему понравились энергия и энтузиазм, которые он ощутил, ступив на порог квартиры на Рауш-стрит («Они ощущались просто физически», — говорит он), а встречу с Чески и Геббиа он называет «самым прикольным собеседованием в жизни» (помимо прочего, они поговорили о своих любимых супергероях). Кроме того, Заде считает, что путь в Airbnb ему указал целый ряд странных совпадений. О существовании компании он услышал за несколько недель до первого собеседования, получив от друзей SMS с рассказами о сервисе, которым они воспользовались. Через несколько дней он проходил собеседование в другой компании из Кремниевой долины, и сотрудник, которого попросили отвезти его на вокзал, всю дорогу восторженно рассказывал о том, какая Airbnb классная компания. Вечером он зашел на Airbnb.com, и первым, что попалось ему на глаза, было предложение снять дом в Висконсине, построенный Фрэнком Ллойдом Райтом, по цене 300 долларов за ночь. Во время своей учебы в аспирантуре в Лос-Анджелесе Заде заинтересовался архитектурой и Райтом, и вот сайт компании, о которой ему столько рассказывали, предлагает ему возможность остановиться в одном из домов авторства Райта. Наткнувшись на следующее утро в Hacker News на объявление Блечарзика о поиске инженера в Airbnb, он немедленно откликнулся. «Все это было как огромная неоновая вывеска со словами: «Тебе необходимо пойти работать в эту компанию», — говорит Заде.

К лету 2010 года в квартире на Рауш-стрит работало примерно двадцать пять человек. Встречи и совещания устраивали в спальнях, а основателям случалось проводить интервью на лестничной клетке, в ванной или на крыше. Отчасти для того, чтобы освободить место, отчасти, чтобы испробовать собственный продукт, Чески съехал и в течение почти целого года арендовал жилье через Airbnb.

Маленькие хитрости роста

На этом этапе количество пользователей сервиса постоянно росло, но компания по-прежнему оставалась малоизвестной, и информирование о ее деятельности оставалось важнейшей задачей. Основатели продолжали направлять на рост максимум собственных усилий. В большинстве случаев появление новых пользователей и предложений было результатом работы с медиа и устной рекламы, а также частых поездок Геббиа и Чески на крупные общественные мероприятия, где они применяли свои методы партизанского маркетинга для «подключения» очередной группы потенциальных клиентов.

Имелось у них также и секретное оружие в лице Блечарзика, который искусно применял новые инструменты и технологии для создания «маленьких хитростей» роста. Например, он разработал технологию взаимодействия с рекламным сервисом Google AdWords, позволяющую более эффективно выходить на пользовательскую аудиторию Airbnb в разных городах. Кроме этого, он придумал хитроумный ход, использующий лазейку в Craigslist. В 2009 году Craigslist являлся одним из немногих сайтов-гигантов с несколькими десятками миллионов пользователей, однако ловким рекламщикам и предпринимателям не составляло особого труда использовать его в своих целях. Блечарзик создал средство интеграции в один клик в виде кнопки, встроенной в электронное письмо, которое Airbnb отправляла своему пользователю. Кликнув кнопку, получатель письма мгновенно переводил свои предложения из Craigslist в Airbnb. Предложения оставались доступными для просмотра в Craigslist, однако заказы перенаправлялись на Airbnb. Многих в сообществе разработчиков восхищала изобретательность, с которой это было сделано, особенно учитывая тот факт, что у Craigslist отсутствовал открытый АПП (то есть интерфейс программирования приложений, определяющий порядок взаимодействия программных средств между собой). «Это было то, чего точно не было ни у кого больше, наше ноу-хау», — говорит Блечарзик. Некоторые из экспериментов с Craigslist становились объектами критики. Например, компанией были наняты фрилансеры для рассылки пользователям Craigslist электронных писем с предложениям перейти на Airbnb. (Компания утверждает, что использование ресурса Craigslist в те годы было обычной практикой и что она не знала о том, что нанятые фрилансеры занимаются бессмысленным спамом. Узнав об этом, она немедленно остановила их деятельность.) Ну, и конечно, не стоит забывать, что в походе на SXSW в 2008 году они переманили к себе своего первого «хозяина» Тенцзы Ле именно из Craigslist.

С течением времени, по мере того как рост набирал скорость, эти маленькие хитрости утрачивали свое значение. Но их значение трудно переоценить: неизвестно, смогла бы компания расти с такой же скоростью, не применяя эти «бесплатные инструменты развития», как называет их Блечарзик.

Так как же все-таки работает Airbnb? Бизнес-модель компании во многом схожа с eBay: она сводит покупателей с продавцами и берет за это комиссию, которую называет «сбором за услуги для того, чтобы платформа Airbnb могла функционировать», как любезно сообщается на сайте компании. Это доход компании. Размер сбора для путешествующих варьируется между 6 и 12 процентами — чем выше сумма за аренду, тем ниже сбор. Хозяева платят три процента в покрытие затрат на перевод средств.

Таким образом, если путешественник бронирует размещение на одну ночь за 100 долларов, а сбор составляет 12 процентов, то он заплатит 112 долларов (не считая платы за дополнительные услуги, например, за уборку, которую может взимать хозяин). Из них Airbnb заберет себе 12 долларов, а также 3 доллара сборов с хозяина (таким образом, хозяин получает 97 долларов). Путешественник производит оплату в момент бронирования, но Airbnb держит средства у себя в течение 24 часов с момента заселения, чтобы обеспечить соответствие услуги ожиданиям гостя. Услуги хозяев можно оплатить переводом на счет, через PayPal или с дебетовой банковской карты (до недавнего времени можно было и по старинке — выписать банковский чек и отправить его почтой).

Платформа Airbnb обслуживает две стороны рынка — путешественников и потенциальных путешественников и тех, кто хочет сдать в аренду свое жилище. При этом существует определенный рыночный перекос: спрос (то есть путешествующих), естественно, значительно больше предложения (арендодателей), и наращивать его, заинтересовывая недорогими и интересными местами для ночлега, значительно проще, чем находить людей, готовых создавать себе дополнительные проблемы с гостями в доме. «Это самая сложная из всех историй обеспечения соответствия предложения спросу, которые я знаю», — говорит автор книги «Экономика взаимности» Арун Сундарараджан. На момент написания этих строк у компании, успешно разместившей более ста миллионов гостей, в наличии всего три миллиона предложений, при этом далеко не каждое из них может быть доступно в любой момент времени. При выходе на новый рынок Airbnb приходится растить обе его стороны, и с ростом предложения (хозяевами) всегда дела обстоят неизбежно хуже. Вот почему структура вознаграждения практически полностью формируется гостями. Трехпроцентный сбор за бронирование предназначен в основном для покрытия расходов на перевод средств. Более того, Airbnb обеспечивает хозяевам не только арендные поступления, но и бесплатную профессиональную фотосъемку, а также оказывает множество других знаков внимания — от подарочных кофейных кружек до публикации их историй у себя на сайте и бесплатных поездок на различные корпоративные мероприятия и ежегодные собрания акционеров.

Бизнес Airbnb во многом основан на использовании сетевого эффекта: чем больше предложений появляется на сайте, тем привлекательнее он становится для любого путешественника, ведь у него появляется больший выбор. А чем больше люди путешествуют, тем больше становится интерес к размещению предложений на Airbnb, поскольку растет потребление. В случае Airbnb имеет место глобальный сетевой эффект. Поскольку ее продукт прямо подразумевает перемещение из пункта А в пункт Б, он влечет за собой быстрое и недорогое перекрестное опыление: вполне вероятно, что турист из Франции, использовавший Airbnb в Нью-Йорке, захочет стать хозяином у себя дома или похвалит компанию своим друзьям, добавив ей узнаваемости и в конечном итоге способствуя росту предложений в регионе. Пункты А и Б могут находиться на противоположных концах земного шара, так что опыление новых рынков происходит быстро, дешево и органично, без необходимости выезда сотрудников или создания местных команд. В этом состоит огромное отличие Airbnb от, например, Uber, продукт которой требует физического участия представителей компании в запуске на каждом новом рынке и немалых вложений в новый маркетинг, сотрудников и прочих ресурсов. Подавляющая часть прироста клиентской базы Airbnb — и по части гостей, и по части хозяев — происходит естественным образом благодаря глобальному сетевому эффекту путешествий.

Размеры и масштаб операций Airbnb можно оценить с разных сторон. Самое простое — обратить внимание на 140 миллионов размещений с момента создания сервиса. 3 миллиона активных предложений (80 процентов которых находятся за пределами Северной Америки) делают Airbnb обладательницей крупнейшего «номерного фонда» в мире, намного большего, чем у любой из гостиничных сетей. (Самый большой номерной фонд имеет Marriott International. После поглощения Starwood он составляет 1,1 миллиона номеров.) Но Airbnb — не гостиничная сеть. Количество предложений изменяется ежедневно: оно возрастает в связи с какими-то крупными мероприятиями, кроме того, большое количество предложений периодически становится недоступным в связи с планами хозяев. Таким образом, само по себе количество предложений не коррелирует напрямую с заполняемостью или объемом операций в денежном выражении, хотя и указывает на масштаб деятельности. Компания работает в 191 стране (как любят подчеркивать ее представители, везде, кроме Ирана, Сирии и Северной Кореи) мира и охватывает 34 000 городов. Инвесторам Airbnb нравятся прежде всего ее эффективность и темпы ее роста. Поскольку экспансия обходится дешево, общая сумма расходов за восемь лет составила, оценочно, менее 300 миллионов долларов. Для сравнения, затраты коллег по экономике совместного потребления из Uber составили 1,2 миллиарда долларов только за первую половину 2016 года. На протяжении восьми лет подряд Airbnb растет как на дрожжах. На момент написания этих строк компания сообщала о том, что количество пользователей еженедельно увеличивается на 1,4 миллиона человек, а количество размещенных гостей к началу 2017 года достигнет 160 миллионов. По прогнозам инвесторов, в 2016-м выручка компании должна составить 1,6 миллиарда долларов при положительном денежном потоке.

Правило трех кликов Стива Джобса

Вопрос, который чаще всего задают по поводу Airbnb, звучит примерно так: почему получилось именно у них, хотя похожие сайты (Couchsurfing.com, HomeAway.com, VRBO.com, да и тот же Craigslist) уже существовали? Как Airbnb, в отличие от всех остальных, удалось сделать краткосрочную аренду популярной?

Во многом это объясняется самим продуктом. «Продукт» — неопределенный и всеохватный термин, под которым в мире технологий подразумевается все, вытекающее из идеи. Это, собственно, сам интернет-сайт или приложение, то, как они смотрятся, какие технические решения в них применены, как ими пользуются, как устроено взаимодействие с потребителем («опыт пользователя»). Самый первый продукт Airbnb представлял собой эксцентричную идею в форме сайта на WordPress, но уже к третьему перезапуску на съезде демократов в Денвере создатели компании расширили горизонт своего видения. Простая платформа поиска жилья на время конференций превратилась в интернет-сайт, на котором снять комнату в частном доме столь же легко, как забронировать номер в гостинице. С самого начала Чески и Геббиа настаивали на определенных качествах сайта и пользовательского опыта, в первую очередь на удобстве использования и простоте. Предложения должны были выглядеть красиво. И, основываясь на знаменитом правиле Стива Джобса (создавая айпод, Джобс хотел, чтобы добраться до нужного пользователю трека можно было всего в три клика), сооснователи решили, что клиенты должны иметь возможность забронировать себе жилье за три клика.

Чески и Геббиа были дизайнерами, выпускниками Школы дизайна, и технического образования не имели. На ранних этапах это отпугивало многих инвесторов, но в итоге оказалось одним из важнейших преимуществ. Для Чески и Геббиа дизайн не сводился только к внешнему виду объекта. Он включал в себя изделие, процесс взаимодействия с ним и клиентский опыт. Позднее этот подход будет проявляться во всех аспектах их бизнеса — в развитии культуры, планировке офисов, структуре компании и ведении заседаний совета директоров. Но на ранних этапах речь шла в основном о том, как выглядит сайт и насколько просто и удобно им пользоваться. Выражаясь техническим языком, они «оптимизировались» под эти цели.

Фокус на дизайне, а также то, что компания занимается недвижимостью и путешествиями, могут способствовать представлению о том, что Airbnb не является компанией высоких технологий. Тем не менее создание платформы с самого начала требовало решения технических задач высокого уровня. Создание и совершенствование каждого из значительного числа функциональных элементов сайта, в том числе системы расчетов, клиентского сервиса и отзывов, являлось сложной технической проблемой, на решение которой требовалось время, а занимался всем этим один Блечарзик.

Самой трудной частью стали расчеты. Чтобы забронировать комнату на сайте было столь же легко, как в отеле, требовалась безупречно функциональная современная система онлайн-платежей. Кроме того, система должна была обеспечивать перевод 97 процентов суммы оплаты на личный счет хозяина. В преддверии запуска на съезде демократов Блечарзик обратился к опыту Amazon. Их новая платежная система, основанная на облачных технологиях, позволила бы Airbnb получать деньги от одного человека и переводить их другому, не становясь при этом банком. В то время такая система была абсолютной новинкой, и детальное представление о ней в мире разработчиков отсутствовало, так что Блечарзику потребовался месяц на то, чтобы привести ее в рабочее состояние и показать Чески и Геббиа.

Но Чески и Геббиа оказались не в восторге от увиденного. Они сочли интерфейс ужасным, чересчур перегруженным и содержащим слишком много напоминаний об Amazon. Они забраковали это решение и решили попробовать стать посредниками — получать деньги на свой банковский счет, а затем переводить их клиентам. С таким вариантом тоже были связаны определенные сложности: в случае каких-нибудь мошеннических схем или спорных ситуаций не по вине Airbnb ответственность по немедленному возврату денег плательщику все равно возлагалась на компанию. По этой причине и от данной схемы пришлось отказаться, однако сооснователи решили продолжать поиски именно в этом направлении: для клиентов такой вариант был самым простым. К началу съезда Блечарзик внедрил решение на основе PayPal, но в конечном итоге он создал комплексную систему расчетов, учитывающую особенности стран присутствия и валютного регулирования, которая позволяет ежедневно осуществлять несколько сотен тысяч переводов на личные счета. Система расчетов Airbnb постоянно совершенствуется, и хотя клиенты компании вряд ли обращают внимание на ее техническую изощренность, ее по достоинству ценят в среде специалистов.

С учетом того, что компания направляет незнакомых людей на ночлег в частные жилища, было критически важно создать надежную систему клиентского сервиса. Сегодня это подразделение (которое теперь называется «Служба впечатлений клиентов») — самое многочисленное в компании, но большую часть 2009 года все входящие звонки принимал на свой мобильный Геббиа. А в списке задач Блечарзика числилось создание адекватной постоянно действующей платформы клиентского сервиса, которая могла бы стать «службой одного окна» для сотен тысяч людей, ежедневно пользующихся услугами Airbnb.

Другая задача заключалась в определении или создании алгоритма, позволяющего связать конкретные запросы гостей с подходящими предложениями. Может показаться, что это достаточно просто — нужно только сопоставить даты запроса и наличие предложений в соответствующей местности. Однако подбор предложений, которые могут заинтересовать данного конкретного человека, был и остается сложным процессом. Каждое предложение уникально не только по своему составу, месторасположению и стоимости, но и датам наличия, хозяевам и правилам пребывания, а также пожеланиям относительно гостей, которые определяют хозяева. Основатели понимали, что для успеха предприятия этот двусторонний и в высшей степени персонализированный процесс должен давать результат, который не просто удовлетворит и гостя, и хозяина, но понравится им так сильно, что они продолжат пользоваться платформой и расскажут о ней своим друзьям.

На заре существования Airbnb возможности поиска были вполне незамысловатыми: результаты определялись соответствием предложений в определенной географии нескольким базовым критериям — количеству гостей, срокам и наличию дополнительных удобств. Однако с течением времени компания перешла к более совершенным алгоритмам, учитывающим, в частности, качество услуг, поведенческие особенности хозяев и их предпочтения в части бронирования. Например, на основе анализа поведения своих клиентов в прошлом Airbnb способна определить, кто из хозяев предпочитает заблаговременное бронирование, а кому подойдет вариант, когда это делается в последний момент. Этот критерий учитывается при выдаче результатов поиска, чтобы максимально понизить возможность отказа при бронировании — система старается связывать запросы на срочное размещение с предложениями хозяев, которых устраивают такие сроки.

Со временем технология поиска и выдачи результатов на Airbnb становится все более изощренной. Сейчас четыре сотни разработчиков и платформа машинного обучения компании шаг за шагом приближают Airbnb к заветной цели: умению отобрать из десяти тысяч предложений на определенные даты пять-шесть тех, которые лучше остальных подойдут данному конкретному пользователю.

На протяжении 2009-го и 2010 годов Airbnb продолжала совершенствовать свой продукт, добавляя новые функции. Например, был добавлен список пожеланий в стиле Pinterest, в который пользователи могли включать места, куда им особенно хочется попасть, а также посмотреть на выставленные на всеобщее обозрение списки пожеланий знаменитостей. Появилось возможность привязать свой аккаунт в Airbnb к аккаунту в Facebook. Выяснив, что профессиональные изображения в предложении увеличивают частоту бронирования в два-три раза, компания расширила свою программу бесплатного фотографирования с тысячи до пяти тысяч фото в месяц, и это соответствующим образом подстегнуло рост продаж.

Возможности быстро внедрять все эти новшества в большой степени способствовало то, что Airbnb появилась на свет в эпоху облачной обработки данных. Вместо того чтобы приобретать и строить дорогие и ресурсоемкие серверные хранилища данных и дата-центры, компания могла держать всю свою онлайн-инфраструктуру в облаке, арендовав инструментарий и сервисы у облачных провайдеров, и практически полностью перейти на внешние вычислительные мощности. Все эти функции были переведены на Amazon Web Services — дочернюю компанию гиганта интернет-торговли, доминирующую на рынке предоставления услуг облачной обработки данных для бизнеса. Инженерно-техническому персоналу не потребовалось тратить силы и время на создание и поддержание сложной инфраструктуры, и он мог полностью сосредоточиться на обеспечении надежной работы сайта и решении задач основного бизнеса компании. Это вряд ли стало бы возможным, появись компания чуть раньше.

Использование инновационных технологий принесло Airbnb большую пользу, однако все они тоже были новинками и не всегда работали столь же надежно в те дни, как работают сегодня. Обеспечение устойчивой работы сайта было непростой задачей в связи с возможностью неожиданных сбоев или, как выражается Блечарзик, «всего, чего угодно». Первые полтора года, если не дольше, большая часть его работы состояла просто в поддержании рабочего состояния платформы. Он запрограммировал свой телефон так, чтобы каждый раз при обрушении сайта на экране появлялось сообщение «Матрасы сдулись!». Как только сайт снова вставал, появлялось сообщение «Матрасы надулись!». «Эта штука долбала меня постоянно, чуть ли не через день, часто среди ночи», — жалуется Блечарзик.

Тем не менее именно высокий технологический уровень во многом обеспечивал рост компании. С первого раунда финансирования Sequoia главной проблемой Airbnb стал не рост как таковой, а соответствие его темпам. По данным TechCrunch, за 2010 год количество бронирований возросло на 800 процентов. К ноябрю того года через Airbnb прошло семьсот тысяч суток бронирований, причем 80 процентов этого количества пришлось на предыдущие шесть месяцев. К этому моменту команда въехала в новый офис на Десятой улице в Сан-Франциско.

На компанию стали обращать внимание некоторые из известных инвесторов. Весной 2010 года основатели получили приглашение на встречу, которой они добивались уже довольно давно, — с Ридом Хоффманом, сооснователем LinkedIn и партнером в венчурном фонде Greylock Partners. Изначально концепцию Airbnb представили ему как некую разновидность Couchsurfing, и он не проявил интереса. «Впервые мне рассказывал о них человек, мало смысливший и в том, о чем говорит, и в том, как надо продавать идеи. Балбес какой-то», — говорит Хоффман. Но сооснователь Yelp и один из первых бизнес-ангелов Airbnb Джереми Стоппелман убедил Хоффмана в том, что идея замечательная и ему просто необходимо встретиться с создателями компании.

Через десять дней основатели Airbnb прибыли на встречу с Хоффманом в офис Greylock на улице Сэнд Хилл Роуд в городе Менло-Парк — Мекке внечурного капитала. По словам Хоффмана, уже через пару минут ему стало ясно, что концепция не имеет ничего общего с Couchsurfing; это была намного более оригинальная и масштабная идея, своего рода eBay для жилья. Он прервал их на полуслове и сказал, что продавать идею ему не надо. «Я сказал: «Знаете, я и так точно сделаю вам предложение. Поэтому давайте переведем ваше выступление в рабочую плоскость. Поговорим о ваших проблемах, а стандартную презентацию можно свернуть». В ноябре Airbnb объявила о раунде серии «А» на сумму 7,2 миллиона долларов под руководством Greylock Partners. (Хоффман говорит, что он усвоил этот урок: когда какой-то балбес не может внятно представить бизнес, не делай выводов, дождись корректной презентации.)

Помимо самой идеи, Хоффману очень понравились дерзость и смекалка, продемонстрированные основателями. По словам Хоффмана, эти черты особенно важны для предпринимателей, начинающих бизнес в интернете. «Главные качества, которыми должны обладать создатели бизнесов, разнятся в зависимости от областей деятельности. Для тех, кто выходит на потребительский рынок, эти качества — готовность мыслить нестандартно и цепкость». Кое-что из уже сделанного создателями Airbnb в качестве задела на рост в будушем Хоффман считает образцом ведения дел на конкурентом рынке. «Если бы это была социальная сеть или игровая компания, особого смысла делать такие вещи не было бы. Но на потребительском рынке это имеет первостепенное значение, и история создания компании как раз про это. Вот почему я сразу сказал, что буду инвестировать», — говорит Хоффман.

Два месяца спустя Airbnb заявила о миллионе забронированных суток. Всего через четыре месяца количество снова удвоилось, дойдя до двух миллионов. Но главная новость была впереди: в середине июля 2011 года Airbnb подтвердила многочисленные слухи в технологическом сообществе, объявив о привлечении финансирования в объеме 112 миллионов долларов в рамках нового раунда инвестиций под руководством венчурного фонда Andreessen Horowitz. Ранее этот фонд спасовал, однако теперь полностью изменил свою точку зрения. В этом раунде участвовали и другие крупные инвесторы, в том числе DST Global и General Catalyst Partners. В результате оценка Airbnb достигла отметки 1,2 миллиарда долларов, и она официально перешла в категорию так называемых «единорогов» — частных компаний, которые стоят не менее миллиарда (хотя сам термин вошел в обиход лишь два года спустя). Технологический вебсайт AllThingsD назвал сумму привлеченного финансирования «уму непостижимой», учитывая, что на предыдущем раунде Airbnb получила всего 7,8 миллиона долларов.

В большой степени этот инвестиционный раунд стал свидетельством того, что многие считали компанию не только состоявшейся, но и обладающей значительным потенциалом. Объемы финансирования и имена инвесторов вызвали большой резонанс в Долине. Новость стала неожиданной для большинства инвесторов, которые стали опасаться возможности упустить следующий крупный шанс. «Airbnb стала неожиданным хитом мира стартапов», — писал TechCrunch. В мае 2011 года в видеоинтервью Сары Лэйси из TechCrunch Чески восхищался тем, что у компании до сих пор не возникло ни одной проблемы с безопасностью гостей. «То есть ни арестов, ни убийств, ни изнасилований — пока у вас не было ничего похожего на Craigslist?» — уточнила Лэйси. «Через нас прошло 1,6 миллиона бронирований без единого случая ущерба, и нам неизвестно о каких-либо серьезных проблемах», — гордо ответил Чески. Лэйси стояла на своем: «Но ведь их следует ожидать, так?» — «Я попал в три ДТП за более короткий промежуток времени, так что я бы сказал, что это безопаснее автомобиля, наверное», — сказал Чески. Его ответы звучали как вызов судьбе и даже в тот момент были похожи на предзнаменование.

Создатели компании прошли через, казалось бы, непреодолимые препятствия. В них никто не верил. За их плечами были горячий клей, ледяная реакция инвесторов, бессонные от стресса ночи и паникующие родители. Но теперь они оказались в высшей лиге бизнеса. Так что впереди их ждали проблемы высшей категории сложности.

Несколько «ударов по голове»

Во времена первого интернет-бума три брата из Германии — Марк, Александр и Оливер Замверы — решили зарабатывать на жизнь клонированием самых успешных американских технологических стартапов. Их берлинский венчурный фонд финансировал запуски клонов eBay, Zappos и Amazon. В 2007 году они создали новую компанию под названием Rocket Internet, чтобы использовать ту же стратегию в отношении нового поколения интернет-стартапов. Схема была одной и той же всегда: пока американская компания развивается на внутреннем рынке и не имеет достаточных ресурсов на зарубежную экспансию, срочно создается европейский аналог, благодаря обильным финансовым вливаниям чуть ли не мгновенно начинающий доминировать на рынке. А затем его продают американцам, которые готовы платить, чтобы вернуть себе собственную оригинальную концепцию.

В 2010 году целью трио стала Groupon. Все прошло очень успешно — по данным информированных источников, Groupon выкупила собственный клон за 170 миллионов долларов. В 2011 году братья обратили внимание на Airbnb. Всего за несколько месяцев созданные Rocket Internet компания Wimdu и ее китайская дочка Airizu получили финансирование на 90 миллионов долларов, наняли четыре сотни сотрудников, открыли больше десятка офисов и заявили о базе из десяти тысяч предложений. В Airbnb рассказывают, что от европейских пользователей стала поступать информация об агрессивной манере ведения дел Wimdu, вплоть до использования базы предложений Airbnb и перекупки «хозяев» компании. «Это была полномасштабная война», — говорит Алфред Лин из Sequoia. Узнав о происходящем, Airbnb разослала своим пользователям электронные письма с предупреждением об «аферистах».

Положение Airbnb было намного менее выгодным. В то время в компании работало всего сорок человек, и было понятно, что необходимо как можно скорее выходить на европейский рынок: компания, предоставляющая услуги путешественникам, должна быть представлена по всему миру, в первую очередь в Европе. («Иначе это настолько же бессмысленно, как сотовый телефон без сети», — заметил Чески в беседе с Ридом Хоффманом во время его семинара «Технологическое блицмасштабирование» в Стэнфордском университете.) Естественно, братья Замверы достаточно быстро вышли к Airbnb с предложением купить Wimdu. В Airbnb начались серьезные раздумья. Как вспоминает Чески на семинаре Хоффмана, тогда он уже мог попросить совета у лучших умов Кремниевой долины и обратился к Марку Цукербергу, Эндрю Мэйсону, Полу Грэму и Хоффману. Единого мнения не было: Мэйсон только что прошел через аналогичный опыт сам и считал, что Wimdu может угробить Airbnb. Цукерберг посоветовал ему не покупать, поскольку победить должен тот, чей продукт лучше. В итоге Чески последовал совету Пола Грэма: он сказал, что разница между Airbnb и Wimdu в том, что создатели первой — носители миссии, а второй — корыстолюбцы. Обычно побеждают носители миссии, сказал Грэм.

Как описывал позднее Чески, сооснователи Airbnb приняли решение пойти ва-банк. Они не стали покупать Wimdu, в первую очередь по причине, о которой говорил Грэм: Чески не хотел интегрировать в компанию четыреста человек, которые, по его ощущениям, были «наемниками» и которых Airbnb не нанимала. Кроме того, они подумали, что братья Замвер вряд ли создавали Wimdu в расчете на долгосрочную перспективу — их бизнес-модель предполагала быструю продажу вновь созданных компаний. А в этом случае лучшим способом поквитаться будет заставить их действительно руководить гигантской организацией, которую они только что поставили на ноги. «Родили ребенка — теперь растите его, это надолго», — говорит Чески Хоффману.

Отказ был правильным решением с точки зрения ценностей и культуры компании, но не отменял настоятельной необходимости отвоевывать европейский рынок. Airbnb срочно поглотила другую немецкую компанию, Accoleo (тоже имитатора, но не вымогателя), и резко ускорила процесс найма и обучения региональных менеджеров, перед которыми ставилась задача развития на местных рынках. В течение следующих трех месяцев Airbnb открыла десять офисов и наняла несколько сотен сотрудников за пределами США. (Wimdu, к слову, по-прежнему работает и заявляет о 10 миллионах бронирований.)

В целом, этот звоночек стал хорошим уроком. Однако с точки зрения кризиса эта ситуация оказалась пустяком по сравнению с тем, что случилось спустя несколько недель.

Годами проблема безопасности являлась одной из главных причин, смущавших потенциальных инвесторов Airbnb. С точки зрения очень многих людей идея пустить на ночлег в свой дом незнакомого человека выглядит поиском приключений на собственную голову. Но создатели компании с самого начала считали, что применяемые ими инструменты — личные профили и фото хозяев и гостей, а также надежная система отзывов и рекомендаций — должны предотвратить любые проблемы с безопасностью. И, поскольку к 2011 году какие-либо неприятности отсутствовали, они были уверены, что все сделано правильно.

29 июня 2011 года женщина с инициалами И-Джей опубликовала в своем блоге драматический пост о том, как постояльцы из Airbnb устроили разгром у нее дома. Это был не просто разгром, а целенаправленное разрушение. Постояльцы разнесли все имущество И-Джей в клочья, перевернув вверх дном ее квартиру и личную жизнь. Они взломали запертый шкаф и украли ее фотоаппарат, айпод, компьютер, бабушкины драгоценности, свидетельство о рождении и карточку социального страхования. Он нашли купоны и отоварили их в интернет-магазинах. Вещи они жгли в камине при закрытой вытяжке, так что квартира была покрыта слоем пепла. Подушки были вспороты, а мебель, принтер и кухонные поверхности засыпаны отбеливателем. Одежда и полотенца валялись на полу мокрой, плесневеющей кучей. Умывальник в ванной был покрыт «засохшей желтой коркой». При этом с аккаунта под именем Диджей Паттрсон, на который была арендована квартира, в адрес И-Джей приходили милые письма о том, как его обладателю или обладательнице понравилась эта «милая солнечная квартира», особенно «небольшой лофт на верхнем уровне».

Случилось худшее из того, что можно было бы себе представить. Жертва не могла не вызывать сострадания: скромная, много работающая девушка-фрилансер очень трогательно описывала, как тщательно создавала свое «личное убежище, свой маленький уютный мир, в котором можно было раствориться в редкие моменты, когда я не бывала в деловых поездках», и как эта квартира была для нее воплощением «домашнего уюта, покоя и безопасности». Она рассказала и о том, как приняла решение сдавать ее: «Было бы глупо позволить этой квартире пустовать, пока я в отъезде. Ведь в Сан-Франциско приезжает столько людей, которым, подобно мне, хотелось бы останавливаться в месте, где можно почувствовать город, а не попасть в туристический вакуум отеля». Она была не новичком в хоумшеринге: живя в Нью-Йорке, она сдавала свою квартиру несколько раз через Craigslist, «и все было отлично». Совсем недавно она попробовала воспользоваться услугами Airbnb в качестве гостьи, и ей очень понравилось. Короче говоря, И-Джей была прямо-таки живым воплощением всех ценностей, которые Airbnb хотела бы видеть в своих клиентах, — хоть сейчас на рекламный щит компании.

Этот пост отличался удивительной взвешенностью по отношению к роли Airbnb: «Я совершенно уверена в том, что процентов 97 пользователей Airbnb — хорошие и честные люди. К сожалению, мне попались постояльцы из остальных трех процентов. Это должно было с кем-то произойти и, думаю, произойдет еще ни раз». Но И-Джей ставила вопрос — а за что, собственно, она заплатила Airbnb? Объявления в Craigslist бесплатные, но там ее каждый раз предупреждали о рисках, с которыми связана публикация на сайте, и о желательности предварительного контакта с потенциальными арендаторами. Airbnb не предоставляет контактной информации до момента оплаты бронирования. Это, по ее мнению, предполагает, что компания уже навела все необходимые справки и именно за это получила с нее деньги. Однако в ее случае система дала серьезный сбой.

И-Джей написала, что злоумышленники похитили нечто незаменимое — ее «веру в людей». Она сообщала, что живет у друзей, переживает приступы паники и целыми днями бродит по комиссионкам в надежде обнаружить что-то из своих украденных пожитков.

И-Джей написала на выделенный адрес для чрезвычайных ситуаций «urgent@Airbnb», но ответили ей только на следующий день, и то после того, как она вышла на компанию через знакомых. Выяснив, что произошло, клиентская служба проявила полное понимание и отнеслась к случаю с И-Джей очень внимательно. Как она писала: «Было бы неправильным не упомянуть здесь о том, как замечательно сработала клиентская служба Airbnb. Они часто звонили, выражали свое сочувствие, поддержку и предлагали помочь материально и нематериально. Они активно сотрудничают с городским полицейским управлением в поисках этих преступников».

Почти месяц об этой истории мало кто знал. Но потом пост И-Джей заметили в Hacker News, и он моментально приобрел широкую известность. В Airbnb были потрясены. Такого рода кризис произошел впервые, и компания оказалась не готова к нему. Чески, Геббиа и Блечарзик, топ-менеджеры и служба по работе с клиентами в полном составе (с подкреплением из нескольких сотрудников, приехавших из других городов) перешли едва ли не на круглосуточный режим работы. В офисе появились надувные матрасы, но никто по этому поводу не шутил. Создатели компании привлекли и всех своих советников и консультантов. В какой-то момент представители самого нового фонда, инвестировавшего в Airbnb, — Andreessen Horowitz — установили круглосуточное дежурство: новоиспеченный член совета директоров Джефф Джордан нес вахту в дневное время, а по ночам его сменял Марк Андриссен. (Только что было объявлено о мегараунде инвестиций, и многие считали, что случай с И-Джей получил такую широкую огласку именно благодаря этому информационному фону.)

При этом единого мнения о том, как справиться с подобной кризисной ситуацией, не было. Некоторые считали, что признание ответственности откроет путь еще большему количеству претензий, другие полагали, что компания должна признать свою ошибку, а третьи предлагали хранить молчание и спустить историю на тормозах.

27 июля Чески выпустил первое официальное заявление Airbnb в связи с происшествием. Он попытался успокоить общественность, сообщив, что полиция произвела аресты, что безопасность является важнейшим приоритетом в работе компании и что Airbnb тесно сотрудничает с И-Джей и властями, «для того чтобы все исправить». Он также сообщил, что компания вводит ряд дополнительных мер в области безопасности.

Его письмо только ухудшило ситуацию.

И-Джей опубликовала еще один пост, опровергающий заверения Чески. Она писала, что отзывчивая клиентская служба исчезла с горизонта сразу же после того, как инцидент получил огласку, и что один из основателей компании (не Чески) звонил ей, чтобы сообщить о задержании злоумышленника, но отказался предоставлять какую-либо дополнительную информацию. По ее словам, сооснователь (речь шла о Блечарзике) был озабочен негативными последствиями ее поста и спрашивал, не хочет ли она удалить его, а компания не сделала ничего для обеспечения ее безопасности или компенсации ее дополнительных расходов в этой связи. Пост заканчивался предложением всем тем, кто предлагал ей материальную помощь, сэкономить деньги, чтобы при случае иметь возможность воспользоваться услугами настоящего отеля. Одновременно с этим другой пользователь Airbnb опубликовал не менее страшную историю о том, как несколькими месяцами ранее его квартиру разгромили наркоманы.

И без того сложное положение усугубилось. Чески же получал массу противоречивых советов относительно дальнейших действий. Почти все консультанты боялись ухудшить положение компании. Они советовали оставить И-Джей в покое, раз уж она сама об этом просит. Адвокаты настаивали на том, чтобы он проявлял крайнюю осторожность в своих высказываниях. Однако именно осторожность и молчание и ухудшали ситуацию. В какой-то момент Чески понял, что ему не стоит прислушиваться к своим советчикам. «Нельзя сказать, что от отчаяния мне стало все равно, но приоритеты полностью поменялись», — говорит он. Он осознал, что надо действовать исходя из принципов компании и своих собственных, а не из возможных последствий. Он почувствовал, что нужно принести извинения и сделать это максимально серьезно.

В понедельник, 1 августа, Чески опубликовал решительно сформулированное письмо. Он писал: «Мы облажались по полной программе. В начале прошлой недели я написал пост, в котором попытался объяснить ситуацию, но он не в полной мере отражал мои чувства. Поэтому вот что». Далее он признал, что компания не смогла справиться с кризисной ситуацией и не посчитала важным следовать своим же принципам. Он сказал о том, что компания подвела И-Джей и что реагировать надо было быстрее, понятнее и решительнее. Он объявил, что хозяева получают гарантию оплаты возможных убытков на сумму 50 000 долларов и что действие этой гарантии распространяется и на прошлые периоды. (Через несколько месяцев Airbnb повысила сумму гарантии до миллиона долларов.) Он объявил о создании круглосуточной горячей линии (что и предлагала сделать И-Джей) и об удвоении числа сотрудников клиентской службы.

Все это шло вразрез с советами, которые получал Чески. «Мне говорили, типа — надо обсудить, надо попробовать, но я сказал — делаем именно так», — говорит Чески. Он учел единственный совет: Марк Андриссен, читавший проект письма среди ночи, сказал Чески, что в письме стоит указать его личный электронный адрес, а также добавить нолик к сумме предложенной гарантии в 5000 долларов. (Полиция Сан-Франциско впоследствии подтвердила, что арестовала злоумышленника. Airbnb сообщила, что вопрос был решен в досудебном порядке, но воздержалась от каких-либо подробностей.)

Главное, что вынес Чески из этого опыта, — не стоит принимать решения на основе консенсуса. «В кризисные моменты консенсус обычно означает половинчатые решения, и именно это определенно является самым худшим из возможного. В экстремальной ситуации нужно быть твердым — либо одно, либо другое», — говорит он. С этого момента словосочетание «добавь нолик» стало означать, что мыслить нужно масштабнее. Позже Чески назвал случившееся «вторым рождением» компании.

Чески отмечал, что эти проблемы произошли в тот момент, когда он меньше всего ожидал чего-либо подобного. «Это все равно что неожиданно получить по голове, просто идя по улице», — сказал он Риду Хоффману на семинаре в Стэнфордском университете.

В процессе второго рождения компании ее создатели сделали несколько важных назначений. Помимо всего прочего, случай с И-Джей показал, что им необходим серьезный профессионал по связям с общественностью. Свой выбор они остановили на Ким Руби, много лет проработавшей в Демократической партии, а впоследствии — в eBay и Yahoo. Она обладала опытом кризисного управления и построения взаимоотношений с потребителями и властями, что выглядело идеальным сочетанием. По результатам собеседования с тремя основателями Руби составила план своей работы на первые сто дней. А уже после выхода на работу они сообщили ей о том, что через пару недель выходят еще на десять европейских рынков. «Это было вроде «ой, кстати, совсем забыли тебе сказать…», — говорит Руби.

Другим кадровым решением Чески стал прием на работу Белинды Джонсон, бывшего заместителя главного юриста Yahoo. Еще на заре эпохи интернета Джонсон работала в Broadcast.com, где в качестве главного юриста занималась вопросами авторских прав, организации потокового вещания и проблемами конфиденциальности и приватности. В Yahoo она оказалась после поглощения Broadcast.com, а уйдя оттуда, стала искать новую работу в компании на ранней стадии развития, ориентированной на потребительский сектор. О существовании Airbnb она узнала из новостей и очень заинтересовалась компанией. Осенью 2011 года она приступила к работе в новом офисе на Род-Айленд-стрит в Сан-Франциско.

Выживание против тушения пожаров

Создатели компании не только приступили к масштабированию бизнеса, но и сделали выводы из трудностей, пройденных на пути к превращению в компанию стоимостью в миллиард. Раньше, когда Чески, Блечарзик и Геббиа отчаянно пытались осуществить свою идею, все их усилия были сосредоточены на выживании. «Пока не найдено свое место на рынке, мыслить долгосрочными категориями кажется нелепым. На краю гибели человек не думает о том, чем он займется потом, он думает, как избежать смерти», — говорил впоследствии Чески.

В то полуголодное время, кажется, все было проще. Теперь появились кризисы и конкуренты. Определяющие решения требовалось принимать мгновенно. Всем хотелось уделять больше внимания стратегическим планам, но приходилось постоянно заниматься текучкой, поскольку строительство компании еще не вышло из фазы фундаментных работ.

Как однажды выразился в разговоре с Чески Рид Хоффман, это было «как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет». За короткий промежуток времени создателям компании пришлось набрать массу сотрудников (к концу 2011 года в офисе работало уже 150 человек, а еще 150 работало за границей) и начать осваивать понятие менеджмента как такового. Нужно было создать и выстроить культуру компании. Были необходимы дорожные карты — задачи не только на следующий день или на ближайшие пару недель, а минимум на квартал вперед, чтобы новые сотрудники понимали направление работы. Теперь у Airbnb имелось несколько миллионов клиентов, а ресурсов на их поддержку хватало не всегда.

Чески часто просят рассказать о периоде создания компании, но он считает, что это мешает рассмотреть намного более сложные этапы со второго по пятый, которые он называет «тушением пожаров». Это не слишком популярная история — по его словам, существует великое множество книг на тему создания компаний и не меньшее количество об управлении в крупных организациях, но лишь очень немногие труды посвящены промежуточным этапам.

В случае Airbnb фаза интенсивного роста продолжалась в течение действительно долгого периода времени. В начале 2012 года Чески рассказывал мне, что лишь недавно смог войти в нормальный рабочий ритм и начал мыслить более долгосрочными категориями. Компания еще долго будет находиться в фазе интенсивного роста — на самом деле он продолжается до сих пор — и активно набирать топ-менеджмент, а в 2013 году переедет в огромную новую штаб-квартиру. Из «eBay для жилья», как ее называли на жаргоне Кремниевой долины, она превратится в образец для подражания для новых стартапов: Boatbound подавала себя как Airbnb для лодок, dukana пыталась стать Airbnb для оборудования, а DogVacay представлялась как Airbnb для собак.

Airbnb наших дней — компания-гигант. В ней работает более 2500 человек, в том числе 400 инженеров-разработчиков и еще большее число сотрудников клиентской службы. И это только те, кто работает в самой компании. Куда более важная часть структуры Airbnb находится за пределами ее офиса: это хозяева и гости, то есть миллионы людей, которые и превратили эту компанию в общественное явление.

История создания и развития компании Airbnb вошла в анналы предпринимательства. Она повествует об умении удивительно быстро реагировать на происходящие изменения, о котором свидетельствуют преодоленные создателями компании трудности с реализацией своей идеи, созданные ими технологии, продукты и культура, и то, как все это стремительно превратилось в могучую машину роста. Поразительно, что это все было сделано всего за несколько лет и в отсутствие у основателей серьезного предшествующего опыта.

Однако не следует упускать из виду и то, что история Airbnb далеко не только о том, что происходит в стенах компании. Airbnb как компания — это 2500 или около того сотрудников, находящихся в основном в Сан-Франциско. Airbnb как общественное движение — это миллионы людей по всей планете.

Услугой Airbnb воспользовалось огромное количество людей. Бизнес компании подвержен сезонным колебаниям, а очередной пик был достигнут в один из дней лета 2016 года, когда услугами Airbnb одновременно воспользовались 1,8 миллиона человек. Но даже несмотря на такие цифры уровень проникновения компании по-прежнему невысок: многие вообще не знают о ее существовании, а если рассказать несведущему человеку, в чем заключается идея, он наверняка сочтет ее как минимум странной — точно так же, как и многие из потенциальных инвесторов на заре существования компании.

Многие из тех, с кем я общалась в процессе сбора материала для книги, воспринимали концепцию Airbnb с содроганием. Для некоторых из них останавливаться в чужом доме — «фу-фактор». «Я никогда этим не воспользуюсь. Что, если придется спать на чьих-то грязных простынях?» — сказал один знакомый моего знакомого. Типичной в этом смысле была реакция водителя машины одного крупного телеканала, который отвозил меня для участия в утренней новостной программе. Во-первых, сказал он, именно так и разносят клопов. Далее он заметил, что, открывая дом незнакомцам, никогда не знаешь, на кого можно нарваться: «Может, это убийца в бегах». Он прав. Это возможно. Бывали разные случаи — и ситуация с И-Джей, и множество других неприятных происшествий. Но исследовать феномен Airbnb следует в первую очередь с точки зрения удовлетворения потребности и заполненного вакуума. Ведь нельзя получить миллионы клиентов, не делая того, что нужно людям, как сказал бы Пол Грэм из YC.

В первые несколько лет существования Airbnb у нее была репутация сайта, предназначенного для миллениалов, ищущих дешевый ночлег и готовых селиться в чьей-то гостиной или пустующей спальне. Но с течением времени все изменилось. Можно с достаточной степенью условности говорить о трех фазах развития Airbnb. Самое начало существования — «диванная фаза». С развитием компании, когда она приобретала известность благодаря своим странным экстравагантным предложениям типа «вы только посмотрите на это!», наступила «фаза иглу и замков». Ее сменила «фаза Гвинет Пэлтроу», когда контингент пользователей и база предложений расширились настолько, что в январе 2016 года актриса с помощью Airbnb отдохнула в Пунта Мита в Мексике за 8000 долларов в сутки, а спустя несколько месяцев сняла себе виллу на Лазурном Берегу за 10 000 долларов в сутки. Значение перехода к фазе Пэлтроу двояко: во-первых, Airbnb стала вполне обычным выбором для наиболее капризных и взыскательных клиентов, а во-вторых, платформа стала настолько крупной, что может удовлетворить практически любой запрос.

Сегодняшний диапазон предложений Airbnb отражает все многообразие мирового рынка жилья. Каждое из трех миллионов предложений уникально, и трудно представить себе более богатый выбор вариантов размещения и сопутствующих впечатлений.

Можно заплатить 20 долларов за ночлег на надувном матрасе на чьей-то кухне, а можно и десятки тысяч долларов в неделю за виллу в Мексике, вроде той, что арендовала Пэлтроу. Недавний выбор предложений по Нью-Йорку находился в диапазоне от 64 долларов в сутки за подвальную квартиру в районе Джемейка в Куинсе до 3711 долларов в сутки за пятиуровневый таунхаус на Десятой Восточной улице. В Париже за 24 доллара можно было отхватить комнату с умывальником в юго-западном предместье Фонтене-о-Роз, а вот за сутки в трехуровневых апартаментах в шестнадцатом округе с собственным садом, видом на Эйфелеву башню и «гостиничным сервисом ВИП-класса» пришлось бы выложить 8956 долларов.

Причудливое разнообразие предложений в базе Airbnb дает возможность вволю пофантазировать на тему отдыха. На сайте представлены почти три тысячи замков, например, Барней в Бургундии или средневековая крепость в Голуэе, где туристам предлагается ночевка в башне. Есть широкий выбор мельниц и плавучих домов. Большой популярностью пользуются шалаши на деревьях, коих на сайте несколько сотен: чаще всех остальных объектов в «вишлисты» попадают три комнаты, разместившиеся на кронах деревьев в зеленом районе Атланты. Самым популярным предложением является «Грибной Купол» — лесной геодезический купол в Аптосе, штат Калифорния: у него пятизвездочный рейтинг на основе более девяти сотен отзывов, а бронировать его необходимо минимум за полгода. Как говорит Рид Хоффман: «Если спрашивать меня, то я посоветовал бы серьезно подумать над идеей постройки классного шалаша на дереве. На них месяцами стоят в очереди». Среди прочих предложений есть конюшни, ретро-прицепы, контейнеры, вагоны, юрты и автобусы — например, автобус в вегетарианской коммуне в Швеции (правило дома — «Мы просим не приносить и не поедать мясо в автобусе»). Есть и около сотни маяков.

Airbnb постепенно становится понятием массовой культуры. Во время президентских выборов 2016 года журнал The New Yorker опубликовал пародийные отзывы о кандидатах в стиле Airbnb. «Во время предвыборной гонки Эла Гора и Джорджа Буша-мл. в 2000 году главный вопрос звучал так: с кем из них вы попили бы пивка? А в сезон праймериз 2016 года — кому из них вы сдали бы свой дом через Airbnb?» Компании стали использовать Airbnb в рекламных целях, создавая специальные предложения на тему брендов. Летом 2016 года киностудия Pixar приурочила к выходу своего фильма «В поисках Дори» предложение провести сутки на роскошном плоту в районе Большого Барьерного рифа, чтобы почувствовать себя как можно ближе к естественной среде обитания Дори и Немо.

Разумеется, далеко не все хотят пожить на плоту или в кронах деревьев или даже заночевать в башне замка пятнадцатого века. Но так или иначе, самые фантастические предложения работают на имидж компании и служат основой для бесконечных публикаций типа «18 волшебных замков на Airbnb, где ваши мечты станут явью».

Подавляющее большинство предложений выполняют более утилитарные задачи. Их разброс чрезвычайно широк, как в смысле географии (только четверть объема операций Airbnb приходится на Соединенные Штаты), так и в плане размера, типа, стоимости и уровня взаимодействия с хозяевами. Можно выбрать очень индивидуализированное жилье, со всеми хозяйскими безделушками, книгами и ванными принадлежностями, либо совершенно безликий вариант, больше похожий на гостиничный номер. Можно делить кров с хозяином, или получить пространство в свое полное распоряжение, или же выбрать нечто среднее вроде гостевого домика или апартаментов с отдельным входом. Уровень общения с хозяевами варьируется от нулевого до избыточного; некоторые хозяева кормят своих гостей ужинами и, разумеется, завтраками (например, хозяева деревенского коттеджа с соломенной крышей в английском Солсбери предлагают на выбор полный английский завтрак у себя на кухне или корзинку со свежей домашней выпечкой и джемами, которую ставят под дверь комнаты гостя).

«Это антитоваризация»

Сервис Airbnb стал настолько популярен благодаря сочетанию нескольких факторов. Немаловажным являются цены. Компания создавалась в 2008 году, в разгар Великой рецессии, и цены предложений на ее сайте в целом были намного дешевле цен обычных отелей. То, что с помощью Airbnb в Нью-Йорке теперь можно найти жилье стоимостью менее 100 долларов за ночь, — действительно революционный прорыв.

Другие факторы не столь же осязаемы, но, возможно, даже более важны. Частью своего успеха Airbnb обязана недовольству массовой коммодификацией крупных гостиничных сетей. Этот факт признают и сами отельеры. Отвечая на вопросы о революционных изменениях в отрасли на конференции American Magazine Media в начале 2016 года, главный исполнительный директор гостиничной сети Marriott International Арне Соренсен сказал: «Двадцать лет назад, спросив путешественников об их пожеланиях, можно было услышать, что они хотят чистоту в номере и никаких сюрпризов. Это и стало источником нашей стратегии — ОК, давайте сделаем все одинаковым. Но теперь пожелания изменились — если я просыпаюсь в Каире, я должен сразу ощутить, что я в Каире. Я не хочу просыпаться в номере, который один в один похож на комнату в Кливленде».

Точно так же, как теперь мы хотим пользоваться всем (от хлеба до кубиков льда в коктейле), сделанным вручную, а не в промышленных масштабах, многие туристы — и в первую очередь миллениалы — хотят получать подлинные «неприлизанные» впечатления в своих путешествиях. Это может быть ночлег у пенсионера, который не возражает против компании, или модный лофт в Сохо, предоставленный в полное распоряжение гостю. Или дачный домик с собственным садиком в окрестностях Лос-Анджелеса. В любом случае это будет что-то новенькое, настоящее и единственное в своем роде. Благодаря этому обезличенные до сих пор путешествия вновь становятся очень личным опытом. «Это антитоваризация. Это уникальность. Это очеловечивание», — заявляет Рид Хоффман из Greylock Partners.

Не менее революционным является и то, что Airbnb дает своим клиентам возможность пожить за пределами основных туристических зон и торговых районов, в уголках городов, которые обычные путешественники видят редко. Это мощный и очень умный маркетинговый ход: в больших городах отели обычно расположены в торговых районах. Возможность остановиться на тенистой улице особняков в Бруклине или новом жилом районе в Праге — новая и, на взгляд многих туристов, более привлекательная идея. Хотя такая возможность существовала и прежде, Airbnb порвала рынок, предложив миллионам людей доступную, быструю и интуитивно понятную платформу, заменив собой утомительные поиски по доскам объявлений, местным форумам или в Craigslist. Это оказалось и удобнее, о чем свидетельствует наличие миллионов пользователей, и целесообразнее, о чем свидетельствует постоянно растущая база предложений с качественными фотографиями.

Я вспоминаю о своем опыте недавней поездки в Вашингтон. Мне нравится останавливаться в хороших отелях, и раз в год я использую корпоративную скидку, чтобы пожить в одном из своих любимых — Four Seasons в Джорджтауне, который расположен в одном из красивейших жилых районов Америки. Весной 2016 года я решила попробовать Airbnb и забронировала гостевой домик постройки начала прошлого века с ландшафтным садиком в узком переулке в самом центре этого исторического района. Он находился менее чем в миле от Four Seasons, где я обычно останавливалась, но сама по себе я вряд ли когда-нибудь забрела бы так глубоко. Я по-прежнему очень люблю Four Seasons, и, к слову, мой опыт служит напоминанием о том, чем проживание в отеле отличается от Airbnb — сервисом: из-за грозы в доме перестало работать кабельное телевидение. Но в то же время он и наглядный пример революционности Airbnb. Предложения сайта — не массовый товар, это нечто более уникальное. Они не про центральные улицы и торговые зоны, где обычно расположены отели, они про районы, населенные в основном местными жителями, куда редко попадают туристы. Они про непосредственный, а не туристический опыт восприятия местной жизни. И хотя это подходит не всем (в частности, жителям этих самых тихих жилых районов, о чем пойдет речь ниже), тем не менее очень и очень многие предпочитают знакомиться с миром именно таким образом. В свой следующий приезд в Вашингтон я снова планирую остановиться в том самом гостевом домике.

Логотип, новый бренд, миссия

Примерно в 2013 году в Airbnb задумались о пересмотре миссии и целеполагания, чтобы лучше подчеркнуть уникальность составляющих своей платформы. Процесс возглавил Дуглас Аткин, незадолго до этого пришедший в компанию на позицию главы международного сообщества. Будучи экспертом в области связей потребителей и брендов и автором книги «Поклонение брендам», Аткин в течение нескольких месяцев активно работал в фокус-группах из пятисот представителей глобальной пользовательской базы Airbnb и пришел к мысли о том, что все аспекты деятельности компании нужно рассматривать сквозь призму понятия «принадлежность». К середине 2014 года компания начала полное перепозиционирование в рамках этой концепции. Airbnb заново сформулировала свою миссию: заставить всех людей на планете почувствовать, что их дом — весь мир. Фирменным цветом компании стал ярко-красный. А логотипом, призванным символизировать ее миссию, стал Belo — аккуратная фигурка, очерченная волнистой линией. Название логотипу придумал новый директор по маркетингу Джонатан Милденхолл, перешедший в Airbnb из Coca-Cola. Он же убедил сооснователей сделать слова «весь мир — ваш дом» официальным тэглайном компании.

В июле 2014 года компания представила свой новый бренд и сопутствующие ему новые дизайны сайта и мобильного приложения на торжественном мероприятии в своем офисе. Чески рассказал об идее в глубокомысленном, возвышенном эссе, опубликованном на сайте Airbnb. Он писал, что когда-то очень давно города были деревнями. Но с промышленной революцией и массовым производством ощущение личного контакта уступило место «массовому обезличенному туризму», а «люди перестали доверять друг другу». Airbnb становится символом чего-то большего, нежели просто путешествия; она становится символом человеческой общности и контактов между людьми, использования технологий для целей объединения. Airbnb становится местом, куда люди смогут обратиться за удовлетворением естественной человеческой потребности в принадлежности к сообществу. Значок Belo одновременно напоминает сердце, флажок на карте и букву «А» в названии Airbnb. Он был задуман простым настолько, чтобы его мог нарисовать каждый. Вместо того чтобы защитить его торговой маркой, компания предложила всем желающим создавать собственные версии этого логотипа, который символизирует четыре вещи: людей, места, любовь и Airbnb.

Сказать, что Airbnb иногда сильно заносит в идеализм, было бы серьезным преуменьшением. Хотя клиентам новая концепция компании, видимо, пришлась по душе, СМИ восприняли ее скептически. В TechCrunch слоган «Весь мир — ваш дом» был назван «бестолковой идеей», многие также усомнились в том, что людей привлекает в Airbnb белое и пушистое чувство принадлежности, а не простое желание найти приличное жилье подешевле. Медиа сразу же принялись глумиться над Belo, не столько из-за идеализма, сколько из-за того, что логотип, как говорили, напоминает груди, ягодицы и мужские и женские гениталии одновременно. В течение суток блог Tumblr наводнили интерпретации логотипа с сексуальной подоплекой. «Ничто не напоминает о временном жилище столь же красноречиво, как абстрактный символ вагины/ягодиц/матки, который выбрала себе в качестве нового лого Airbnb», — твитнула Кэти Бреннер из New York Times.

Помню, что и я была настроена крайне скептически, но не по поводу логотипа, а по поводу идеи «принадлежности». Мне показалось, что речь здесь идет о необходимости общения с человеком, у которого ты снимаешь жилье. Пользуясь Airbnb, я совершенно не хотела видеть (и не видела) своих хозяев; я в основном хотела сэкономить.

Но понятие «принадлежность» в контексте ребрендинга Airbnb, впрочем, не подразумевало обязательства гонять чаи с хозяевами арендуемого помещения. Оно было намного шире и означало возможности пожить в районах и посетить места, в которые было бы затруднительно попасть каким-то другим способом; переночевать в чужом доме и почувствовать, что тебя «ждали в гости», вне зависимости от того, увидел ты хозяев или нет. Во время Общенационального съезда Демократической партии в Филадельфии я забронировала жилье на Airbnb. С некоторой опаской я открыла дверь квартиры в обветшавшем доме без лифта на Риттенхауз-сквер и обнаружила за ней симпатичную студию с высокими потолками, массивными дверями, книжными полками во все стены, удобным минималистским дизайном и небольшой гирляндой мигающих лампочек над камином. В квартире хозяйки под ником Джен мне понравилось все: от ее библиотеки, очень похожей на мою собственную, до заботливо взбитой, заправленной постели и адресованной мне рукописной открытки. (Очень поспособствовало этому то, что у нас с Джен были примерно одинаковые вкусы, — но ведь именно поэтому я и остановила свой выбор на ее предложении.)

«Когда вы останавливаетесь в жилье, выбранном через Airbnb, это очень личное, даже если хозяин отсутствует. Это почти по-семейному. У вас появляется связь с этими людьми, с их картинами, с их постельным бельем, с их свадебными фото. И это пробуждает в нас ощущение чего-то утраченного», — говорит Арун Сундарараджан из Нью-Йоркского университета.

Что бы ни говорила пресса по поводу ребрендинга, у пользователей Airbnb он пошел на ура: в течение нескольких следующих месяцев более восьмидесяти тысяч человек разместили в интернете свои версии логотипа. О такой степени вовлеченности потребителей мечтают и куда более крупные бренды. (В Airbnb приняли и скандальные интерпретации своего логотипа. Направлявший движение к «принадлежности» Дуглас Аткин позднее назвал их «гениталиями равных возможностей».)

К этому моменту изменилась и пользовательская база Airbnb. Ее демографический состав расширился; хотя, как и прежде, стесненные в средствах миллениалы составляют костяк клиентской базы, она также повзрослела. Средний возраст гостей — тридцать пять лет, а треть из них — люди старше сорока. Средний возраст хозяина — сорок три года, но самой быстрорастущей демографической группой среди хозяев являются люди в возрасте старше шестидесяти.

Типичный пользователь Airbnb наших дней более всего похож на Шилу Райордан. Ей пятьдесят пять, она живет с мужем и тремя детьми в городе Алфаретта, штат Джорджия, и занимается маркетингом и обслуживанием клиентов в основанном ей сервисе организации индивидуальных путешествий cmonletstravel.com. В 2013 году Райордан предстояла деловая поездка в Лондон, и она хотела захватить с собой мужа и одиннадцатилетнего сына. Однако с бронированием отеля она запоздала, и, когда попробовала это сделать, даже Holiday Inn Express уже стоила 600 долларов за ночь. Тогда она воспользовалась Airbnb и сняла квартиру на набережной Темзы у одной женщины за 100 долларов в сутки. Муж Райордан был не в восторге от такой перспективы («Ему очень нравятся американские ванные комнаты»), но квартира оказалась очаровательной, устроила их всех и обошлась в копейки по сравнению с городскими отелями.

Некоторое время спустя Райордан возила свою восемнадцатилетнюю дочь в Париж и Амстердам и вновь воспользовалась Airbnb. В Париже они снимали студию на левом берегу — «ничего особенного», но зато она располагалась в красивом доме в красивом районе, а с балкона можно было любоваться садом во внутреннем дворике. В Амстердаме они жили в двух шагах от Дома Анны Франк в квартире, расположенной в доме между двумя каналами. У каждой квартиры имелись свои странности (например, над кроватью в спальне парижской квартиры висел огромный портрет ее хозяина с матерью), но им это понравилось. «Это делает поездку интереснее», — говорит Райордан. Дома в Алфаретте — обычном пригороде с тупиковыми улицами и похожими один на другой просторными домами — многие знакомые считают ее чудной. «Они говорят: «Ты такая отчаянная». Они хотят возвращаться в кондиционированный номер в «Хилтоне». А вот я лучше посижу в садике с хозяином дома, который расскажет о самых лучших местах в городе».

Суперпользователи

Самые преданные поклонники компании — небольшая подгруппа заядлых путешественников по свету, кочующих от одного жилья Airbnb к другому. Когда несколько лет назад Дэвид Робертс и его жена Илэйн Куок (Куок — художница, Робертс — кинодокументалист, в прошлом ученый-физик) переехали из Бангкока в Нью-Йорк, они решили жить по месяцу в разных районах города, арендуя жилье через Airbnb.

Их история получила широкую известность благодаря освещению в прессе, но на самом деле подобные путешествия уже стали модным трендом. Предпринимательница Прерна Гупта опубликовала статью в TechCrunch, назвав это явление «восстанием хипстеров-кочевников». Гупта и ее муж решили распрощаться с бешеным темпом жизни в Кремниевой долине и отправиться посмотреть мир. Они распродали большую часть своего имущества, отправили все, что осталось, храниться на склад и большую часть 2014 года провели в путешествиях по Коста-Рике, Панаме, Сальвадоре, Швейцарии, Шри-Ланке, Индии и Греции.

Четыре года назад креативный директор рекламного агентства Кевин Линч переехал вместе с женой и дочерью из Чикаго в Шанхай. Когда компания поручила ему заниматься и Гонконгом, он решил не арендовать там постоянную квартиру, а пользоваться Airbnb каждый раз, когда ему необходимо остановиться в городе. На данный момент он останавливался уже в 136 разных местах и считает, что новая обстановка стимулирует его любознательность. «Чем лучше ты знаешь место, тем меньше замечаешь», — говорит он.

Но никто из этих кочующих хипстеров и близко не сравнится с Майклом и Дебби Кэмпбеллами. В 2013 году эта пара пенсионеров из Сиэттла упаковала все самое необходимое в два чемодана, поместила остальное имущество на склад, сдала свой таунхаус в аренду и «удалилась» в Европу. Последние четыре года Кэмпбеллы (Майклу семьдесят один, а Дебби шестьдесят) ищут себе жилье почти исключительно на Airbnb. К осени 2016 года они воспользовались 125 предложениями в 56 странах. Они тщательно планировали свое путешествие в течение нескольких месяцев и подсчитали, что без лишних трат «жизнь на Airbnb» будет стоить им столько же, сколько у себя в Сиэттле.

Кэмпбеллы очень бережливы и аккуратны в своих расходах. Их среднесуточный бюджет составляет девяносто долларов, хотя в дорогих городах вроде Иерусалима им приходится выходить за эти рамки, а компенсировать такие превышения где-нибудь в Молдавии или Болгарии. Они питаются преимущественно дома и поддерживают те же ритуалы, что и в Сиэттле — например, после ужина они играют в скрэббл или в домино. Поэтому, рассматривая предложения, они ищут жилье с большим обеденным столом, полностью оборудованной кухней и хорошим вайфаем. Они снимают отдельную квартиру или дом и практически всегда останавливаются там, где их будут встречать хозяева. В среднем они остаются на одном месте девять дней, бронируя его заранее за три-четыре недели, и часто запрашивают скидку, но в разумных пределах и лишь потому, что всеми силами стараются оставаться в рамках своего бюджета. Потратить на 20 процентов больше запланированного во время двухнедельного отпуска одно, но когда речь идет о 365 днях в году — это уже совершенно другое дело. «Мы живем на свои сбережения, — говорит Майкл. — Мы не в отпуске. Мы просто живем своей обычной жизнью в домах других людей».

За это время Кэмпбеллы обзавелись множеством друзей. Хозяин, у которого они останавливались в Мадриде, сфотографировал их для рождественской открытки. Кипрский хозяин устроил им пешую экскурсию по Никосии и помог с формальностями на границе. Хозяин из Афин по имени Василий угощал их греческим барбекю и взял Майкла с собой на отборочный матч чемпионата мира по футболу, с ветерком прокатив его до стадиона на своем мотоцикле.

Летом 2015 года Кэмпбеллы продали свой дом в Сиэттле. Они понимают, что путешествия по миру с Airbnb подходят не каждому, и не знают, как долго они будут продолжать, но не собираются останавливаться в обозримом будущем. Выступая на Airbnb Open в 2015 году, Майкл сказал: «Мы не богаты, но у нас есть все необходимое, мы всю жизнь учимся, мы здоровы, и мы любознательны». Хронику своих путешествий Кэмпбеллы размещают на сайте seniornomads.com.

Похоже, что пример Кэмпбеллов нашел отклик. Статья о них в газете New York Times стала одной из самых популярных статей недели, и после публикации Кэмпбеллы получили огромное количество писем от своих сверстников, которым дети советовали попробовать то же самое. По их стопам пошел и старший сын: они с женой забрали своих двоих детей из школы, взяли годичный отпуск и отправились путешествовать по миру. Себя они назвали «младшими кочевниками».

Максимум пользы от хозяев

Разумеется, главным для всей экосистемы Airbnb и компании как таковой являются люди, создающие базу предложений компании, — хозяева. Платформа является местом, где путешественники могут арендовать себе жилье, и в отсутствие предложений существование компании Airbnb немыслимо. И это задача не из простых — найти в городах мира миллионы людей, согласных открыть свои личные пространства для незнакомцев и стать, по сути дела, отельерами-любителями.

Причем такая задача не ограничивается только получением согласия хозяев — Airbnb заставляет их как следует постараться, чтобы обеспечить своим гостям достойный прием и хорошие впечатления. Компания располагает самой большой в мире базой предложений краткосрочной аренды жилья, но в то же время это жилье ей не принадлежит и не находится под ее управлением, а поведение арендодателей также находится вне ее прямого контроля.

Основатели компании понимали это с самого начала, но тогда основной проблемой было убедить людей разместить свои объявления. Всерьез задумываться о том, какого рода впечатления предлагает компания, Чески начал в конце 2012 года, изучив материалы ежеквартального журнала авторитетной Школы управления гостиницами Корнелльского университета. Он решил трансформировать Airbnb, превратив ее в большей степени в компанию сферы гостеприимства.

Вскоре Чески прочитал книгу «Пик: как великие компании черпают свою привлекательность из трудов Маслоу», написанную Чипом Конли, который в 1987 году основал в Сан-Франциско сеть бутик-отелей Joie de Vivre. В 2010 году, когда он продал мажоритарную долю в компании, сеть насчитывала тридцать восемь отелей, преимущественно расположенных в Калифорнии. Сам Конли со временем превратился в своего рода гуру. В «Пике» он рассказывает о том, как спас свою компанию от последствий терактов 9/11 и краха на рынке интернета, использовав для целей корпоративной и личностной трансформации иерархию потребностей Абрахама Маслоу. Эта иерархия графически изображается в виде пирамиды, в основании которой находятся утоление голода и жажды, а на вершине — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (самоактуализации). Чески воспринял Конли и как носителя экспертного знания в гостиничном бизнесе и заявлял, что хочет, чтобы пожив три дня в его отелях, «люди становились лучше, чем были прежде»). Чески попросил Конли выступить перед сотрудниками Airbnb с лекцией о гостеприимстве.

После лекции Чески сделал предложение: он хотел, чтобы Конли присоединился к команде высшего руководства Airbnb и возглавил направление услуг гостеприимства. Пятидесятидвухлетний Конли, незадолго до этого отошедший от дел, оказался не готов принять это предложение сразу же. Однако, поговорив со своим другом Джоном Донахью, в то время управляющим директором eBay, который одновременно являлся и одним из наставников Чески, Конли согласился консультировать компанию: он сказал, что его график позволяет посвящать Airbnb восемь часов в неделю.

За ужином накануне дня начала работы Конли в компании Чески убедил его увеличить время работы на Airbnb до пятнадцати чесов в неделю. Но и эта идея оказалась несостоятельной. Как вспоминает Конли: «Через пару недель стало понятно, что это занятие скорее тянет на пятнадцать часов в день». Осенью 2013 года он вошел в штат Airbnb в качестве главы направлений гостеприимства и стратегического развития. Он говорит, что согласился на это, поскольку увлекся идеей демократизации индустрии гостеприимства. «Как можно вернуть гостеприимство к его истокам после того, как оно во многом стало бизнесом крупных корпораций?»

Конли сразу же принялся за дело, стараясь привнести в сообщество хозяев Airbnb элементы организованности и ноу-хау. Он проехал по двадцати пяти городам с лекциями и практическими занятиями, направленными на то, чтобы превратить обычных квартиросдатчиков в хозяев гостиниц. Он создал централизованную систему обучения основам гостеприимства, ввел рабочие стандарты и завел блог, новостную рассылку и интернет-сообщество хозяев, где они могли делиться друг с другом лучшими практиками. Он разработал программу наставничества, в рамках которой опытные хозяева помогали новичкам освоиться и перенять навыки гостеприимства.

Вот лишь некоторые из советов, правил и рекомендаций для хозяев, содержащихся в материалах Airbnb. Старайтесь отвечать на запросы о бронировании в течение двадцати четырех часов. Прежде чем подтвердить прием гостя, постарайтесь убедиться в том, что его понимание «стиля хозяина» соответствует вашему: например, если гостю хочется, чтобы хозяин был где-то поблизости, а вы предпочитаете покой, то вы вряд ли подойдете друг другу. Общайтесь почаще и давайте максимально детальные инструкции. Очень четко формулируйте «правила дома» — например, вы хотите, чтобы гости снимали обувь, не заходили на приусадебный участок, не курили или не подходили к компьютеру. Очень тщательно убирайтесь во всех помещениях, особенно в санузлах и на кухне. Постельное белье и полотенца должны быть свежими. Не хотите ограничиваться элементарными вещами? Подумайте о встрече в аэропорту, приветственной записке, свежих цветах в комнате или приятном сюрпризе вроде бокала вина или корзинки с угощением по приезде. Конли говорит, что подобные вещи делаются вне зависимости от присутствия хозяина на месте.

Конечно, Конли и его команда могут только рекомендовать или поощрять, а не требовать. Далее уже включается система отзывов Airbnb — механизм взаимной оценки гостей и хозяев по окончании пребывания. Анонимная оценка стала важнейшим элементом экосистемы Airbnb: она позволяет осуществлять проверку и хозяев, и гостей. А поскольку и те и другие стремятся улучшить свою репутацию в системе, налицо обоюдная мотивация и высокий уровень вовлеченности: более семидесяти процентов размещений на Airbnb получают отзывы, и, несмотря на «завышение оценок», стороны контролируют друг друга. Для Airbnb эта система служит дополнительным инструментом поощрения лучших хозяев и предотвращения случаев некорректного поведения.

Еще на самых ранних стадиях создатели компании понимали, что в их распоряжении имеется ценный инструмент — возможность определять порядок выдачи результатов поиска. Это мощное средство стимулирования хозяев объявлений: те, кто получает хорошие отзывы и обеспечивает позитивный клиентский опыт, попадают на верхние позиции списков, что, соответственно, увеличивает вероятность сдачи помещений. Но если хозяева слишком часто отказывают в бронировании, слишком медленно отвечают на запросы или отменяют слишком много уже оплаченных заказов, Airbnb может обрушить на них мощную кару: переместить объявление в самый низ списка результатов поиска или даже заблокировать аккаунт.

А вот если вы будете вести себя хорошо, Airbnb отплатит вам любовью и заботой. Те, кто соответствует определенному набору показателей, автоматически получают статус Superhost, то есть звезд гостеприимства. В прошлом году для этого нужно было принять не менее 10 гостей, поддерживать частоту ответов на уровне не менее 90 %, иметь минимум 80 % отзывов на 5 звезд и отменять бронирования очень редко и только в исключительных случаях. Предложения обладателей этого статуса отмечаются специальным значком и выводятся на самый верх результатов поиска, а хозяева получают доступ к выделенным сотрудникам службы поддержки клиентов и возможность участия в тестировании новых продуктов и других специальных мероприятиях компании. Экосистема, основанная на поощрении, доказывает свою эффективность: сегодня платформа Airbnb насчитывает двести тысяч предложений со статусом Superhost. Разумеется, не каждое из них абсолютно безупречно, но в то же время этот статус является мощным инструментом повышения качества сервиса в отсутствие других способов управления людьми, предоставляющими этот сервис.

«Разместители»

По данным Airbnb, ее среднестатистический хозяин получает примерно 6000 долларов в год от аренды своего жилья, но многим удается выручить намного больше. Эвелин Бадиа превратила свой бизнес гостеприимства в полноценное предприятие с собственным брендом. Харизматичная пятидесятилетняя Бадиа, в прошлом продюсер телерекламы, сдает два помещения в своем трехэтажном таунхаусе на две семьи в бруклинском районе Парк Слоуп. Она начала принимать постояльцев после потери работы в 2010 году, и сегодня это является ее основным занятием. Бадиа говорит, что приняла у себя более четырехсот человек, ее доход «чуть не дотягивает до шестизначной цифры», а заполняемость жилья арендаторами составляет около 80 процентов. Через пару лет она создала фирму Evelyn Badia Consultations, через которую консультирует других арендодателей жилья. Час консультации стоит девяносто пять долларов. Аналогичные услуги предлагают несколько других фирм, но, по словам Бадиа, там сидят молодые ребята, рассказывающие про монетизацию и повышение эффективности и отказывающиеся разговаривать с женщинами. «Я прямо-таки не понимаю, они вообще отдают себе отчет, сколько среди хозяев людей старше сорока и бэби-бумеров?» Вдобавок к собственному блогу и новостной рассылке Бадиа организует ежемесячные вебинары, гостем одного из которых стал Чип Конли, продает учебник гостеприимства по тридцать девять долларов за экземпляр и ведет в Facebook группу под названием «Путь гостеприимства», в которой состоит более семисот человек. В сообществе хозяев Airbnb Бадиа стала своего рода знаменитостью — она устраивает вечеринки и мероприятия для других хозяев своего региона и выступала на Airbnb Open в 2015 году. Она подумывает об организации курса на тему совмещения услуг гостеприимства и личной жизни; по ее словам: «Если ты не замужем и приводишь домой ухажера, то при наличии постояльцев это все равно как жить с родителями».

Пятидесятидвухлетний superhost из Сиднея Пол Маккэнн впервые воспользовался Airbnb в качестве гостя в 2012 году, когда проводил отпуск в Нью-Йорке со своим бойфрендом. Они снимали студию в Алфабет-сити, которая, как говорит Маккэнн, обошлась более чем в два раза дешевле того, что им пришлось бы заплатить за отель. Цена оказалась столь низкой, что пара смогла провести в городе не три дня, как они планировали, а двенадцать. Поездка сложилась так удачно, что по возвращении домой Маккэнн решил попробовать сдавать свою квартиру в Сиднее. Он привел ее в порядок, сделал несколько фото и разместил объявление на Airbnb. Первый заказ Маккэнн получил в первые же сутки, и очень скоро его квартира стала сдаваться по двадцать восемь — двадцать девять дней в месяце. Через полгода он заработал на аренде столько, что смог внести авансовый платеж за вторую квартиру в том же микрорайоне.

По его оценке, аренда этих двух квартир приносит в год около ста тысяч долларов чистого дохода. Поэтому в середине 2015 года он внес аванс за третью квартиру значительно большей площади, на ремонт которой у него ушло шесть месяцев. Маккэнн подсчитал, что к моменту его выхода на пенсию через пять лет расходы на покупку квартир полностью окупятся, и он сможет зарабатывать исключительно на их краткосрочной аренде.

41-летний Джонатан Морган из Саванны, штат Джорджия, сдает шесть помещений в трех домах. Он предлагает один дом целиком, три комнаты в доме, в котором живет сам, и две комнаты в летнем доме на прибрежном острове, куда отвозит гостей на своем катере. Он говорит, что начал сдавать помещения в 2010 году, «когда весь офис Airbnb состоял из двенадцати человек», и мог наблюдать за тем, как развивается компания и как становятся более искушенными члены ее сообщества. Когда он только начинал, то, по его словам, «никто не знал, что надо делать, что это вообще такое. Может, ты маньяк-убийца? Или я маньяк-убийца?» Он ориентируется на молодых, технически подкованных путешественников и инвестирует в то, что им нравится — двенадцать велосипедов с прямой передачей, системы видеоигр, в общем, «все, что привлекает нашу целевую аудиторию, поскольку это упрощает нашу задачу». Его цены находятся в диапазоне от семидесяти до девяноста пяти долларов за сутки, кроме того, он получает и нематериальные выгоды — два его последних романа случились с девушками из числа гостей.

Даешь миллион подушковзбивателей

Рост сообщества хозяев на Airbnb стимулировал появление целой группы мелких предприятий, предлагающих им самые различные услуги: смену белья, ежевечернюю подготовку постелей ко сну и взбивание подушек, передачу ключей, управление объектами, обслуживание минибаров, подачу налоговых деклараций, экономический анализ и т. д. и т. п. Этот бизнес, который, можно сказать, кормится от щедрот Airbnb, включает несколько десятков стартапов, созданных в основном клиентами компании, которые обратили внимание на потребность, недочет или проблемную зону в процессе. Многим из них удалось привлечь венчурное финансирование. Одним из самых крупных в этой нише является сервис профессиональных услуг для хозяев Guesty, созданный братьями-близнецами из Израиля. Хозяева предоставляют Guesty доступ к своим аккаунтам на Airbnb, и компания полностью берет на себя управление бронированием, коммуникацию с гостями, управление календарем и обслуживанием помещения за гонорар в сумме 3 процентов от платы за размещение. Компания Pillow из Сан-Франциско создает объявление, нанимает уборщиков, передает и принимает ключи и использует специальный алгоритм для определения лучшей цены предложения. HonorTab привнесла в Airbnb идею мини-баров. Everbooked была создана человеком, отрекомендовавшим себя «гиком в области управления доходностью, экспертом по работе с данными», который увидел потребность хозяев на Airbnb в гибком инструментарии для работы с ценами.

Так, в частности, хозяевам часто бывает нужна помощь в передаче ключей гостям. Быть дома в момент приезда гостя не всегда представляется возможным, особенно если хозяева работают или находятся в отъезде или авиарейс гостя задерживается. Выпускник Стэнфордской школы бизнеса Клэйтон Браун живет в Ванкувере и работает в области финансов. Он начал использовать Airbnb в 2012 году, чтобы сдавать свою квартиру на время командировок, и очень скоро обнаружил, что передача ключей представляет для него главную трудность. Он пробовал договариваться о передаче ключей через фирму, которая занималась уборкой его квартиры, но как-то раз самолет гостя опоздал, а уборщица не стала его дожидаться и уехала домой. Гостю пришлось ехать за ключами на такси в отдаленный пригород, что, разумеется, стало крайне неприятным инцидентом для всех. «Я подумал, что должно быть какое-то решение получше, а раз Airbnb растет с такой безумной скоростью, то, может быть, из моей идеи сможет получиться какой-то бизнес», — говорит Браун. В 2013 году он совместно с партнером создал компанию Keycafe, которая превращает местные кафе, бары и спортивные залы в пункты приема-передачи ключей. Keycafe ставит в заведение свой терминал, а хозяин платит за специальный брелок с радиочастотной идентификацией 12,95 доллара в месяц плюс 1,95 доллара за каждый забор ключа из терминала. Через мобильное приложение Keycafe путешественник получает уникальный пароль доступа, которым он открывает терминал. Хозяин получает уведомления каждый раз, когда ключи забирают или оставляют в терминале; такая схема устраивает и владельцев местных заведений, поскольку она способствует увеличению проходимости.

Хотя сервисом Keycafe пользуются профессионалы из многих областей сферы услуг, именно на Airbnb и управление недвижимостью приходится более половины оборота компании. Keycafe считается важной «прикруткой» к Airbnb и официально представлена в программе дополнительных услуг для хозяев Host Assist на ее сайте. Брауну с партнером удалось привлечь финансирование на сумму около трех миллионов долларов — больше, чем кому-либо из сопутствующих сервисов. «С увеличением объемов бизнеса Airbnb, ее оценки и просто размаха операций в мире венчурного капитала все, что с ней связано, стало считаться верным успехом», — говорит Браун.

Airbnb устраивала неформальные встречи для хозяев еще на заре своего существования, но в 2014 году сделала их официальным мероприятием — всемирным съездом хозяев Airbnb Open. В ноябре того года в Сан-Франциско съехались около полутора тысяч хозяев со всего света, чтобы в течение трех дней участвовать в семинарах, обсуждениях, обедах и других форматах погружения в мир Airbnb. Перед ними выступил ряд вдохновенных ораторов. Они слушали также выступление Чески, который был очевидно смущен, когда, поднявшись на трибуну и попросив встать тех, чью жизнь изменило гостеприимство, он увидел, что встали все. Они слушали Конли, который посоветовал всем сохранить свои бейджики и подарочные комплекты, поскольку через пять-шесть лет «это мероприятие станет крупнейшим в мире событием индустрии гостеприимства».

В следующем, 2015 году масштаб Airbnb Open был куда больше. Трехдневное мероприятие, в котором приняли участие пять тысяч хозяев и более шестисот сотрудников Airbnb, проходило в Париже — это было знаком признательности самому крупному рынку компании как по числу предложений, так и по числу гостей. Перед участниками, которые оплачивали свои расходы самостоятельно, выступали самые разнообразные ораторы, например, философ и писатель швейцарского происхождения Ален де Боттон и гуру уборки Мари Кондо. Гости мероприятия слушали мотивирующие выступления Чески, Геббиа, Блечарзика и Конли, а также информационные сообщения директора по продукту Джо Заде и технического директора Майка Кертиса. Глава юридической службы Белинда Джонсон и шеф службы по работе с общественным мнением Крис Лихейн рассказывали о текущем статусе судебных дел с участием компании. За развлекательную программу отвечал Cirque du Soleil. Мероприятие готовилось в течение нескольких месяцев, проводилось с большим размахом и началось в точном соответствии с планом: в конце первого дня все участники разошлись по примерно тысяче адресов в городе, где хозяева и рестораторы из Города Света устраивали одновременные званые ужины.

Вечером 13 ноября 2015 года, после бурного второго дня мероприятия сооснователи устроили «Ужин Десятой Улицы» — вечеринку для первых сорока сотрудников компании, которые продолжали в ней работать. Это был званый ужин в честь достижений компании, с ресторанным обслуживанием и организованный в одном из домов восемнадцатого округа из списка предложений Airbnb. Чески, который за этот день уже выступил с двумя программными речами, надеялся, что сможет расслабиться в кругу друзей и родных и, возможно, поразмышлять об общих успехах.

Но спустя примерно час после начала ужина, сразу после тоста, произнесенного Геббиа, на телефоны собравшихся начали поступать сообщения и звонки. В паре миль от места, где они собрались, произошла перестрелка. Сначала все выглядело как случайное, хотя и неприятное, событие, так что ужин продолжился. Но вскоре стали поступать новые сообщения о других нападениях, в том числе о взрывах в районе футбольного стадиона «Стад де Франс», групповом расстреле в десятом округе и захвате заложников в клубе «Батаклан». Все произошедшее оказалось террористической акцией, организованной ИГИЛ, в результате которой погибли 130 и были ранены еще более 400 человек. И именно в этот момент 645 сотрудников и 5000 хозяев Airbnb ужинали по всему городу, некоторые как раз в тех районах, где произошли расстрелы. А одна из групп оказалась на стадионе.

Чески связался с шефом службы безопасности компании и организовал временный штаб в одной из ванных комнат на верхнем уровне квартиры. Поскольку в городе был введен комендантский час, они сдвинули мебель и собрали все имеющиеся в наличии одеяла и подушки. В течение ночи удалось связаться с каждым из сотрудников и хозяев, пострадавших среди них не было. Наутро оставшаяся часть программы была отменена, и компания занялась срочной отправкой всех участников по домам. В воскресенье сто сотрудников компании улетели самолетом в Сан-Франциско.

В ноябре 2014 года, четыре месяца спустя провозглашения фразы «весь мир — ваш дом» слоганом компании, Чески вновь обратился к Дугласу Аткину. Он сказал, что эти слова ему очень нравятся, и он действительно считает, что они останутся миссией компании на ближайшие сто лет. Тем не менее у него назрело несколько вопросов: а что, собственно, они значат? как можно это измерить? как это происходит? И Аткин отправился в очередную одиссею по фокус-группам, чтобы со всем этим разобраться. Поговорив с тремя сотнями хозяев и гостей по всему миру, он вернулся с ответом: «весь мир — ваш дом» — не разовое переживание; это процесс личностной трансформации тех, кто путешествует с помощью Airbnb. Компания обозначила эту мысль так: «Трансформативное путешествие по миру — нашему общему дому», имея в виду, что уезжая из дома, путешественники зачастую чувствуют одиночество; попадая к гостеприимному хозяину Airbnb, видя, что их ждали и о них заботятся, они вновь становятся теми людьми, какими были у себя дома. Это, в свою очередь, значит, что совершив путешествие, они стали свободнее, добрее и больше похожи на самих себя.

Все это было передано на языке Airbnb. И хотя кому-то из обычных людей подобная мысль может показаться наигранной чепухой, Чески и Аткин настаивают, что именно такому подходу Airbnb обязана своим взлетом. Эти слова — своего рода символ веры для истинных приверженцев Airbnb, которые разделяют эти убеждения. (Во время своих странствий по фокус-группам в поисках смысла Airbnb Аткин встретил хозяина из Афин, на стене спальни которого было написано «Весь мир — ваш дом», и хозяйку из Кореи, которая сменила свое имя на «добро пожаловать» по-корейски). Но вне зависимости от результатов на «пути личностной трансформации» каждого отдельно взятого путешественника, своим успехом Airbnb обязана не только низким ценам и наличию причудливых предложений в своей базе. Она затронула нечто более серьезное и глубокое.

Возможность продемонстрировать человеколюбие или же ощутить его по отношению к себе стала редкостью в нашем разобщенном мире, даже если речь идет всего-навсего об обмене парой-тройкой сообщений, заботливо взбитых подушках и приветственной записке. Это еще одна составляющая Airbnb (и других сервисов краткосрочной аренды), которая резко выделяет компанию на фоне прочих представителей так называемой «экономики совместного потребления». По своей сути, Airbnb имеет дело с глубоко личными аспектами человеческих отношений — посещением жилищ других людей, сна в их кроватях, использования их ванных комнат. (Даже в объявлениях, написанных профессионалами, чувствуется присутствие этих личных ноток.) Разумеется, как раз такой подход и способствует поляризации мнений, делая использование сервиса неподходящим для очень многих людей. Но в этом и кроется уникальность Airbnb. «Совместное потребление» такого рода, сопряженное с открытием глубоко личных деталей своей жизни незнакомцам, ни в какое сравнение не идет с вызовом на дом сантехника из TaskRabbit или заказа машины с кондиционером для поездки в аэропорт. Именно эта черта отличает Airbnb от таких собратьев по экономике совместного потребления, как Uber, Lyft и остальные. Данную мысль очень точно сформулировала Элиза Шрайбер — партнер, отвечающий за маркетинг в Greylock Partners, фонде-инвесторе компании. «Uber — это про бизнес. Airbnb — это про людей», — сказала она в одном из наших разговоров на эту тему.

К сожалению, мы очень скоро убедимся, как и Airbnb убедилась в этом на собственном опыте, что некоторые люди могут очень сильно разочаровывать. Они не всегда исходят из лучших побуждений и далеко не всегда столь добры.

Конечно, далеко не все люди придерживаются одних и тех же принципов и ведут себя безупречно. Невзирая на идеалистический посыл Airbnb, совершенно очевидным является следующий вопрос: как соединять всех этих незнакомых между собой людей, при этом не наживая себе проблем?

Действительно, в мире хватает негодяев. И вряд ли можно найти более простой способ привлечь их внимание, чем предложить сервис, основанный на передаче ключей от своего дома совершенно незнакомому человеку. Неужели все эти типы действительно стаями слетаются на Airbnb? В некоторых случаях — да. В других случаях непредвиденные оплошности приводили к нежелательным, а иногда и очень серьезным последствиям. И хотя в целом подобные происшествия — редкость, они также являются частью дивного нового мира хоумшеринга мирового масштаба и имеют очень серьезное значение для компании.

Случались инциденты, подобные разгрому квартиры И-Джей в 2011 году, ставшему для компании первым важным уроком о работе с подорванным доверием, а также с общественным мнением и в кризисных ситуациях. В целом, способы злоупотреблений в отношении Airbnb довольно многочисленны, и самые яркие из них СМИ неизменно превращали в сенсации. В 2012 году стокгольмская полиция арестовала девушек легкого поведения, организовавших бордель в квартире, которую они нашли через Airbnb. Широкую известность получил случай, произошедший в 2014 году с Ари Теманом из Нью-Йорка. Он сдавал свою квартиру в Челси семье, приехавшей в город по случаю свадьбы, однако, заскочив в квартиру на минутку, чтобы забрать свои чемоданы перед отъездом, он обнаружил, по его описанию, секс-вечеринку для людей с избыточным весом в полном разгаре. За несколько недель до этого руководительница стартапа Рейчел Бассини сдала свой пентхаус в нью-йоркском Ист-Виллидже, а по возвращении домой нашла мебель переломанной, а пол и стены квартиры покрытыми использованными презервативами, жевательной резинкой и чуть ли не человеческими экскрементами.

Весной 2015 года супружеская пара с двумя детьми из Калгари, Марк и Стар Кинг, сдала свой дом с тремя спальнями в жилом пригороде Сейдж Хилл человеку, сказавшему, что он вместе с родственникам едет в город на свадьбу. Ближе к концу срока его пребывания Кингам позвонили соседи и сообщили, что в их доме полиция. Срочно вернувшись, они обнаружили дом в полном разгроме после того, что полиция определила как «оргию наркоманов». Уровень разгрома был столь же масштабен, что и в квартире И-Джей в Сан-Франциско: мебель поломана и испачкана, художественные работы Стар изуродованы, дом загажен использованными презервативами и лужами алкоголя, в которых плавали окурки, а горы мусора лежали буквально повсюду. Полы были усеяны битым стеклом, а еда раскидана по всему дому, причем по обуви Стар постояльцы рассовали куриные ножки, а потолок и стены измазали майонезом и другими соусами. Поскольку в доме присутствовали неизвестные жидкости, полицейские оцепили его, поставили предупреждающие знаки о возможном заражении и вновь вернулись внутрь в защитных костюмах и противогазах. «Лучше бы наш дом сгорел дотла. Это было бы легче пережить», — сказал Марк Кинг канадскому телевидению. Соседи рассказали Кингам, что вскоре после их отъезда к дому подкатила дискотека на колесах, откуда вывалилось около сотни человек. В итоге внутреннюю отделку дома пришлось полностью демонтировать, заново перестилать полы, перекрашивать стены и потолки. Все это заняло полгода и было оплачено за счет страховой выплаты Airbnb. «Но большая часть содержимого дома восстановлению не подлежала», — отмечает Марк Кинг.

Такого рода праздники, впрочем, устраивались всегда, а для аренды помещения их организаторы пользовались любыми возможными интернет-сайтами — и Craigslist, и HomeAway, и всеми остальными. Но, благодаря своим размерам, простому интерфейсу и базе из миллионов предложений, именно Airbnb стала наиболее популярной площадкой у подобного рода персонажей.

«Они не похожи на игроков в гольф»

В июле 2016 года один из этапов чемпионата Ассоциации профессиональных игроков в гольф должен был проходить в гольф-клубе «Болтусрол», на поле с 121-летней историей, расположенном в Спрингфилде, штат Нью-Джерси, примерно в двадцати милях к западу от Нью-Йорка. В богатом пригороде по соседству с гольф-клубом проживала со своим мужем и четырьмя детьми Барбара Лохлин (имя изменено). Она подумала, что на время турнира их дом можно было бы сдать в аренду — ведь летом они в основном жили в своем летнем доме на побережье, кроме того, другие случаи, когда престижное событие национального масштаба снова создаст спрос на временное жилье в их сонном царстве, едва ли предвиделись в обозримом будущем.

Незадолго до этих событий Лохлин, готовясь к предстоящему путешествию в Долину Напа, изучала интернет-сайты с предложениями краткосрочной аренды. Ей понравилось обнаруженное изобилие симпатичных вариантов, так что она чувствовала себя вполне уверенно. Лохлин сделала несколько фото своего дома в викторианском стиле с четырьмя спальнями, большим садом и бассейном и выставила его за 2000 долларов в сутки («Что для нашего городка странновато. Ну кому еще, кроме заядлого игрока в гольф, взбредет в голову снимать загородный дом за две тысячи в сутки?» — говорит Лохлин.) Стали поступать предложения, но большинство из них казались ей подозрительными — например, восемнадцатилетний юноша хотел снять дом под выпускную вечеринку. Вскоре с ней связался некий специалист по организации мероприятий Кэй, зарегистрированный на сайте под ником «Шикарный». Кэй сказал, что работает по заказу редактора журнала Golf Digest, желающего снять дом Лохлинов на уикенд, чтобы устроить субботнюю вечеринку у бассейна для пятидесяти-шестидесяти гольфистов по случаю начала турнира.

Лохлин нашла это предложение подходящим: дом был нужен Кэю только на трое суток, он был готов платить по 2000 долларов за ночь, а более воспитанную публику, чем игроки в гольф, трудно себе представить. Конечно, ник «Шикарный» звучал довольно странно, но аккаунт на Airbnb был верифицирован, а это означало, что личные данные пользователя прошли процедуру дополнительного подтверждения. Тем не менее потомственная юристка Лохлин решила предпринять дополнительные меры предосторожности: она сделала дополнительный контракт и потребовала копии водительских прав не только самого Кэя, но и тех шестерых человек, которые, как он говорил, будут ночевать в доме. Кэй согласился и прислал ей копии документов. Все имена были включены в контракт, и он был подписан за несколько дней до мероприятия, после чего бронирование было оформлено и оплачено через Airbnb.

На всякий случай Лохлин загуглила имена с водительских прав, что убедиться, что с их владельцами все в порядке. Все они выглядели реальными людьми, успешными профессионалами с профайлами в LinkedIn и на других сайтах, правда, в этих профайлах не было и намека на гольф или Golf Digest. Лохлин озадачилась. До даты прибытия арендаторов оставались сутки. Она позвонила Кэю и сказала, что не понимает, как все эти люди связаны с гольфом. Он успокоил ее, пообещав прислать ссылку, которая все объяснит. В тот день она трижды напоминала ему о его обещании, но ссылка так и пришла.

На следующий день, как и планировалось, Лохлин с мужем приехали из своего летнего дома передать ключи Кэю и метрдотелю из фирмы, обслуживающей мероприятие. Кэй позвонил и сказал, что задерживается на встрече со своим адвокатом в Бруклине, но метрдотель приехал, отдал Лохлинам копию своих водительских прав и заверил, что запланирована маленькая вечеринка без особых затей. Кэй позвонил еще раз, сказал, что он все еще в городе, направляется в аэропорт забирать других гостей, и попросил передать ключи метру. Лохлин отдала ключи, и они с мужем отправились обратно в свой летний дом на океанском побережье.

Лохлин предупредила соседей о мероприятии с гольфистами, так что получив следующим утром от одного из них фото грузовика с прокатной мебелью у ворот их дома, она заверила его, что все нормально. Все шло по плану.

Несколько часов спустя ей позвонила другая соседка, которая сказала: «Не хочу тревожить тебя понапрасну, все вроде нормально. Но люди, которые приезжают к вам в дом, совсем не похожи на игроков в гольф». По ее описанию, это была молодежь, едва одетая в купальные костюмы. Лохлин позвонила Кэю, который ответил, что соседка, вероятно, имела в виду монтажную бригаду, а сами гольфисты должны появиться позже. Лохлин слегка насторожилась, но поверила ему на слово. Вскоре соседка позвонила снова и сказала, что народу становится все больше и больше, и выглядит этот народ одинаково: девушки в бикини и туфлях на каблуке, мужчины в плавках, все в возрасте примерно от восемнадцати до двадцати пяти.

Вновь позвонив Кэю, Лохлин услышала уже новое объяснение. Он сказал, что организаторы планировали два мероприятия в двух разных домах, и в самый последний момент решили поменять их местами. Теперь в доме Лохлинов проходит семейная вечеринка, на которой главный организатор обоих мероприятий по имени Жан Мануэль Вальдес (один из шестерых, предоставивших свои данные для контракта аренды) собирается сделать предложение своей девушке.

К этому моменту Лохлин и ее муж уже поняли, что что-то не в порядке, поэтому они прыгнули в машину и помчались домой. Соседи продолжали слать им фото и рассказывать, что в их дом прибывают все новые толпы юношей и девушек. К моменту появления Лохлинов все улицы в их районе были забиты запаркованными машинами, а к дому продолжали стекаться участники мероприятия. На подходе к дому Лохлинов встретили профессиональные охранники, которые пропускали людей и выдавали им браслеты. Охранников, которые понятия не имели ни о каких вечеринках гольфистов, наняли организаторы. Второй контрольно-пропускной пункт был развернут в гараже, а в саду Лохлинов расположились три диджея, платный бар, барбекю, шесть огромных пляжных бунгало и человек триста-пятьсот отдыхающих. «Какое-то безумие», — говорит Лохлин.

Лохлины не могли зайти в дом, поскольку это было бы нарушением условий контракта. Но по жалобе соседей на место прибыли полицейские, которые зашли в дом, прикрыли вечеринку и за два часа очистили территорию. На вопрос Барбары Лохлин о Жане Мануэле Вальдесе ей ответили, что он вышел пообедать. «Я сразу сказала, что на территории наверняка нет ни одного из тех, кто значился в контракте», — говорит Лохлин. Ее главный контакт Кэй был вне досягаемости, а Вальдеса найти не удалось. После того как всех гостей выпроводили, Лохлины обошли дом вместе с полицейским, чтобы оценить ущерб. К счастью, он оказался минимальным: сломанная свечка, поврежденное соломенное кресло, несколько трещин настила у бассейна. Поскольку ключи Лохлинам никто не отдал, они вызвали слесаря и поменяли все замки.

Впоследствии Лохлины узнали, что их домом воспользовались промоутеры хип-хоп вечеринки под названием In2deep. Тусовку рекламировали в Instagram и Eventbrite на протяжении нескольких недель, обещая «закрытую вечеринку в особняке с бассейном», с ВИП-обслуживанием в бунгало, ВИП-шампанским для первых ста девушек и диджеями, играющими хип-хоп, дэнсхолл и афробит. «Оттянитесь в бунгало и затусите в бассейне», — гласила реклама. Заплатив за билет от пятнадцати до двадцати пяти долларов, участник получал адрес проведения мероприятия.

Несмотря на минимальный ущерб, Лохлин была сильно расстроена: она чувствовала себя обманутой, отдых пошел насмарку, и ей было очень стыдно перед соседями за причиненное им беспокойство. После нескольких постов участников в Instagram (один из них написал: «Вчера я был уже на полпути к полному кайфу, но, как известно, белый дьявол не дает Божьим людям жизни, но ничего, у нас есть несколько сюрпризов для него») она начала опасаться, что кто-то из них может вернуться и отомстить. Впрочем, больше всего ей хотелось, чтобы Шикарного поймали и он понес заслуженное наказание за то, что обманул Лохлинов и разрушил их веру в людей.

На следующий день Лохлин позвонила в Airbnb. Она говорит, что минут сорок пять искала телефон на сайте, а потом еще пятнадцать минут ждала ответа. В конце концов она дозвонилась и рассказала о происшедшем сотруднице клиентского сервиса. Та обещала передать информацию специалистам, которые должны были связаться с Лохлин в течение двадцати четырех часов и уточнить дополнительные детали. Прошло три дня, но Лохлин так никто не позвонил и не написал. Она написала электронное письмо с вопросом, когда ей стоит ждать обратной связи, и предоставила детальное описание происшедшего, а также ссылку на сорок фотографий с мероприятия, которые они собрали из Instagram и поместили в Dropbox. В завершение она попросила сотрудников позвонить ей.

Прошло еще пять дней. Так и не получив ответа, Лохлин написала в Airbnb еще раз, спрашивая о причинах проволочки. На следующий день она получила сердечные приветствия и извинения за задержку от специалистки по имени Кэти К. («Спасибо вам за то, что связались с нами, хотя лично мне ужасно неприятно сознавать, какими обстоятельствами это вызвано!») Кэти предложила Лохлинам воспользоваться гарантией, которую Airbnb предоставляет на случай ущерба собственности хозяев, и подробно объяснила, как это можно сделать. Лохлин ответила, что речь идет не столько о материальном ущербе, сколько об ответах на несколько срочных вопросов: ее интересовало, проверяла ли Airbnb предоставленные водительские права; проверила ли компания возможность аренды другой недвижимости на сайте теми же персонажами; разобралась ли компания с тем, как Шикарному удалось верифицировать свой аккаунт. Не получив ответа в течение двух дней, Лохлин написала Кэти К. еще раз, напомнив, что с момента происшествия прошло две недели, и ответов на свои вопросы она до сих пор и не получила. Она добавила, что случай получил широкую огласку в их городке и им заинтересовалось местное телевидение, которое хочет сделать специальный репортаж.

Еще через два дня Кэти К. ответила, что Airbnb не имеет права разглашать личные данные, но если делом Лохлин занимаются местные правоохранительные органы, они могут связаться со специальным представителем компании и направить ему официальный запрос относительно личности Шикарного. Она снова убеждала Лохлин заявить о возмещении убытков по гарантии для хозяев. Фото она видела, однако для рассмотрения вопроса о возмещении необходимы формальное заявление, перечень нанесенного ущерба и смета расходов. «Я понимаю, насколько вы огорчены происшедшим, и мы делаем все возможное, чтобы помочь вам, в том числе и оформив для вас выплату по гарантии», — писала она.

Последовала дальнейшая переписка, в ходе которой Лохлин заполнила заявление на возмещение расходов по гарантии на сумму 728 долларов и вновь задала свои вопросы. Кэти К. вновь ответила, что, к сожалению, политика компании запрещает разглашение любой личной информации, но если местные правоохранительные органы хотят расследовать инцидент, они могут обратиться к специальному представителю компании, который окажет любую возможную помощь. Она добавила, что делает все, что в ее силах, чтобы помочь Лохлин получить возмещение по гарантии.

Возмещение в рамках знаменитой гарантии для хозяев мало волновало Лохлин. Она хотела, чтобы Airbnb помогла установить личность Шикарного и предотвратила таким образом возможные случаи мошенничества в отношении других пользователей платформы. Они с супругом были готовы предъявить Шикарному иск, но не имели его личных данных. А предложенный Кэти К. способ решения вопроса через местных полицейских казался им сомнительным — вряд ли стражи порядка стали бы тратить на это время. Лохлин хотела, чтобы в этом ей помогла Airbnb. Она хотела, чтобы ей хотя бы позвонили оттуда. «Они ни разу нам даже не позвонили», — говорит она.

Вскоре она также обнаружила на сайте VRBO запрос на аренду своего дома от некоего Кристофера Силенджера, имя которого фигурировало в списке фальшивых водительских удостоверений. «Эти люди продолжают мошенничать, а Airbnb ничего не предпринимает. Они даже не звонят, чтобы обсудить это», — говорит она.

Между тем стандартная переписка с компанией продолжалась. После подачи заявления на возмещение по гарантии Лохлин написал другой сотрудник Airbnb по имени Джордан, указавший ей на то, что она не обратилась в Центр урегулирования, как ей предлагали сделать ранее в переписке.

Все разногласия и конфликты между хозяевами и гостями Airbnb старается направлять в Центр урегулирования. Он представляет собой платформу для обмена сообщениями непосредственно между сторонами конфликта, обеспечивающую возможность урегулировать возникшие разногласия, например, запросив дополнительную оплату. Если соглашения достигнуть не удается, стороны могут обратиться к Airbnb за помощью в разрешении конфликта. Лохлин была удивлена, поскольку до этого момента никто не сообщил ей о существовании Центра урегулирования. Однако она последовала указаниям Джордана и написала развернутую претензию. Она потребовала возместить ей 4328 долларов, в том числе 728 долларов материального ущерба, 350 долларов за дополнительные работы по восстановлению ландшафтного дизайна и 3250 долларов расходов на десять часов юридических консультаций. («Вы намеренно ввели нас в заблуждение» — так начиналось ее длинное послание, адресованное непосредственно Шикарному.)

Через несколько недель Кэти К. радостно сообщила Лохлин о том, что Airbnb произвела выплату в размере 728 долларов. Лохлин была полностью сбита с толку: Шикарный ей так и не ответил, она требовала 4238 долларов и не подтверждала какие-либо другие суммы возмещения ущерба. Из Airbnb ей так и не позвонили. Все это она высказала Кэти К., которая ответила, что не понимает, каким образом сумма ущерба возросла до 4328 долларов, и попросила сообщить подробности. Лохлин написала еще раз и еще раз все объяснила. Она также вновь поинтересовалась, есть ли какая-либо реакция со стороны Шикарного и какие шаги предприняты Airbnb, чтобы «обратиться к нему по поводу его мошеннических действий».

Через три дня Кэти К. написала ей, что гость не ответил, его аккаунт временно заблокирован, а гарантия не распространяется на юридические расходы, поэтому в окончательное предложение Airbnb их не включили. Однако она рада подтвердить, что может приступить к процедуре возмещения дополнительных расходов на ландшафтные работы, о которых сообщила Лохлин, и попросила предоставить ей соответствующие счета.

Лохлин была в отчаянии. Она хотела одного — чтобы Airbnb нашла Шикарного и воспрепятствовала продолжению его деятельности, а также чтобы кто-то из компании пообщался с ней по этому поводу, поскольку у нее имелась контактная информация Шикарного, кроме того, с ней связывались реальные владельцы украденных водительских удостоверений. А вместо всего этого сотрудники компании заставляли ее радостно обсуждать гарантию для хозяев. В конечном итоге Лохлин решила не принимать возмещение по гарантии. Для этого требовалось подписать официальный отказ от каких-либо будущих претензий к Airbnb, однако этого она делать не захотела. Она посчитала документ «бессовестным», а действия Airbnb «укрывательством» Шикарного, о которым ей так и не предоставили никаких данных. «Шикарный может объявиться хоть завтра у меня на пороге или снова попытаться арендовать мою недвижимость, а я и понятия не буду иметь, кто это». Airbnb прислала ей еще несколько электронных писем с просьбой подписать документы, после чего с ней связался супервайзер, сообщивший, что компания может заплатить ей 271 доллар из оставшихся 350 и без ее подписи, а также дарит купон на 100 долларов для оплаты будущих заказов.

Глава отдела доверия и безопасности Airbnb по Северной Америке Эмили Гонзалес назвала проволочки, допущенные компанией в отношении Лохлин, «недопустимыми», и заявила, что ее команда работает над предотвращением подобных случаев. Она также отметила, что поскольку юридические расходы Лохлин не были связаны с каким-то конкретным судебным иском, компания не могла их возместить. Весь же прочий ущерб был возмещен Лохлин в соответствии с правилами компании, аккаунт Шикарного удален навсегда, и Лохлин об этом извещена — как и о том, что «Крис», пытавшийся позже забронировать ее дом, не являлся тем Кристофером, имя которого фигурировало в списке фальшивых водительских удостоверений.

Глава глобального управления по кризисным коммуникациям Airbnb Ник Шапиро также заявил о том, что медлительность компании была «абсолютно недопустимой». В то же время он подчеркнул, что платформа предоставляет хозяину много возможностей для оценки потенциальных гостей и самостоятельных выводов. Количество отзывов по каждому гостю, наличие верифицированного аккаунта, манера общения в переписке — все это позволяет оценивать желающих и выявлять возможные риски. В данном случае, говорит Шапиро, гость являлся новичком, у него не было отзывов, и он со всей ясностью заявлял о том, что хочет устроить вечеринку, с чем Лохлин была согласна. «Единственного идеального решения не существует. Именно поэтому у нас эшелонированная система защиты», — сказал Шапиро. Он добавил, что в случае, когда вместо забронировавшего помещение гостя появляется кто-то другой (именно это произошло с Лохлин — вместо Кэя приехал метрдотель), хозяин может и должен позвонить в Airbnb, чтобы мгновенно отменить заказ. Лохлин настаивает, что чувствовала себя в безопасности, поскольку Шикарный имел верифицированный аккаунт: «Они подтвердили, что это реальный человек». Когда я передала эти слова Гонзалес, она ответила, что «данную систему мы сейчас стараемся усовершенствовать». Компания разрабатывает улучшенную версию процедуры верификации и планирует ввести ее в ближайшем будущем.

Страшное нападение

Другой инцидент, о котором подробно писала The New York Times, произошел летом 2015 года. Девятнадцатилетний юноша из Массачусетса по имени Джейкоб Лопес остановился в найденном на Airbnb жилье в Мадриде. Как писала газета, хозяйка заперла Лопеса в квартире и требовала от него согласия на половой акт. По словам Лопеса, хозяйка — женщина-трансгендер — угрожала ему.

В репортаже сообщалось, что Лопес сразу же отправил своей матери SMS с просьбой обратиться за помощью. Мать Лопеса позвонила в Airbnb, но сотрудники, с которыми она разговаривала, сказали, что не имеют права дать ей адрес квартиры и могут предоставить его лишь в том случае, если его потребует мадридская полиция. При этом по правилам Airbnb сами они также не могли сообщить о происшествии мадридской полиции. Получив номер телефона, мать Лопеса сама позвонила в полицию Мадрида, ей ответил автоответчик на испанском, после чего связь прервалась.

Тем временем обстановка в квартире накалялась. Как позже рассказывал Лопес, его изнасиловали. В конце концов ему удалось выбраться из квартиры: он сказал хозяйке, что его адрес известен друзьям, ожидающим его неподалеку, и они станут искать его, если он не появится. (В статье The New York Times сообщалось, что хозяйка отвергла все обвинения, заявив, что все происходило по взаимному согласию, а у Лопеса — трансфобия. В газете писали также о том, что мадридская полиция отказалась от комментариев, а хозяйка сказала, что полицейские у нее уже были, и она уверена в том, что обвинения будут сняты.)

Как и в случае с разгромом квартиры И-Джей в 2011 году, эта история мгновенно приобрела широкую известность. Лопес появился в телепрограмме Today. Заголовок на Cosmopolitan.com гласил: «Если вы хоть однажды пользовались Airbnb, вам нужно прочитать эту страшную историю». Airbnb мгновенно внесла изменения в свои правила — теперь сотрудникам разрешалось немедленно связываться с правоохранительными органами в случае чрезвычайной ситуации. Кроме того, была добавлена возможность размещения в профайле путешественника контактов лиц, которых нужно известить в случае чрезвычайной ситуации, и упрощена система информирования друзей и родственников о своем маршруте, особенно с мобильных устройств.

Тем не менее многим не давал покоя вопрос: почему в 2015 году, спустя семь лет после начала деятельности, в Airbnb отсутствовало правило, разрешающее сотрудникам сразу же связываться с правоохранительными органами при возникновении чрезвычайной ситуации? «Действительно, до сих пор мы немного стеснялись связываться с правоохранительными органами», — согласился Чески, когда я задала ему этот вопрос. Он сказал, что политика компании на случай чрезвычайных происшествий разрабатывалась с участием экспертов, которые особо указали на то, что следует воздерживаться от вмешательства, а жертвы должны обращаться в правоохранительные органы сами, поскольку в противном случае существует риск эскалации, к которой жертва может быть не готова. Однако, сказал Чески, Airbnb не предусмотрела возможность, когда ситуация разворачивается в режиме реального времени. «Мы упустили этот нюанс из виду при разработке своей политики», — сказал он. Он добавил, что при разборе случая Лопеса спорное решение не обращаться к властям «не прошло проверку на вшивость».

Реагируя на подобные происшествия, Airbnb обычно старается подчеркнуть, что они редки и чаще всего обусловлены какими-то более масштабными проблемами. «Сексуальное насилие — проблема глобального масштаба, но для нас нет более важной задачи, чем безопасность нашего сообщества», — говорилось в заявлении компании относительно инцидента с Лопесом. «В прошлые выходные Airbnb воспользовались без каких-либо происшествий 800 000 человек, из них 70 000 — в Испании. Однако даже один-единственный неприятный инцидент — это слишком много для нас». «Принято считать, что совершенно безупречной истории нет ни у кого, но это именно то, к чему мы стремимся», — говорилось в заявлении.

Безопасность — важнейший приоритет в бизнесе, которым занимается Airbnb; можно утверждать, что уверенность в том, что ни тебе, ни твоему имуществу никто не причинит вреда, является — согласно иерархии Маслоу — более фундаментальной потребностью, чем «принадлежность» к какому-либо сообществу. При этом обеспечение безопасности в условиях, когда компания не является собственником активов, представляет собой не менее сложную задачу, чем соблюдение пользователями должного уровня гостеприимства. «Наш продукт — реальная жизнь. Мы не производители продукта», — говорит Чески. Поэтому, говорит он, этот продукт не может быть идеальным. «Не получится создать сообщество, в котором ничего никогда не случается». В то же время, как он утверждает, Airbnb — «сообщество высокого доверия» (в отличие от «реального мира улиц», который он называет средой низкого доверия), и если что-то случается, компания делает все возможное и невозможное, чтобы исправить ситуацию. В каждом подобном случае, говорит Чески, «я надеюсь, что мы сможем сделать больше, чем можно было бы ожидать. Я думаю, в большинстве случаев люди подтвердят, что это так».

Главный аргумент в защиту Airbnb — то, что подобные инциденты случаются редко. По данным компании, в 2015 году на сорок миллионов гостей Airbnb пришлось лишь 0,002 процента случаев, когда сумма ущерба превысила 1000 долларов. «Конечно, нам бы хотелось, чтобы это были просто нули, без всяких там двоек после запятой, но все равно это важная цифра для понимания общей картины», — говорит Шапиро, который отвечает за работу с прессой в случаях чрезвычайных происшествий. (Это, пожалуй, не самая спокойная работа, но Шапиро к ней неплохо подготовлен: в прошлом он занимал должность заместителя пресс-секретаря президента Обамы и заместителя руководителя аппарата ЦРУ.) По данным компании, из 123 миллионов суток размещений по состоянию на начало 2016 года проблемы имели место менее чем в доле процента.

Конечно же, неприятности постоянно случаются и в отелях, хотя найти статистику по гостиничным преступлениям и безопасности довольно трудно. Некоторые эксперты считают, что в гостиницах больших городов преступления (наиболее распространены кражи) совершаются ежедневно. По данным «Доклада о виктимных преступных действиях», подготовленного Статистическим бюро Минюста США, за период с 2004 по 2008 год 0,1 процента от общего числа случаев агрессивных виктимных действий произошли в гостиничных номерах, а 0,3 процента виктимных действий были направлены против собственности.

Эти статистические данные довольно трудно сопоставить друг с другом. Сооснователь и главный редактор сайта о новостях туристической отрасли Джейсон Клэмпет говорит, что не публикует сообщения о неприятных инцидентах, связанных с Airbnb, именно потому, что ежедневно в газетах он читает о не менее неприятные инцидентах, произошедших в отелях. При этом, замечает он, Airbnb подобные случаи наносят серьезный имиджевый ущерб и могут отрицательно сказываться на количестве предложений в базе. «Это одна из трудностей, с которыми сталкиваются компании, использующие чужие активы».

Проектирование безопасности

Возможность возникновения разного рода неприятностей являлась одним из главных факторов, отпугивавших инвесторов на раннем этапе деятельности компании. «Я отвел ребят в сторонку и сказал — слушайте, парни, в одном из этих домов кого-нибудь изнасилуют или убьют, и кровь окажется на ваших руках», — вспоминал венчурный инвестор Крис Сакка о своем разговоре с основателями Airbnb, общаясь в недавнем подкасте с писателем Тимом Ферриссом. Тогда он отказался инвестировать в компанию. Сакка рассказывает, что это происходило в 2009 году, когда компания была в основном нацелена на сдачу в аренду жилья с присутствующими хозяевами, и это, по его словам, «не позволило выкинуть из головы кошмарный сценарий». (Принятое тогда решение обернулось для его фонда потерей сотен миллионов долларов. Позже Сакка говорил, что «полностью отвлекся на более масштабную возможность. В итоге это влетело мне в копеечку».) Кризис, развернувшийся вокруг случая И-Джей в 2011 году, едва не стал для компании фатальным опытом: разрушенное доверие подтвердило худшие опасения многих потенциальных пользователей, а инвесторы испугались, что Airbnb полностью утратит свою только зародившуюся клиентскую базу.

Эти несколько недель полного погружения в кризисное управление (ветераны до сих пор вспоминают, как в то время офис работал и днем, и ночью) стали для компании поворотным моментом. В результате появились не только такие новые инструменты, как гарантия для хозяев и круглосуточная горячая линия связи с компанией, но и был создан отдел доверия и безопасности, который работает в определенном смысле параллельно с клиентской службой, но занимается исключительно вопросами безопасности и чрезвычайными ситуациями.

Сегодня коллектив этого отдела насчитывает 250 человек, которые работают в трех больших оперативных центрах, находящихся в Портленде, штат Орегон, Дублине и Сингапуре. Отдел включает операционное подразделение, подразделение связи с правоохранительными органами и подразделение продукта. В рамках данной структуры работает команда защиты сообщества, которая занимается профилактической работой по предотвращению подозрительных действий, выборочными проверками бронирований и выявлением признаков мошенничества и злоумышленных действий, а также команда реагирования, которая занимается решением возникающих проблем. В подразделении продукта работают специалисты по анализу информации, проектирующие поведенческие модели с целью выявления повышенной вероятности аренды помещений с противоправными или иными несоответствующими целями (заявки на бронирование проходят процедуру скоринга, похожую на скоринг при выдаче кредита). Помимо них в отделе также трудятся разработчики, применяющие методы машинного обучения для создания инструментов анализа рисков процесса бронирования, а также специально обученные менеджеры по управлению кризисами и работе с пострадавшими, эксперты по страхованию, анализирующие претензии, и многоопытные специалисты по расчетам и киберпреступности, расследующие случаи мошенничества с оплатой.

Неприятным инцидентам присваивается уровень от первого (куда попадают мошенничества с оплатой, крадеными кредитными картами или возвратом средств, жертвой которых обычно бывает сама Airbnb) до четвертого, к которому относят любые случаи угрозы физического насилия гостю или хозяину. Система приоритизации помогает максимально быстро передать дело в руки наиболее квалифицированных специалистов. По каждому случаю подразделение по работе с правоохранительными органами связывается с местными органами правопорядка, расследующими инцидент, а регламентная группа отслеживает соблюдение стандартов реагирования или вносит в них необходимые корректировки.

Кроме того, сам продукт Airbnb сделан так, чтобы предупредить возникновение нештатных ситуаций. Система отзывов, изначально введенная основателями компании, остается одним из наиболее эффективных инструментов оценки репутации (поскольку оставлять отзыв могут только те, кто оплатил жилье, «накрутить» положительную репутацию за счет липовых отзывов невозможно). Компания и раньше проверяла анкетные данные своих американских пользователей, а в 2013 году ввела «верифицированный аккаунт» с расширенной системой проверки удостоверяющей информации о пользователе, в том числе связи между его виртуальной и реальной личностями. И гости, и хозяева могут выбрать опцию ведения дел только с обладателями верифицированных аккаунтов. Во всех случаях личная информация пользователя — его номер телефона и адрес — недоступна для просмотра до тех пор, пока хозяин не подтвердил прием гостя, а тот не произвел оплату. Это делается для того, чтобы хозяева и гости не совершали сделки вне сайта.

В компании действует совет по доверию, в состав которого входят бывший заместитель главы Федерального агентства по управлению страной в чрезвычайных ситуациях (ФЕМА), бывший заместитель министра внутренней безопасности, бывший агент секретной службы, шеф безопасности Facebook, ведущий эксперт по кибербезопасности Google и эксперт по предотвращению и разбору случаев домашнего насилия. На ежеквартальных заседаниях совета обсуждаются способы совершенствования деятельности Airbnb и предотвращения различного рода происшествий.

Но при всем этом остаются области, требующие улучшения. Шикарный смог каким-то образом пройти процедуру получения верифицированного аккаунта. Представитель Airbnb мог бы срочно позвонить Барбаре Лохлин, выразить ей сочувствие и мягко объяснить, почему компания оставляет преследование злоумышленников правоохранительным органам. Можно было бы разместить номер клиентской службы Airbnb так, чтобы Лохлин не пришлось искать его сорок пять минут, а также сократить время, потраченное ею на ожидание соединения со специалистом. На момент написания этих строк телефонные номера для связи с клиентской службой и помощи в экстренных случаях на сайте компании не появились. Шапиро говорит, что на это есть причины: если происходящее действительно угрожает жизни и здоровью, лучше и надежнее немедленно связаться со службой спасения по номеру 911. Он отмечает, что номера Airbnb сразу же появляются при запросе в Google, а также у компании имеются группы мониторинга Twitter и Facebook на предмет запросов о помощи. В прошлом на сайте компании можно было найти ее телефонный номер. Сейчас, согласно официальным данным, Airbnb разрабатывает инфраструктуру, которая позволит отвечать на обычные звонки без длительного ожидания, после чего ее номер вновь вернется на сайт. На данный момент единственный доступный телефонный номер компании — это номер центра онлайн-помощи.

Без вины виноватые

Со злоумышленниками все просто и ясно. А вот как быть с несчастными случаями, которые происходят без чьей-либо вины? В ноябре 2015 года журналист из Лос-Анджелеса Зак Стоун опубликовал в интернет-журнале Medium душераздирающее эссе о трагической гибели своего отца в Остине, штат Техас. Все произошло на глазах у Стоуна в доме, который семья сняла на Airbnb на время отпуска. Его отец сидел на веревочных качелях, когда неожиданно ветка дерева, к которому они были привязаны, обломилась и упала прямо на голову пожилого человека, нанеся ему смертельное увечье. Трагическое происшествие было описано Стоуном во всех подробностях. В своем эссе журналист также коснулся еще одной смерти, связанной с Airbnb: в 2013 году женщина из Канады была обнаружена мертвой в съемной квартире на Тайване. Смерть наступила из-за отравления угарным газом, который выделял неисправный водонагреватель. В обоих случаях опасность подкралась незаметно: в квартире на Тайване не было детектора угарного газа, а в дерево во дворе дома в Остине, как позже выяснила семья Стоуна, засохло уже два года назад.

С юридической точки зрения Airbnb не несет ответственности за такого рода происшествия, о чем недвусмысленно свидетельствуют положения «Условий предоставления услуг», опубликованные на ее сайте: «Компания Airbnb не контролирует поведение хозяев, гостей и прочих пользователей сайта… и отказывается от любой ответственности в этом отношении в максимально допустимом по закону объеме. Обратите внимание, что компания Airbnb не берет на себя никакой ответственности за соблюдение хозяином соответствующих соглашений или обязанностей перед третьими лицами, законов, норм и подзаконных актов. Компания Airbnb сохраняет за собой право в любое время без предварительного уведомления удалять или отключать доступ к любому объявлению». Кто же должен нести убытки в подобных несчастных случаях? За редкими исключениями страховые полисы домовладельцев не распространяются на их предпринимательскую деятельность, а сдачу помещений через Airbnb сочтут таковой большинство страховщиков. В случае Стоуна страховка хозяина дома в Остине покрывала предпринимательскую деятельность, и семья получила возмещение от страховой компании. Стоун писал, что семья женщины из Канады получила от Airbnb 2 миллиона долларов (в компании отказались от комментариев по этому поводу).

Чески говорит, что подобные случаи «очень огорчают» компанию. «Я воспринимаю их очень и очень лично. Я очень большой идеалист и считаю, что мы стараемся создать лучший вариант этого мира, чтобы людям в нем становилось лучше. Так что когда случается нечто противоположное, не говоря уже о трагедиях, то это просто ошарашивает». Чески отмечает, что каждый такой опыт заставляет компанию становиться лучше. «Нужно учиться делать все возможное, чтобы нечто подобное не повторилось».

Я разговаривала с Заком Стоуном о смерти его отца. «Думаю, здесь вопрос сводится к возможности предотвращения, и если она была, то что для этого было сделано, — сказал он. — Я утверждаю, что трагедию можно было предотвратить». Стоун считает, что хозяин специально поместил фото качелей, чтобы сделать свое предложение более привлекательным, и Airbnb, в свою очередь, могла обратить на это внимание и выявить повышенный риск. «Я за то, чтобы Airbnb намного более тщательно рассматривала все новые объекты», — говорит Стоун. При этом он особо отмечает, что сам является человеком, имеющим позитивный опыт на Airbnb. «Мне двадцать девять лет, я работаю в стартапах, и многие мои друзья — хозяева на Airbnb. Они зарабатывают на своих нью-йоркских квартирах, чтобы иметь возможность заниматься творчеством и путешествовать, — говорит он. — Но моя история не менее, а то и более важна, чем все их истории, которые рекламируют платформу».

В 2014 году Airbnb ввела субсидиарную гарантию гражданской ответственности хозяев на сумму 1 миллион долларов, которая вступает в силу в том случае, если страховая компания отказывает в удовлетворении претензии. Годом позже компания сделала эту гарантию основной. Хозяева Airbnb из более чем двадцати стран получили право на покрытие убытков в связи с претензиями третьих лиц по случаям физического или материального ущерба на сумму до 1 миллиона долларов, вне зависимости от условий их страховых полисов или даже от наличия у них страхового полиса как такового.

Неудивительно, что тема безопасности помещений является одной из главных в обвинениях, которые гостиничный бизнес предъявляет Airbnb и краткосрочной аренде в целом. Отели обязаны соблюдать строгие стандарты противопожарной безопасности и охраны здоровья, соответствовать требованиям «Закона об инвалидах» и многим другим правилам. Ни Airbnb, ни остальные сайты для аренды жилья не обязаны этого делать. В разделе сайта «Как стать ответственным хозяином» Airbnb рекомендует убедиться, что детекторы дыма и угарного газа находятся в рабочем состоянии, иметь в доме огнетушитель и аптечку для оказания первой помощи, изолировать все оголенные провода, выявить все места, где гости могут споткнуться или упасть, и убрать все опасные предметы. Но компания не может контролировать фактическое выполнение хозяевами всех этих рекомендаций.

Несчастные случаи возможны и в отелях, и они происходят. Так, в 2013 году газета USA Today выяснила, что за предыдущие три года от отравления угарным газом в гостиницах погибли 8 человек, а 170 были направлены на стационарное лечение. (В этой же статье приводилось мнение отраслевого консультанта, согласно которому это происходит из-за желания владельцев сэкономить на оборудовании номеров датчиками угарного газа.) В более раннем исследовании приводились данные о 68 инцидентах, связанных с угарным газом, которые имели место в американских гостиницах и мотелях за период с 1989-го по 2004 год и в результате которых погибли 27 и пострадали 772 человека. По данным Национальной ассоциации противопожарной безопасности, с 2009-го по 2013 год в гостиницах и мотелях в среднем происходило по 3520 возгораний в год с 9 смертельными исходами каждое.

В определенном смысле можно считать, что мы подвергаем себя риску каждый раз, оказываясь в чужом доме. Тем не менее, если несчастный случай происходит в Sheraton, гости как минимум знают, кого в этом винить, на кого жаловаться и кому предъявлять судебный иск. А вот в дивном новом мире краткосрочной аренды жилья они в основном оставлены на произвол судьбы, поскольку компания, предлагающая продукт, не контролирует ни его, ни связанные с ним потенциальные неприятности. «Нельзя говорить о том, что что-то просто не может произойти. Всякое случается. Мы имеем дело с людьми, которые заходят в чей-то дом, и предсказать их поведение невозможно. Мы стараемся делать все, что в наших силах, и мне кажется, это заметно», — говорит Шапиро.

Сам факт того, что количество несчастных случаев не возрастает пропорционально росту масштабов деятельности Airbnb свидетельствует о правоте Шапиро. Видимо, нам следует привести свои ожидания в соответствие с новой парадигмой дивного нового мира экономики совместного потребления. «Эта модель по самой своей сути не может предоставить уровень защищенности, сопоставимый с отелями, автопрокатом или традиционными такси, — говорит Арун Сундарараджан из Нью-Йоркского университета. — Нам все время приходится идти на компромисс, и экономика совместного потребления не исключение».

Похоже, что с такой позицией согласны и некоторые из пострадавших. Марк Кинг из Калгари, чей дом был разгромлен до основания, назвал случившееся «одним случаем на миллионы» и сказал, что идея Airbnb не стала из-за этого менее привлекательной в его глазах. Рэйчел Бассини, чей пентхауз разгромили в 2014 году, вернулась на Airbnb, и ее гостеприимство получает множество положительных отзывов.

Противоположность «принадлежности»

Airbnb потратила немало времени на совершенствование своих механизмов доверия и безопасности, поскольку основатели компании с самого начала понимали, какие существуют риски и насколько критическое значение для привлечения пользователей имеет их минимизация. А вот к другой эпидемии — расовой дискриминации — они не оказались столь готовы.

Доцент кафедры бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкл Лука начал исследовать интернет-коммерцию в 2011 году. Его заинтересовал процесс перехода от таких в большей степени анонимных платформ, как eBay, Amazon или Priceline, к современным быстрорастущим платформам экономики совместного потребления, где личность пользователя играет намного более существенную роль. Лука особенно заинтересовался тем, как широко эти сайты нового поколения используют личные профайлы и фотографии участников транзакций для повышения уровня взаимного доверия. Он подозревал, что наряду с достижением этих благородных целей использование данных инструментов может иметь и нежелательные последствия — в частности, способствовать дискриминации. В качестве объекта практического исследования Лука и его коллеги выбрали Airbnb — самую крупную из подобных платформ, требующую размещать большие фото пользователей. Они обнаружили, что по сравнению с чернокожими хозяевами сопоставимые по качеству и местоположению объекты других пользователей предлагаются в среднем на 12 процентов дороже. Кроме того, объекты чернокожих чаще, чем объекты других категорий пользователей, теряли в цене из-за неудачного месторасположения.

Любопытно, что в момент публикации в 2014 году это исследование не привлекло особого внимания. Тем не менее Airbnb тогда выступила с критикой, указывая, что данные в исследовании неактуализированы, касаются всего одного из тридцати пяти тысяч городов, в которых работает компания, а в своих выводах ученые руководствовались «субъективной или некорректной предубежденностью». Через два года Лука и его коллеги опубликовали результаты нового исследования, в котором сопоставлялись факты отказа хозяев сдать в аренду свое жилье чернокожим и остальным гостям. Для этой цели они создали на Airbnb двадцать профайлов: десять с «выраженно афроамериканскими» и десять с «выраженно белыми» именами; при этом остальные анкетные данные были во всех случаях идентичными. Исследователи разослали 6400 сообщений с запросом на аренду жилья на выходные дни за два месяца. Результаты подтвердили гипотезу — запросы гостей с «афроамериканскими» именами отклонялись в среднем на 16 процентов чаще, чем запросы гостей с «белыми» именами. Это различие было устойчивым при всех прочих равных, в том числе этнической и половой принадлежности хозяина, ценности предлагаемого жилья, полной или частичной аренды помещений. «В целом мы обнаружили широко распространенную дискриминацию в отношении гостей с выраженно афроамериканскими именами», — заключили исследователи.

Исследователи выбрали Airbnb, поскольку платформа является «классическим примером» экономики совместного потребления в действии, однако они ссылались на работы предшественников, которые обнаружили сходные проблемы и на других сайтах аренды. «Наши результаты являются вкладом в небольшое, но растущее число научных трудов, утверждающих, что дискриминация продолжает существовать на интернет-платформах, и мы беремся утверждать, что там она даже усугубляется».

На этот раз исследование привлекло гораздо больше внимания, а спустя несколько месяцев данная тема стала по-настоящему горячей. В апреле 2016 года ее затронула национальная государственная радиостанция NPR в репортаже о бизнес-консультанте Квиртине Криттенден, афроамериканке из Чикаго. Криттенден рассказала, что получала постоянные отказы на Airbnb, пока не сменила имя в профайле на «Тина», а фотографию на пейзаж. После этого она создала в Twitter хэштег #AirbnbWhileBlack, который приобрел популярность.

Репортаж о Криттенден получил миллионную аудиторию: он прозвучал в эфире в прайм-тайм, когда многие слушают радио в машине по дороге на работу. История мгновенно разошлась по сети, где вскоре появилось множество похожих историй, а твиты с хэштегом #AirbnbWhileBlack полились рекой.

Пару недель спустя двадцатипятилетний афроамериканец из Вашингтона Грегори Селден подал в суд на Airbnb. Он утверждал, что хозяин из Филадельфии неоднократно отказывал ему в размещении, но сразу же подтвердил бронирование после того, как Селден использовал два фальшивых профайла белых мужчин. В исковом заявлении говорилось о нарушении «Закона о гражданских правах» и о бездействии Airbnb в связи с его жалобами. Он сообщал также, что, когда предъявил хозяину историю с фальшивыми профайлами и потребовал объяснений, хозяин ответил, что «такие [как Селден] вечно строят из себя обиженных».

Еще через несколько недель чернокожая женщина попыталась снять жилье в Шарлотте, штат Северная Каролина. Вначале она получила подтверждение, но затем хозяин отказал ей, прислав сообщение с многократным использованием того самого оскорбительного слова: «Я ненавижу ниггеров, поэтому тебе отказано» и «Это Юг, дорогуша. Ищи своей ниггерской заднице другое место для ночлега».

После этого случая скандал с расовой дискриминацией разразился в полную силу. Airbnb отреагировала моментально, выпустив официальное заявление, в котором говорилось, что компания «шокирована» и заверяет членов своего сообщества в том, что подобные высказывания и поступки несовместимы с существующими правилами и «всеми нашими убеждениями». На следующий день Чески опубликовал твит, категорично заявив о том, что «в Северной Каролине произошел возмутительный и недопустимый случай. Расизму и дискриминации нет места на Airbnb. Мы навсегда удалили профайл этого хозяина». В течение нескольких следующих недель Чески при каждом удобном случае публично говорил о том, что компания с удовольствием примет помощь и предложения, направленные на улучшение ситуации по данному вопросу. Airbnb делала акцент на том, что «у нее нет готовых рецептов на все случаи жизни», что она призывает делиться с ней любыми предложениями и соображениями на эту тему и что она обратилась за консультациями к широкому кругу экспертов. «Расизм — наша общая проблема, поэтому нам необходима и ваша помощь», — гласило послание. Позже на той же неделе появились два стартапа, предназначенные для поисков жилья цветным населением — Noirbnb и Innclusive.

На фоне продолжающегося скандала компания запустила полномасштабную внутреннюю проверку с целью выработать подходы к решению проблемы. К проверке были привлечены внешние эксперты, в том числе бывший генеральный прокурор Эрик Холдер и бывший директор по законодательным инициативам Американского союза защиты гражданских свобод Лора Мерфи. Через несколько месяцев был опубликован отчет на тридцати двух страницах и объявлено о многочисленных изменениях, основанных на рекомендациях экспертов. Компания намеревалась потребовать от каждого пользователя платформы письменного согласия с «правилами сообщества», обязывающими соблюдать новую политику недискриминации. Она вводила новое правило «открытых дверей», по которому любому гостю, получившему отказ на основе дискриминации (в том числе и в прошлом), предоставлялось аналогичное жилье на Airbnb или где-то еще. Сообщалось о создании нового подразделения компании с фокусом на борьбу с дискриминацией, которое должно было заняться в том числе повышением роли отзывов о пользователях по сравнению с их фото. Компания увеличила количество объявлений с возможностью мгновенного бронирования, то есть без каких-либо предварительных согласований, с 550 000 до 1 миллиона, ввела тренинги по выявлению неосознанной предвзятости для хозяев и создала специальный отдел контроля над соблюдением правил и работе с претензиями. «К сожалению, мы слишком медленно реагируем на подобные проблемы, и я приношу в связи с этим мои извинения, — писал Чески. — Вся ответственность за огорчения и неприятности членов сообщества в этой связи ложится лично на меня».

Лидеры афроамериканской общины приветствовали все нововведения; фракция чернокожих депутатов Конгресса назвала их «стандартом, которого может придерживаться вся технологическая отрасль». Впрочем, некоторые, например, Джамиля Джефферсон-Джонс, доцент юридического факультета Университета Миссури в Канзас-Сити, сочли изменения недостаточно радикальными и предложили платформе полностью избавиться от фото пользователей. Кроме того, Джефферсон-Джонс отметила, что в связи с темой расовой дискриминации возникают серьезные вопросы о юридических границах ответственности между платформой и поставщиком услуг, на которые судебная практика пока не дала ответов, и что нужны новые законы, а не попытки «саморегулирования», к которым прибегла Airbnb. Однако решать подобного рода проблемы в судебном порядке было бы затруднительно: на иск Селдена компания ответила ходатайством о рассмотрении дела в арбитраже. Дело в том, что, как и все пользователи Airbnb, подписывающие соглашение о порядке оказания услуг, Селден обменял свое право судебного преследования компании на возможность использования сервиса. В ноябре 2016 года суд вынес постановление об отказе принимать иск Селдена к рассмотрению.

Со своей стороны, Лука из Гарварда считает антидискриминационные меры Airbnb «реакцией на обстоятельства». «Не думаю, чтобы кто-то в компании сознательно содействовал дискриминации», — говорит он. Просто, как он считает, компания была слишком сфокусирована на своем росте.

В юридическом смысле тема представляется туманной. Отели обязаны соблюдать требования законодательства о гражданских правах, но Airbnb является сайтом, а не поставщиком гостиничных услуг, таким образом она юридически дистанцируется от своих пользователей. Местные законы возлагают бремя соответствия на физических лиц, однако «Закон о гражданских правах» 1964 года распространяется лишь на тех, кто сдает пять и более комнат в принадлежащих им домах. Таким образом, согласно федеральному законодательству (от которого местные законы могут отличаться) хозяева имеют полное юридическое право отказать кому угодно не только в силу собственных омерзительных предрассудков, но и по любой другой причине — например, они могут отказывать курильщикам, или тем, кто ищет место для мальчишника, или семьям с маленькими детьми. Собирая материалы для этой книги, я слышала истории про человека, который сдавал жилье только приезжим из Китая, поскольку оттуда идет большой туристический поток и они «очень хорошо платят», а также еще об одном хозяине, сдающем жилье только «азиатам», поскольку они «вежливые, тихие и с ними нет проблем».

Но вне зависимости от юридических аспектов и от степени вины Airbnb, дискриминационный кризис затронул самую суть компании. Тема взаимного дружелюбия и гостеприимства не является для нее просто сопутствующим элементом, таким, как пропаганда здорового тела для компании Dove, продающей мыло, или вера в сообщество единомышленников для lululemon, продающей одежду. Airbnb продает гостеприимство и благожелательность, а ее бренд и миссия целиком строятся на идее принадлежности к общему миру. Дискриминация — прямая противоположность этой идеи. «Дискриминация идет вразрез с миссиями подавляющего большинства компаний», — говорил Чески, выступая на конференции Brainstorm Tech журнала Fortune в разгар скандала. «Что еще более важно, наша цель состоит в объединении людей. Дискриминация препятствует такой цели, и если мы всего лишь старались «решить вопрос», то, вероятно, не выполнили свою миссию».

При этом главной причиной проблем стал один из ключевых элементов сообщества Airbnb — онлайн-профайлы и фото его членов. Как указывали исследователи из Гарварда: «Именно фотографии делают платформу Airbnb такой человечной, и с тем же успехом они могут способствовать человеконенавистническим проявлениям». Ученые указывали на то, что дискриминация может стать «серьезным нежелательным последствием обманчиво стандартных представлений о том, что нужно делать для создания обстановки взаимного доверия».

Выступая на мероприятии Fortune, Чески предположил, что Airbnb опоздала с выявлением проблемы, потому что не задумывалась о вероятных негативных последствиях публичности своих пользователей. Это, в свою очередь, стало следствием увлеченности идеей о том, что наличие фото и анкетных данных добавит спокойствия членам сообщества. «Мы проворонили угрозу», — сказал он. Другая причина, по его словам, была связана с тем, что создатели платформы даже не задумывались на эту тему, будучи «тремя белыми парнями». «Есть масса вещей, о которых мы не задумывались, создавая эту платформу. И поэтому есть масса вещей, которые сегодня требуют переоценки», — сказал Чески.

Весной 2010 года Чески позвонил один хозяин из Нью-Йорка. «Он сказал: «Тут в Нью-Йорке такое дело, они собираются протолкнуть тот самый закон, и вам стоит серьезно озаботиться этим вопросом, — вспоминает Чески. — Ну, и я такой — расскажите мне поподробнее!» Чески понятия не имел, о каком законе идет речь, и в очередной раз столкнулся с тем, о чем до сих пор он не имел никакого представления, — на этот раз с муниципальными властями и городской политикой. Кто-то предложил Чески обзавестись представителем и нанять лоббиста, который смог бы разобраться с тем, что происходит в рядах нью-йоркских законодателей. «Я даже не знал, кто такие лоббисты», — говорит он. По его словам, чем больше он узнавал, тем более странным все это выглядело для него. «Тебе нельзя самому разговаривать с этими людьми, нужно нанять каких-то других людей, которые будут с ними разговаривать? Я подумал, что это дурдом — нанимать людей, которые будут разговаривать с теми, кто не будет разговаривать со мной. Но OK.» — говорит Чески. Компания обратилась в Bolton St. Johns, авторитетную фирму лоббистов из Нью-Йорка. Времени оставалось немного, закон должны были принять всего через несколько месяцев. «Нам нужно было пройти ускоренный курс обучения», — отмечает Чески.

Ускоренный курс превратился в многолетний процесс овладения детальными знаниями о местной политике и мощных силах, которые за ней стоят, причем не только в Нью-Йорке, но и в десятках муниципалитетов по всему миру. Законы стали главным ограничителем скорости на пути стремительного развития юной Airbnb. Оказалось, что сама основа деятельности компании, то есть краткосрочная аренда частного жилья, противоречит многим законодательствам, в свою очередь, являющимся весьма специфичными для каждой местности и разнящимся не только от страны к стране или от города к городу, но и между соседними деревнями. При этом нормативная база представляет собой сложносочиненный винегрет, так что действия хозяев могут нарушать местные законы о краткосрочном найме жилья, о налогах, о строительных нормах и правилах, о зонировании территорий и о многом другом.

На многих рынках Airbnb вступала во взаимодействие с регулирующими органами, чтобы внести в законодательство изменения, позволяющие компании работать легально. В течение нескольких лет ей удалось заключить соглашения о сотрудничестве с такими городами, как Лондон, Париж, Амстердам, Чикаго, Портленд, Денвер, Филадельфия, Сан-Хосе, Шанхай и целым рядом других. Эти соглашения предусматривают либерализацию существующих местных законов, создание новых и взаимодействие в вопросах сбора налогов. Компания ведет активные переговоры на эту тему со многими другими муниципалитетами.

Однако в некоторых местах все сложилось иначе. Регулирующие и законодательные органы незначительного числа значимых для компании рынков (в том числе Нью-Йорка, Сан-Франциско, Берлина и Барселоны) упирались особенно яростно. И с ростом Airbnb это сопротивление становилось все более ожесточенным. (Деятельность HomeAway, VRBO и прочих платформ краткосрочной аренды подпадает под действие тех же законов, и им тоже приходится вести битвы на юридическом поле, однако по сравнению с Airbnb никто из них не развивался столь же быстро и в столь же большом количестве городов одновременно.)

Пожалуй, наиболее упорные сражения происходят в Нью-Йорке. Для Airbnb это крупнейший американский рынок, годовой объем которого оценивается примерно в 450 миллионов долларов. Закон, принятый в 2010 году, обозначил начало длительной, изобилующей перипетиями эпопеи, в ходе которой компания боролась за расчистку нормативной базы. При этом Airbnb продолжала свою деятельность, чем вызывала еще большее раздражение законодателей, отельеров и риелторов. В конце 2016 года по основной части бизнеса Airbnb в городе был нанесен серьезный удар: губернатор Эндрю Куомо подписал закон, запрещающий физическим лицам публиковать объявления об аренде квартир сроком менее чем на тридцать дней, если в них не присутствуют хозяева. Компания немедленно подала в суд на власти города и штата. Ее иски были позже урегулированы во внесудебном порядке, но сам по себе факт этого конфликта оказал серьезно воздействие на важнейшие рынки компании.

То, что происходит с компанией в Нью-Йорке, также представляет собой классический пример столкновения новых идей и технологий со сложившимися порядками и традиционными игроками в соответствующей отрасли, а также того, как местные политические реалии могут смешать стройные планы развития. Эта история делает еще более очевидным то, насколько эмоционально могут быть восприняты любые темы, касающиеся жилья. В сражениях вокруг Airbnb в Нью-Йорке, да и в прочих местах, демократы восставали против демократов, возникали неожиданные союзы, и порой становилось совершенно непонятно, кто Голиаф, а кто — Давид.

Нью-Йорк испытывает сильнейший дефицит арендного жилья: доля несданных квартир здесь составляет всего 3,4 процента, и это один из самых низких показателей в стране. Для гостиничного бизнеса этот рынок является самым прибыльным в Соединенных Штатах. Это один из немногих городов, где по-прежнему сильны профсоюзы. А по уровню агрессивности политической среды города и штата Нью-Йорку просто нет равных. Благодаря всем этим факторам борьба, развернувшаяся в Большом яблоке вокруг Airbnb, стала намного более масштабной, жесткой и колоритной, чем где-либо еще.

Законодательная инициатива, по поводу которой Чески позвонили в начале 2010 года, представляла собой новое дополнение к так называемому «Закону о многоквартирных домах» и предусматривала запрет на аренду помещения в доме с тремя или более квартирами на срок менее тридцати дней в случае отсутствия постоянно проживающего в этом помещении лица. Подобная практика и так шла вразрез с правилами большинства кооперативных домов и кондоминиумов, но теперь становилась прямым нарушением законодательства штата. Инициатива, которую выдвинула сенатор-демократ Лиз Крюгер, была направлена в первую очередь против организаторов нелегальных отелей и превращения жилых площадей, предназначенных для долгосрочной аренды, в квартиры для посуточной сдачи туристам.

Краткосрочная аренда жилья существует десятки лет, но, как и во многих других случаях, интернет сделал информацию о предложениях намного более оперативной и доступной. А поскольку ставка аренды даже самой маленькой потрепанной однокомнатной квартирки составляет трехзначную цифру (при очень высоком уровне загрузки города), хозяева квартир, домов и особенно ушлые предприниматели стали активно предлагать свои объекты туристам со всего света на интернет-сайтах Craigslist и HomeAway, местных ресурсах вроде IStay New York и многочисленных малоизвестных сайтах аренды временного жилья в Нью-Йорке. Так что законодательная инициатива Крюгер не была нацелена конкретно против Airbnb, да и в 2010 году очень немногие законодатели города или штата слышали что-либо об этом экзотическом стартапе из Калифорнии. В итоге, несмотря на то что несколько сотен нью-йоркских хозяев Airbnb письменно обратились к губернатору Эндрю Куомо, закон был принят.

Однако бизнес Airbnb набирал обороты, и ситуация начала меняться. Нью-Йорк изобиловал всеми теми условиями, благодаря которым стал возможен стремительный рост компании: отзвуки Великой рецессии, заоблачные арендные ставки и большие прослойки квартиросъемщиков и миллениалов — тех категорий, к которым относятся самые преданные пользователи Airbnb. За период с 2010 по 2011 год Нью-Йорк, ставший самым первым рынком компании, превратился в один из самых крупных. А в 2012 году Airbnb начала получать первые сигналы о том, что власти города ее здесь не слишком ждут. «До нас дошли слухи, что против наших хозяев готовится закручивание гаек», — вспоминает Белинда Джонсон, главный юрист и управляющий делами компании, которая как раз в те времена заняла в ней позицию начальника юридического управления.

Согласно сообщению New York Times, в сентябре 2012 года тридцатилетний веб-дизайнер Найджел Уоррен воспользовался Airbnb, чтобы сдать свою комнату в квартире, которую он делил с другим нанимателем, на время своей поездки в Колорадо на несколько дней. Заручившись согласием соседа, Уоррен предложил комнату за сто долларов в сутки и быстро получил бронирование от женщины из России. Вернувшись из поездки, Уоррен узнал, что в доме побывали агенты Управления специального контроля (межведомственной комиссии, занимающейся расследованием жалоб на порчу имущества и вандализм), которые нашли три нарушения и предъявили домовладельцу штрафы на общую сумму 40 000 долларов. После нескольких месяцев формальных процедур суд постановил, что Уоррен нарушил закон, и оштрафовал его домовладельца на 2400 долларов. В дело вмешалась Airbnb, подавшая апелляцию от имени Уоррена. В апелляции говорилось, что, поскольку он сдавал свою комнату, а не квартиру целиком, закон не был нарушен. В сентябре 2013 года городская Комиссия по контролю окружающей среды отменила судебное решение.

Airbnb праздновала победу, которую тогдашний главный методолог компании Дэвид Хэнтман назвал «великой». Однако принятое судом решение лишь разъясняло тот факт, что закон не запрещает сдавать часть жилья, если в нем присутствует основной съемщик. Тем временем более половины людей, использующих Airbnb в Нью-Йорке, предлагали в аренду квартиры целиком, так что вердикт по делу Уоррена имел к ним весьма отдаленное отношение. А вот растущая коалиция противников Airbnb очень хотела распространить запрет на всех возможных пользователей Airbnb. В общем, битва компании за Нью-Йорк только начиналась.

Со временем начал формироваться альянс противников Airbnb, в который вошли депутаты выборных органов власти, борцы за дешевое жилье, деятели профсоюза гостиничных служащих и представители гостиничного бизнеса. Их аргументы против Airbnb остаются неизменными и по сей день. Гости Airbnb негативно влияют на качество жизни соседей, которые не давали своего согласия на бесконечную череду туристов, проходящую через их дома. Допуск в жилые дома посторонних людей и отсутствие необходимости соблюдать столь же строгие предписания, как в отелях, создают угрозу безопасности. Но, вероятно, самым важным элементом их аргументации было сокращение предложений на рынке дешевого жилья, ставшее следствием использования квартир исключительно для целей сдачи на Airbnb и распространения так называемых нелегальных отелей.

Осенью 2013 года последовал первый серьезный удар: прокурор штата Нью-Йорк Эрик Шнайдерман направил Airbnb судебную повестку. В рамках расследования деятельности нелегальных отелей он потребовал раскрыть данные о транзакциях примерно пятнадцати тысяч хозяев Airbnb из Нью-Йорка. Airbnb пошла на неординарный шаг и оспорила судебную повестку. В апелляции говорилось, что повестку необходимо отменить, поскольку ее требования слишком неконкретны и представляют собой избыточное вторжение в личную жизнь клиентов компании. В мае следующего года судья согласился с апелляцией. Однако Шнайдерман тут же выдал Airbnb урезанный вариант той же повестки с запросом информации только об основных контрагентах компании. Неделю спустя прокуратура Нью-Йорка и Airbnb объявили о достижении того, что было названо «соглашением»: компания обязалась предоставить информацию примерно о пятистах тысячах транзакций за период с 2010-го по середину 2014 года без указания имен и адресов.

В докладе прокурора штата говорилось о том, что в 72 процентах частных объявлений из Нью-Йорка на Airbnb нарушаются законы штата. Кроме того, в нем сообщалось, что 94 процента хозяев имели на Airbnb по одному-двум предложениям, но зато на оставшиеся 6 процентов так называемых коммерческих хозяев, предлагавших для аренды 3 и более объектов, проходилось более трети объема бронирований и выручки. У ста хозяев было по десять и более предложений. Наконец, дюжина хозяев, имевших от 9 до 272 предложений, зарабатывали в год каждый по миллиону долларов и более. Самый крупный пользователь располагал 272 предложениями, а его годовой доход составлял 6,8 миллиона долларов.

Вау-эффект состоял не столько в наличии незаконной деятельности — в конце концов, по закону 2010 года любое предложение на аренду целой квартиры являлось незаконным (кроме случаев, когда в доме было менее трех квартир), и тысячи хозяев и гостей либо не знали о существовании такого закона, либо сознательно игнорировали его. Главная новость заключалась в том, какого размаха достигли на Airbnb операции с несколькими жилыми объектами. Выводы, сделанные докладчиками (а это был первый случай, когда сторонние лица получили доступ к цифрам компании), подтвердили существовавшие и ранее предположения о том, что непропорционально большая часть нью-йоркского бизнеса Airbnb приходится на очень небольшое количество хозяев. Компания назвала информацию неполной и устаревшей, а также заявила, что действующие законы Нью-Йорка недостаточно прозрачны. Тем не менее она выразила готовность работать совместно с городскими властями над созданием новой нормативной базы, которая лишила бы злоумышленников возможности продолжать свою деятельность и одновременно с этим ввела «понятные и справедливые правила хоумшеринга».

Системные игроки

Вопрос о хозяевах, оперирующих многочисленными объектами, или о «коммерческих объявлениях», не давал покоя Airbnb как в Нью-Йорке, так и в других местах. Идеология компании строилась вокруг уникальности такого способа познания мира в путешествиях, когда обычные люди открывают двери своих домов чужакам и делят с ними свое жилье, — в общем, хоумшеринга. Но, помимо воли Airbnb, в подобных случаях в игру всегда вступает холодный расчет. На посуточной аренде жилья можно получить примерно в два раза больший доход, чем приносит его долгосрочная аренда. И очень многие — от управляющих жилищными объектами и мощных корпоративных игроков сферы недвижимости до мелких предпринимателей — стали этим пользоваться. Компания постоянно повторяла, что считает такую деятельность неподходящей, и старалась избавляться от профессиональных арендодателей. Но при этом она никогда не называла цифры, предоставляя своим оппонентам заполнять вакуум собственными оценками. «Доходы, которые генерирует аренда через Airbnb, являются великой загадкой, подобно Лохнесскому чудовищу или чупакабре», — писали авторы доклада, опубликованного в 2015 году порталом Airdna — одним из нескольких независимых ресурсов, «прочесывающих» сайт Airbnb для получения информационно-аналитических материалов.

Сложно поспорить с тем, что в самом начале своей работы в Нью-Йорке Airbnb оказалась в центре внимания самых разных личностей, в том числе и жаждущих наживы. Одним из наиболее масштабных деятелей такого рода был организатор вечеринок Роберт Чан, работавший под псевдонимом Тоси. Он оперировал нелегальной сетью из примерно двух сотен квартир в пятидесяти жилых домах на Манхэттене и в Бруклине, которые предлагались на Airbnb и других сайтах. Квартиры арендовались у хозяев по ставке выше рыночной, а затем сдавались посуточно.

В конце концов городские власти Нью-Йорка предъявили Чану иск на 1 миллион долларов и выиграли суд в ноябре 2013 года, однако подобные ему операторы продолжали использовать платформу. Осенью 2014 года нью-йоркский сайт Gothamist выложил видео с трехкомнатной квартирой в манхэттенском районе Марри-Хилл, буквально набитой двадцатью двумя матрасами. Пара квартиросъемщиков четырехкомнатной квартиры на верхнем этаже таунхауса в Элмхерсте в Куинсе разделила каждую из спален гипсокартонными перегородками на три части. Получилось девять спальных закутков, которые предлагались на Airbnb по тридцать пять долларов в сутки. В Нью-Йорке и прочих городах все чаще появлялись истории о квартиросъемщиках, которых домовладельцы выселяли за попытки подзаработать на более высокой посуточной аренде.

В 2014 году Airbnb начала заниматься главным элементом своей стратегии сопротивления оппонентам — мобилизацией хозяев. Сразу же после судебной повестки Шнайдермана глава направления по работе с сообществом Airbnb Дуглас Аткин совместно с одним из нью-йоркских хозяев начал сбор подписей в поддержку петиции к городским законодателям с призывом изменить то, что они назвали «законом для владельцев трущоб». В петиции сообщалось, что этот закон не делает различий между коммерческими операторами и обычными жителями города, которые просто хотели бы на некоторое время сдать свое жилье. Компания наняла опытного политтехнолога Демократической партии, партнера консалтинговой фирмы Hilltop Public Solutions Билла Хайерса, который руководил победной избирательной кампанией нового мэра Нью-Йорка Билла де Блазио. Он разработал и провел агитационную кампанию среди широких масс населения, призванную донести до людей единственную идею: Airbnb помогает среднему классу Нью-Йорка. Визитной карточкой кампании, обошедшейся в несколько миллионов долларов, стал телевизионный ролик «Познакомьтесь с Кэрол». Его героиня — овдовевшая мать семейства, афроамериканка, уже тридцать четыре года живущая в своей квартире в Нижнем Манхэттене. Кэрол начала пользоваться Airbnb после того, как потеряла работу. Оператор запечатлел Кэрол, расстилающую свежую простыню на кровати в комнате, залитой лучами солнечного света, и переворачивающую на сковородке блины для ожидающих завтрака радостных гостей. «Как написано в моем профайле, блинчик за блинчиком, и весь мир — наш», — говорит Кэрол в конце ролика.

Это послание среднему классу — «Airbnb поможет свести концы с концами» — стало главным боевым кличем компании в затянувшейся на долгие годы битве с регулирующими органами всего мира. Компания утверждала, что ее деятельность позволяет долгосрочным квартиросъемщикам превратить основную статью своих расходов — расходы на жилье — в источник дополнительных доходов, помогающий им выживать в условиях возрастающих цен. Airbnb утверждает, что она способствует развитию туризма. Благодаря тому, что жилье Airbnb обычно располагается вне традиционных туристических зон, туристы оставляют деньги там, куда раньше они вообще не попадали, что, в свою очередь, благотворно сказывается на развитии местного бизнеса и инфраструктуры.

За несколько лет Airbnb выпустила целый ряд справочно-информационных материалов, подтверждающих ее аргументацию. Согласно отчету, подготовленному в 2015 году, за предыдущие семь лет хозяева Airbnb из США получили доходы в сумме 3,2 миллиарда долларов. В отдельном отчете, посвященном Нью-Йорку, сообщалось, что в 2014 году бизнес Airbnb принес экономике города 1,15 миллиарда долларов, из которых 301 миллион пришелся на доходы хозяев, а 844 миллиона — на предприятия города, причем по большей части в районах, до этого не получавших доходов от туризма. По данным Airbnb, в 2014 году она привела в Нью-Йорк в общей сложности 767 000 туристов. 40 000 из них останавливались в бруклинском районе Бедфорд-Стайвесант, где ими было потрачено 30 миллионов долларов. В Гарлеме было потрачено 43 миллиона, в Астории — 10,6 миллиона, а в Южном Бронксе — 900 тысяч долларов. (Исследование выполнено фирмой HR&A Advisors по заказу Airbnb.)

Однако все вышеперечисленные факты и цифры никак не подействовали на оппонентов, напротив, теперь они обвиняли Airbnb и в том, что ее деятельность осложняет джентрификацию в районах, где она уже началась. К лету 2014 года дискуссия вокруг Airbnb начала приобретать ожесточенный характер с паническими нотками. Это происходило на фоне продолжающегося расследования прокураторы и вскоре после очередного инвестиционного раунда, в котором оценка компании достигла 10 миллиардов долларов. «Люди говорили: «Я не хочу, чтобы у меня в доме селилась Аль-Каида, а поэтому Airbnb не место в нашем районе». Это было уже как бы за пределами здравого смысла. Это не имело отношения к действительности, и тут я понял, что сложилась опасная и нездоровая ситуация. Мы отправились в Нью-Йорк», — рассказывает Чески.

Хотя вначале реакцией Чески на закон 2010 года было сопротивление (тогда лучшие умы Кремниевой долины советовали компании либо притаиться и не попадать в поле зрения, либо давать активный отпор), пришедшая в Airbnb в 2011 году Белинда Джонсон призывала к более спокойным методам и примирению. Она убедила Чески в том, что он должен общаться со своими оппонентами. «Белинда научила меня тому, что какую бы ненависть к тебе ни испытывали, чаще всего это лучше обсудить», — говорит он. Чески приехал в Нью-Йорк, излучая бездну обаяния, и провел серию встреч со всеми заинтересованными лицами — регулирующими органами, отельерами, представителями сферы недвижимости, журналистами и даже мэром Биллом де Блазио («Мы с ним очень хорошо поговорили», — сказал Чески). В большинстве случаев личные встречи не помогли изменить позицию оппонентов, тем не менее они заставили их выслушать точку зрения Чески.

Между тем движение против Airbnb набирало обороты. В конце 2014 года влиятельный городской профсоюз работников гостиниц выбрал руководство, настроенное против Airbnb, а защитники прав на доступное жилье и отельеры объединили свои усилия, создав Share Better — своего рода политическую организацию противников Airbnb, первым же действием которой стала пропагандистская кампания стоимостью 3 миллиона долларов.

Тайны мира хоумшеринга

Airbnb никогда не скрывала своей нетерпимости к корпоративным спекулянтам и всегда старалась избавляться от них. Ее усилия в этой связи вышли на новый уровень осенью 2015 года, когда компания провозгласила концепцию «тесного сообщества», подразумевавшую более плотное сотрудничество с городскими властями, особенно в деле предотвращения любых негативных последствий бизнеса Airbnb для рынка доступного жилья. Компания выпустила информативный отчет о своих операциях в Нью-Йорке и сообщила о своем намерении в текущем году перейти к политике «один хозяин — один дом». «Мы категорически против крупных спекулянтов, которые превращают десятки квартир в нелегальные гостиничные номера. Подпольные гостиницы не соответствуют интересам наших гостей, наших хозяев, нашей компании и городов, в которых предоставляется жилье через Airbnb», — сообщалось в отчете. Последний отчет об операциях Airbnb в Нью-Йорке показывал, что 95 процентов хозяев в этом городе имеют по одному объявлению, а среднегодовой показатель заполняемости одного объекта составляет сорок одни сутки.

Однако критики указывали не на количество хозяев, а на объемы выручки у тех коммерческих объектов, которые используются своими владельцами исключительно для сдачи в краткосрочную аренду через Airbnb. В разные годы разные исследования показывали, что на некоторых рынках коммерческие объекты составляют до тридцати процентов предложений, а приходится на них от сорока и более процентов всей выручки. Летом 2016 года Share Better выпустила доклад о деятельности Airbnb в Нью-Йорке, в котором 8058 предложений определялись как «ударные предложения» — их хозяева имели несколько объектов, сдающихся как минимум три месяца в году, или один объект, сдающийся как минимум шесть месяцев в году. В докладе говорилось, что такое положение дел на 10 процентов сокращает предложения на рынке аренды постоянного жилья.

Airbnb всегда настаивала на том, что количественные показатели деятельности компании, предоставленные внешними сторонами, являются недостоверными. Ее собственные цифры по Нью-Йорку, доступные на момент написания этих строк, говорят о том, что предложения нескольких объектов от одного хозяина составляют 15 процентов от всей базы аренды домов целиком по городу и 13 процентов от общего дохода хозяев, что на 7 процентов ниже, чем несколькими месяцами ранее. Критики Airbnb заявляют, что эти цифры не дают полной картины, и предлагают компании раскрыть обезличенную информацию о географии и особенностях поведения отдельных арендодателей. Airbnb отказывается это делать, руководствуясь политикой конфиденциальности в отношении личных данных своих клиентов.

Чески отмечает, что многие нюансы деятельности Airbnb незаметны на фоне заголовков медиа. «Нам вовсе не безразлична эта проблема, и мы стараемся решить ее», — говорит он. Он настаивает на том, что компания намеренно отказывается иметь дело с крупными компаниями — владельцами недвижимости. «Если мы будем сдавать жилье, принадлежащее корпорациям, мы станем похожи на всех остальных. Это как гостиница. Принадлежность всему миру практически не чувствуется».

Компания заявляет о том, что вычистить коммерческих операторов не так просто. Часть их деятельности вполне легальна — объекты предлагаются в аренду на срок более тридцати дней или расположены в домах с количеством квартир менее трех (например, в бруклинских особняках или в таунхаусах Куинса), таким образом, они не подпадают под действие закона о многоквартирных домах. Кроме того, на платформе растет количество предложений от бутик-отелей и пансионов. По словам Чески, некоторые хозяева также могут предлагать одну и ту же квартиру несколькими объявлениями, и это выглядит как несколько разных объектов. Кроме того, замечает он, даже если компания заблокирует какого-то хозяина, ничто не мешает ему создать новый аккаунт под другим именем. «Мы не знакомы с каждым. Мы не устраиваем собеседований и не выясняем, почему люди занимаются тем, чем занимаются», — говорит Чески.

Эта проблема также является главной во взаимоотношениях с представителями гостиничной индустрии, которые считают, что на платформе процветают так называемые подпольные отели. Руководители отрасли уверены, что, несмотря на заявления Airbnb, подобных предложений на платформе значительно больше, чем она признает, и что компания имеет все возможности выявить и удалить их. «Они говорят, что не могут избавиться от этого. Абсурд. Весь мир считает, что они играют не по правилам, а их действия отнюдь не прозрачны», — говорит Виджай Дандапани, президент компании Apple Core Hotels, владеющей сетью из пяти отелей на Среднем Манхэттене, и председатель Ассоциации гостиниц Нью-Йорка.

Тем не менее большинство тех, кто занимался проверкой состава предложений на Airbnb, подтверждают, что подавляющее большинство крупных профессиональных операторов рынка недвижимости Нью-Йорка и других городов ушли с сайта. Очень многие перешли к конкурентам Airbnb. Во всяком случае, как в Нью-Йорке, так и в других местах они уступили лидерские позиции множеству мелких предпринимателей-непрофессионалов — обычным гражданам, которые либо заработали достаточно, чтобы купить или арендовать несколько помещений самостоятельно, либо сделали это совместно со своими знакомыми или соинвесторами. Это люди вроде Пола Маккэнна из Сиднея, который сдает два объекта и ремонтирует третий, надеясь в ближайшем будущем выйти на пенсию и зарабатывать на жизнь сдачей жилья на Airbnb, или такие, как упомянутый выше Джонатан Моран, предлагающий шесть помещений в трех домах в Саванне. Создатель Airdna Скотт Шэтфорд раскрутил свою компанию на деньги, заработанные им на сдаче в аренду семи объектов в Санта-Монике, штат Калифорния. Он говорит, что на пике этот бизнес приносил ему по 400 000 долларов в год.

Зачастую таким предпринимателям приходится усиленно маскироваться, создавая несколько аккаунтов под разными именами и придавая объявлениям оттенок индивидуальности, которую хочет видеть Airbnb и которой привычно ожидают клиенты. «Каждый хочет играть так, как считает нужным, исходя из собственного опыта», — говорит Шэтфорд. (И он, и другие отмечают, что, невзирая на мнение критиков Airbnb, случаи манипулирования системой предотвратить очень трудно. «Любой мало-мальски толковый человек способен обойти все заслоны, созданные для борьбы с «множественными» предложениями», — говорит Шэтфорд.) Но не дремлют и регулирующие органы: в 2016 году в Санта-Монике была введена самая жесткая по отношению к Airbnb нормативная база в стране, и Шэтфорд после интервью о своем бизнесе получил пять обвинений в административных правонарушениях. В итоге он заключил с городом сделку о признании вины и заплатил 4500 долларов штрафов, а затем переехал в Денвер, где занимается исключительно Airdna.

«Думаю, что весь этот скандал с корпоративными арендодателями вызван попыткой ответить на единственный вопрос, — говорит мне Чески за завтраком, который нам привезли в таунхаус в Джорджтауне, Вашингтон, округ Колумбия, — один из объектов с сайта Airbnb, где он остановился. — Это вопрос о том, есть ли объекты, полностью отданные под Airbnb в городе, где имеется дефицит доступного жилья? Я думаю, что все остальное, там, коммерческое использование или количество недвижимости у людей, вообще не имеет никакого отношения к делу». Он говорит, что Airbnb в принципе не возражает против множественных предложений на рынках, где нет проблем с жильем. Есть места (в качестве примера он называет озеро Тахо), муниципальные власти которых даже хотят, чтобы предложениями на Airbnb занимались компании, управляющие недвижимостью. В этой связи в 2015 году компания запустила пилотные проекты партнерства с управляющими компаниями на некоторых курортных направлениях. Такое сотрудничество стало еще одним способом привлечь потенциальных отдыхающих. «Принципиально возражать против этого невозможно», — уточняет Чески. Однако в городах вроде Нью-Йорка, имеющих реальные проблемы с доступным жильем, должно соблюдаться твердое правило «один хозяин — одно объявление», говорит он.

Правда, с точки зрения бренда дело обстоит совершенно иначе. «Основа нашего сообщества — простые люди, которые либо снимают жилье, либо предлагают воспользоваться своим, — рассуждает Чески. — Мы считаем, что это очень специфическая, особенная среда». Он обращает мое внимание на комнату, в которой проходит наша беседа, с книгами и безделушками на полках. Если бы это помещение было предназначено исключительно для сдачи в аренду, мы бы вряд ли ощутили его «человечность». «Это близость с другими людьми. Это забота. Это ощущение принадлежности. Не «сервиса», а принадлежности. Вот в чем суть нашей компании», — говорит он.

В общем, получается, что Airbnb не возражает против «множественных» предложений в городах, где нет проблем с жильем, если хозяева объектов сосредоточатся на том, что компания считает хорошим впечатлением — на ощущении присутствия, настоящего гостеприимства, идущего от реального человека. «Нам не нужны менеджеры объекта, которые занимаются этим ради денег», — говорит Чески. Цель в том, продолжает он, чтобы, как выразился шеф гостеприимства Airbnb Чип Конли, «гостеприимство шло с заглавной буквы, а бизнес — со строчной». Таким образом, Airbnb считает, что в городах, где нет дефицита жилья, мелкое предпринимательство вроде того, которым занимаются Маккэнн в Сиднее и Морган в Саванне, стоит легализовать. (С этим, однако, не согласились регулирующие органы Саванны, выписавшие Моргану пятнадцать штрафов на общую сумму 50 000 долларов, которые он, по его словам, не оплатил. Маккэнн также ощущает потенциальную угрозу ужесточения законов в Сиднее. Если власти введут какие-либо ограничения на количество дней аренды помещения в году, его бизнес потеряет смысл. Правда, на момент написания этих строк правительство штата Новый Южный Уэльс рекомендовало не ограничивать краткосрочную аренду жилья и внесло соответствующее предложение на рассмотрение парламента.)

Проблемы нью-йоркцев

Со многими моментами в позиции противников Airbnb, конечно, можно согласиться. Временные постояльцы получают ключи от общих помещений, при этом не имея представления о порядках, принятых в данном жилом доме. Они могут неправильно запереть входные двери и создать другие опасные ситуации. В жилых домах отсутствуют столь же строгие меры предосторожности, как в гостиницах, где наличие систем автоматического пожаротушения и четких планов эвакуации обязательно (хотя строительный кодекс Нью-Йорка требует соответствия стандартам противопожарной безопасности и от жилых домов). Но, пожалуй, самой насущной проблемой обычных нью-йоркцев является качество жизни. В Нью-Йорке люди живут в нагроможденных друг на друга небольших помещениях с общими стенами, полами, потолками и общественными пространствами.

Жители Нью-Йорка ценят свое личное пространство и привычный жизненный уклад едва ли не больше всего на свете, и туристы, которые колотят в двери, пытаясь зайти в дом, выбрасывают мусор в неположенных местах или тушат окурки об пол террасы на крыше, посягают и на одно, и на другое. Чуть ли не у каждого из моих нью-йоркских знакомых есть какая-нибудь байка, связанная с Airbnb. Одна давняя обитательница Вест-Виллиджа рассказывает, что сразу поняла, что ее сосед сдает свою студию через Airbnb: за стеной стало слишком шумно, а люди в квартире сменялись еженедельно. В одну из смен квартиру заняла семейная пара с двумя детьми, которая в течение всего своего пребывания держала в коридоре перед квартирой багажную тележку.

Зачем они это делают, моя знакомая поняла, когда увидела их деток, весело раскатывающих на сверкающей золотистой тележке вверх-вниз по Восьмой авеню. Неподалеку от моего дома есть место, которое любят арендовать туристы из Скандинавии, так что постепенно мы все привыкли созерцать кучу очень высоких и очень белокурых молодых людей, до глубокой ночи толкущихся у дома с сигаретами в зубах и громко разговаривающих на непонятном языке.

Но, несмотря на все эти сложности и неудобства, вопрос все же не настолько однозначен, каким стремятся представить его противники Airbnb (хотя бы по той причине, что девять из десяти нью-йоркских женщин наверняка скажут, что не имеют ничего против притока рослых белокурых мужчин, вне зависимости от того, проездом они в городе или нет). А очень многие нью-йоркцы и так прекрасно знают, что такое иметь беспокойных соседей — причем постоянных.

Все эти годы оппозиция старается сконцентрировать внимание общественности на той части своей аргументации, которая касается проблемы доступного жилья. Она утверждает, что Airbnb вымывает объекты с рынка недвижимости, что непосредственно влияет на рост ставок долгосрочной аренды. Действительно, на Airbnb можно найти огромное количество объявлений из Нью-Йорка — примерно сорок четыре тысячи, по последним данным. Однако это составляет менее 1,5 процента от общего числа объектов жилой недвижимости, которых в городе насчитывается более трех миллионов. Множество факторов куда более прямо, чем присутствие Airbnb, влияет на дефицит жилья и заоблачные цены: например, правила зонирования, высокая стоимость строительства, строгое земельное законодательство, постоянный приток богатых покупателей-иностранцев и возрождение интереса к жизни в больших городах, благодаря которому их население достигло исторических максимумов. «Мы признаем, что источники проблемы, скорее всего, не в ней [Airbnb]. Но это не значит, что можно закрыть глаза на то, как тысячи квартир уходят с рынка», — говорит активист движения за доступное жилье Мюррей Кокс, создавший информационный портал Inside Airbnb — еще один внешний источник информации об Airbnb.

Чем крупнее становилась Airbnb, тем сильнее разгорался конфликт в Нью-Йорке. Помимо законодательства, краткосрочную аренду запрещают и подавляющее большинство домовладельцев, а некоторые из них стали добавлять в договоры специальные условия, не позволяющие квартиросъемщикам пользоваться Airbnb, и вводить строгие правила приема гостей, а также ставить камеры видеонаблюдения и нанимать частных детективов, чтобы ловить с поличным нарушителей. Рассказывают, что крупнейший собственник элитной жилой недвижимости в Нью-Йорке, компания Related Companies, сдающая в аренду более семи тысяч объектов, создала для своих управляющих объектами специальную презентацию в PowerPoint с инструкцией по выявлению жильцов, сдающих свои квартиры на Airbnb. А осенью 2015 года мэр де Блазио пообещал дополнительно выделить 10 миллионов долларов в течение трех лет для укрепления штата сотрудников и развития материально-технической базы контроля над соблюдением городского законодательства о краткосрочной аренде.

Едва ли какие-либо политические сражения смогут сравниться по ожесточенности с нью-йоркскими, особенно если на кону стоят интересы профсоюзов и крупного бизнеса и затронута крайне болезненная тема доступного жилья. И чем выше поднимались ставки, тем ядовитее становилась полемика. Когда один из инвесторов Airbnb, актер Эштон Кутчер выступил с письмом в защиту компании, член законодательного собрания штата Нью-Йорк и давняя противница Airbnb Линда Розенталь заявила газете Wall Street Journal, что на письмо «не обратят ни малейшего внимания», добавив: «он просто пытается опустить меня». Член городского совета от района Верхний Вест-Сайд Элен Розенталь (не родственница Линды Розенталь, но тоже член Демократической партии) говорила изданию The Real Deal: «Для меня самое главное во всем этом деле — максимально осложнить жизнь Airbnb, которая просто игнорирует законы штата».

В начале 2016 года Share Better выпустила телевизионный ролик, в котором пародировался девиз Airbnb «Весь мир — ваш дом». Ролик начинался с титров «Airbnb: весь мир — сплошные проблемы», а ехидный закадровый голос говорил: «Спасибо, конечно, Airbnb, но помогаешь ты только самой себе». Примерно тогда же двое членов городского совета направили тридцати основным инвесторам Airbnb письмо, в котором извещали о нелегальном характере деятельности компании в Нью-Йорке и предупреждали, что это может сказаться на стоимости их инвестиций. Как писали авторы: «Если бы мы инвестировали в компанию, которая затем преднамеренно вовлеклась в незаконную деятельность, мы серьезно задумались бы о том, стоит ли оставлять в ней свои деньги».

Airbnb отмахнулась от этого письма, назвав его «цирком». Компания занялась аккумуляцией политической ударной силы, наняв практически все ведущие лоббистские, политтехнологические и коммуникационные фирмы Нью-Йорка. В качестве главы по регулированию ситуации в Нью-Йорке был приглашен бывший сотрудник прокурора Шнайдермана Джош Мелцер. В совет директоров вошел бывший председатель влиятельного Международного профсоюза работников сервиса Энди Стерн, задачей которого стало налаживание диалога с профсоюзами. Компания начала больше тратить на рекламу. Она стала спонсировать марафоны. (Как и следовало ожидать, на старте бруклинского полумарафона, который теперь носил имя Airbnb, появились пикетчики в майках с надписью #БегомОтАirbnb).

Против компании выступали грозные и хорошо финансируемые противники (их число пополнила лоббистская организация собственников недвижимости REBNY), стараниями которых к середине 2016 года, в самом конце сессии законодательного собрания, вновь набрала обороты внесенная ранее законодательная инициатива Линды Розенталь по полному запрету объявлений о краткосрочной аренде жилья. Законопроект был специально направлен на противодействие рекламе, чтобы избежать юридически состоятельных возражений о том, что интернет-сайт не может нести ответственности за контент, размещаемый его пользователями. Он предполагал запретить квартиросъемщикам предлагать в аренду их свободные площади на срок менее 30 дней и перекладывал бремя ответственности с хозяев и управляющих объектами недвижимости на жильцов и арендаторов, для которых предусматривался денежный штраф в диапазоне от 1000 долларов за первое нарушение до 7500 за третье. Несмотря на пиар-кампанию с участием тяжеловесов технологического бизнеса, в том числе инвесторов Airbnb Пола Грэма, Рида Хоффмана и Кутчера, которые называли данный законопроект препятствующим инновациям и вредным для нью-йоркского среднего класса («Из-за этого безграмотного закона люди будут терять жилье!» — твитнул актер), в последний день сессии законодательного собрания закон все же был принят. Для Airbnb это стало внезапным и непредвиденным ударом.

Airbnb утверждала, что принятие подобного закона несправедливо и является результатом закулисной сделки лоббистов, совершенной в спешке и без учета мнения многих тысяч ньюйоркцев. Она запустила дорогостоящую рекламную кампанию, убрала с сайта более двух тысяч объявлений из Нью-Йорка, похожих на предложения «множественных» арендодателей, и предложила создать специальный инструментарий на сайте и процедуру регистрации, призванные исключить сдачу в аренду нескольких помещений одним и тем же лицом. Тем не менее четыре месяца спустя, в конце октября 2016 года, губернатор Куомо подписал закон. «После тщательного и всестороннего изучения и обсуждения вопроса было решено, что теперь данная деятельность является незаконной», — заявил его представитель. Высказалась и автор законопроекта Линда Розенталь. «Я испытываю глубокое удовлетворение в связи с тем, что губернатор Куомо встал на защиту доступного жилья и квартиросъемщиков», — сообщила она газете New York Times после подписания закона.

Реакция Airbnb была мгновенной: спустя несколько часов после подписания компания подала в суд на город Нью-Йорк и прокурора штата, заявляя, что закон нарушает права компании на свободу слова, соблюдение надлежащих правовых процедур и защиту, предоставленные «Законом о соблюдении приличий в СМИ». После заявления одного из руководителей гостиничной отрасли, сделанного во время телеконференции с инвесторами, о том, что новое законодательство позитивно скажется на возможностях ценообразовании его компании, Airbnb распространила меморандум под названием «Отели рады возможности взвинтить цены». (Виджай Дандапани из Ассоциации гостиниц Нью-Йорка не согласен с этим обвинением. Он считает, что ценовое сжатие — обычное явление рыночной экономики, например, авиакомпании определяют свои цены схожим образом.)

Спустя несколько дней Airbnb устроила митинг перед офисом Куомо в Нью-Йорке. В нем участвовали примерно две дюжины протестующих с плакатами «Каждый цент идет на оплату моего жилья» и «Фрилансеры за Airbnb», которые скандировали лозунги в поддержку компании. Однако вскоре их заглушила группа оппонентов под предводительством депутата законодательного собрания Линды Розенталь — активистов движения за дешевое жилье, профсоюзных деятелей и арендодателей было больше, и кричали они громче. Еще через несколько дней во время другого митинга член городского совета Джумейн Уильямс сказал корреспонденту газеты New York Daily News, что «никогда не был так счастлив при виде поражения какой-либо компании».

В нью-йоркском сообществе Airbnb все эти новости породили смятение. Гости, уже забронировавшие себе жилье, начали интересоваться у хозяев, нужно ли им производить отмену. Бруклинская хозяйка, имеющая собственный консалтинговый бизнес, Эвелин Бадиа решила подкорректировать свое объявление, которое теперь гласило: «Легальная комфортабельная просторная 3-комн. кв. в доме». Во время митинга один из зевак спросил у меня, правда ли, что Airbnb скупает дома, чтобы сдавать их в посуточную аренду.

Вскоре после митинга я разговаривала с директором по работе с государственными органами Крисом Лихэйном. «Этот расклад полностью противоречил интересам наших хозяев, — сказал он. — Плохие политики ведут нечестную игру. Что еще можно было ожидать в ситуации, когда лоббисты пишут закон и проталкивают его без общественного обсуждения, когда нашим хозяевам и слова не дали сказать». Он говорит, что компания продолжит настаивать на принятии решения на законодательном уровне, которое, ограничивая коммерческую деятельность на платформе, в то же время позволит обычным людям время от времени сдавать свое жилье в аренду. «Любой объективный анализ говорит о том, что такое решение было бы полезно для штата». (На момент отправки этой книги в печать Airbnb урегулировала свои судебные иски к штату и городу Нью-Йорк. В последнем случае стороны договорились, что будут сотрудничать в вопросе выявления и пресечения деятельности злоумышленников.)

Руководитель политтехнологической фирмы Metropolitan Public Strategies и главный стратег Share Better Нил Кватра говорит: «Закон, который не позволяет Airbnb вести здесь огромную часть своего бизнеса, действует с 2010 года. Однако они подошли к этому вопросу очень умно». Он считает, что компания «очень хорошо отдавала себе отчет в том, что, какие бы законы ни были приняты, проконтролировать их исполнение в масштабах, угрожающих существованию ее бизнеса, здесь не удастся. Сейчас у нас есть коалиция различных представителей электората, которая в основном озабочена повышением цен в сегменте доступного жилья, ставшего результатом выхода из оборота долгосрочной аренды тысячи квартир, выставленных на Airbnb».

Депутат Линда Розенталь говорит: «Я в восторге от того, что закон подписан и вступил в силу, но в то же время думаю, что Airbnb приходится против собственной воли приводить бизнес в соответствие с законом, и они наверняка постараются выйти из этой ситуации любыми возможными способами». Она не согласна с тем, что называет «неправильным способом ведения дел этой компании». «Они заходят на территорию, подминают ее под себя, а потом начинают диктовать правила, вместо того чтобы слушаться власть». По ее словам, если бы ее пользователи были действительно небезразличны компании, она поместила бы комментарии к закону на домашней странице своего сайта. (В разделе сайта «Как стать ответственным хозяином» компания призывает своих клиентов строго соблюдать местные законы.)

И сама компания, и те, кто знаком с ее стратегией, утверждают, что Airbnb годами пыталась предлагать компромиссные решения, однако законодатели не поддерживали диалог. «Они [Airbnb] были готовы пойти почти на любые условия», — говорит Билл Хайерс из Hilltop, который сегодня уже не работает с Airbnb. К сожалению, по его словам, представители властей «категорически отказывались даже просто разговаривать. В конце концов оказалось, что договариваться просто не с кем».

Лихэйн высказал мнение, что ситуация в Нью-Йорке, скорее всего, с течением времени перерастет в серию сражений в «более длительной войне», и через несколько лет перипетии нынешнего конфликта будут выглядеть «ненавязчивым музыкальным фоном». Он говорит, что компания продолжит свои усилия по достижению компромисса, частью которого должны стать поправки к закону 2010 года.

Организуй, мобилизуй, легализуй

Мы познакомились с Лихэйном в главном офисе Airbnb за несколько месяцев до принятия нью-йоркского закона. Он оказался дружелюбным и приветливым человеком, совершенно не похожим на свой образ задиры и жесткого полемиста. Лихэйн — политический тяжеловес. Он получил юридическое образование в Гарварде и с 1980-х годов активно участвовал в политической жизни Демократической партии. Поработав в избирательной кампании Билла Клинтона в 2002 году, он получил должность в управлении специального советника Белого дома — элитной команде, которая занималась предотвращением ущерба от расследований деятельности администрации президента (он был автором 332-страничного отчета, где впервые был использован термин «масштабный заговор правых»). После этого он работал пресс-секретарем президентской кампании Эла Гора в 2000 году, а затем перешел в бизнес. Известный своей беспощадностью к оппонентам, емкими шуточками и искусным использованием информации о противнике, Лихэйн заслужил прозвище «человек-катастрофа». Среди его клиентов были Microsoft, Goldman Sachs, Лэнс Армстронг, профсоюзные объединения, а также некоммерческие организации, вроде инициативы миллиардера Тома Стайра по борьбе с климатическими изменениями. В свободное время он написал сценарий, а затем стал продюсером сатирического фильма о политтехнологе «Выборы». В 2014 году Лихэйн консультировал Airbnb в ее конфликте с властями Сан-Франциско, а вскоре после этого стал штатным сотрудником компании.

Несмотря худощавое телосложение Лихэйна, в офисе Airbnb его замечают сразу, где бы он ни появился. Почти все зовут его просто по фамилии. Базой для его операций служит отдельно стоящее трехэтажное здание в переулке за офисом Airbnb, которое раньше называли Флигелем, а теперь, с подачи Лихэйна, — Второстепенным Жилым Строением, сокращенно ВЖС. Это занудный термин из сферы жилищного законодательства — аналог просторечному «тещина квартира». Такого рода объекты очень хорошо подходят для хоумшеринга, дополнительным плюсом в этом отношении является их противоречивый юридический статус. В Airbnb ВЖС служит домом для мобилизационной группы, отдела процедурных коммуникаций и операций и прочих департаментов, в том числе стратегических исследований и социальных последствий. В общей сложности здесь работают около двухсот сотрудников, многие из которых являются выходцами из политических организаций Демократической партии. Лихэйн устроил офис по образцу офиса мэра Блумберга в городской администрации Нью-Йорка: в центре находится прозрачная «будка» руководителя, вокруг которой в тесном соседстве, облегчающем процесс взаимодействия, группируются команды различных направлений. Как он говорит: «Все организовано примерно так же, как и во время крупной политической кампании».

Лихэйн руководит стратегией противодействия, цель которой — в конечном итоге добиться изменений в законодательстве, благоприятствующих деятельности Airbnb. «Это полный привет, — заявляет он, усаживаясь передо мной в офисе Airbnb. — Ты как будто одновременно собираешь автомобиль, строишь дорогу и создаешь правила движения, а тебя еще и камнями забрасывают — ну просто замечательно!» Однако он охотно соглашается с тем, что, как и многие вокруг, подсел на идеологию Airbnb. Он убежден, что у компании есть потенциал превратиться в двигатель прогресса среднего класса, и говорит, что хоумшеринг пришелся по душе потребителю в силу совпадения целого ряда крупных социально-экономических тенденций. Он подкрепляет обветшавшие социальные контракты. Он позволяет обычным людям приобретать экономические правомочия. Он объединяет людей. «В конечном итоге причина, по которой Airbnb стала настолько успешной, отнюдь не в каких-то волшебных снадобьях, примененных к каким-то алгоритмам. Она в том, что мы построили платформу, позволяющую одним людям взаимодействовать с другими и приобретать в этом процессе насыщенный и трансформирующий личностный опыт», — говорил Лихэйн в своем выступлении на Всеамериканской конференции мэров в 2016 году.

Лихэйн утверждает, что подавляющее большинство городов мира открыто к партнерству, и моментально приводит многочисленные примеры совместной работы Airbnb с местными законодателями в целях совершенствования или изменения нормативной базы, чтобы она позволила пользователям платформы вести деятельность в полном соответствии с законодательством. На момент нашей беседы самым свежим из таких примеров являлся Чикаго, где были приняты поправки, разрешающие краткосрочную аренду жилья без каких-либо ограничений по количеству дней с удержанием с доходов от такой аренды 4-процентного налога для финансирования помощи бездомным. («Поклонники альтернативного размещения, отправляющиеся в Город ветров, могут радоваться», — гласил один из заголовков). В самый разгар сражения в Нью-Йорке законодатели с другого берега Гудзона — из Ньюарка и Джерси-Сити, штат Нью-Джерси, — приняли благоприятствующее деятельности Airbnb законодательство. Регулирующие органы Нового Орлеана и Шанхая утвердили партнерские соглашения с компанией практически одновременно с подписанием Куомо нью-йоркского закона. (Лихэйн говорит, что людям свойственно переоценивать значимость Нью-Йорка. Он, как и многие другие, считает, что при таких размерах платформы ни один отдельно взятый город не имеет материального значения для компании в целом. Это похоже на правду: по оценке Airdna, доля выручки от операций в Нью-Йорке составляет 10 процентов от всей выручки Airbnb по США и 3 процента от выручки компании по всему миру.) Лихэйн сообщил мне, что из ста рынков, которые компания считает для себя важными, семьдесят пять или восемьдесят «либо уже все сделали, либо движутся в правильном направлении», десять «как бы замерли», а оставшиеся десять, главными из которых являются Нью-Йорк, Сан-Франциско, Берлин и Барселона, «перманентно находятся в ситуации того или иного конфликта».

В этих конфликтных городах все очень непросто, и в каждом из них, по словам Лихэйна, существуют свои политические причины. В Барселоне местные власти очень болезненно относятся к наплыву туристов в старый город. В Сан-Франциско проблема дефицита жилья накладывается на борьбу за влияние между прогрессивно настроенными массами и более умеренными (и очень состоятельными) представителями технологической индустрии. В Берлине, где любая краткосрочная аренда без специального разрешения запрещена, а штраф за нарушение может достигать 115 000 долларов, проблемы с жильем, существующие со времен воссоединения Германии, усугубляются кризисом беженцев. Что касается Нью-Йорка, то он представляет собой эпицентр того, что Лихэйн называет «отельно-промышленным комплексом».

Лихэйн — специалист по преодолению разного рода политических препятствий, и он хорошо понимает, что для победы в борьбе с регулирующими органами необходима мобилизация хозяев Airbnb. По его мнению, у Airbnb есть то, чего нет ни у одного из известных ему частных бизнесов: сотни тысяч заинтересованных хозяев и гостей, способных стать «армией перемен». Предлагаемый им рецепт — массовая мобилизация, сродни той, которая была организована в Нью-Йорке после первого прокурорского выпада, но сравнимая по размерам и охвату с президентской выборной кампанией, предпринятая одновременно по всему миру.

По его мысли, у Airbnb есть два уникальных элемента, позволяющие это сделать. Первый из них — масштаб. Только по Соединенным Штатам количество пользователей в базе компании превышает численность любой из крупнейших лоббистских организаций страны, вроде Сьерра Клуба, Американской федерации учителей или Кампании за права человека. Большинство членов сообщества Airbnb составляют регулярные пользователи, которых Лихэйн подразделяет на «базовый электорат» — хозяев, являющиеся более заинтересованной, но не столь многочисленной группой, насчитывающей всего несколько миллионов человек, и «случайный электорат» — гостей. Впрочем, опросы, проводившиеся компанией, показали, что даже случайных гостей можно достаточно легко мобилизовать, а на некоторых рынках от 5 до 15 процентов общего электората так или иначе используют Airbnb. «Что-что, а считать-то политики умеют, — говорит Лихэйн. — И это очень убедительные подсчеты».

Вторая уникальная черта Airbnb — ее экономическая модель. «Базовый электорат» не просто верит в идею, он извлекает из нее доход. Хозяева Airbnb оставляют себе все, что к ним поступает, за вычетом трехпроцентного сервисного сбора. «Эти люди получают по девяносто семь центов с каждого доллара. Если сложить все это в единую картину, то станет понятно, почему я думаю, что мы действительно можем совершить прорыв в политике», — говорит Лихэйн.

Когда Лихэйн приступал к своим обязанностям, определенный фундамент в этом отношении уже был создан. Усилия Дугласа Аткина по подготовке общественной петиции в период проведения прокурорской проверки в Нью-Йорке являлись частью более широкой инициативы, направленной на обеспечение вовлеченности сообщества Airbnb в городах, где компания столкнулась с сопротивлением властей, — Нью-Йорке, Сан-Франциско и Барселоне. Эта инициатива под названием «Воспламенитель» представляла собой тщательно разработанную методику мобилизации общественности, заимствующую ряд приемов президентских кампаний Обамы, например, так называемую «снежинку» — модель самодеятельной и самофинансируемой агитационной работы на уровне местной общественности, включающую самоорганизацию и взаимное обучение активистов. Эта тактика, основанная на постепенном наращивании запросов членов сообщества по «кривой заинтересованности» от появления на собрании или публикации твита и вплоть до написания авторских комментариев для СМИ, призвана пробудить в рядовых гражданах максимальный энтузиазм. Как говорит Лихэйн: «Можно получить некий эффект, покрутив ролики на телевидении. Однако отвечать после эфира на пару сотен телефонных звонков в день от своих избирателей — адская нагрузка для члена городского совета. А порой именно так и происходит».

В целом задача Лихэйна состоит в том, чтобы привнести в инициативу «Воспламенитель» свое мастерство политической агитации, расширить ее и запустить в ста ключевых городах по всему миру. В своей работе он опирается на клубы хоумшеринга — группы хозяев, насчитывающие от десяти-пятнадцати до нескольких сотен человек, которые Лихэйн считает современными аналогами цеховых корпораций. Airbnb участвует в процессе их создания и предоставляет инфраструктуру и поддержку, однако каждый клуб разрабатывает собственный устав, намечает собственные цели, и, как предполагается, становится самостоятельной гражданской политической силой. «Необходимо направлять деятельность этих клубов, развивать их и быть их лицом, — говорил Лихэйн, представляя свою идею аудитории из пяти тысяч хозяев на Airbnb Open в Париже. — Мы поможем вам, дадим вам инструменты агитации и пропаганды, но в конечном итоге именно ваш голос имеет решающее значение».

Лихэйн провел бета-тестирование данных подходов в 2015 году в Сан-Франциско, мобилизуя общественное мнение против принятия «Законопроекта F». Эта законодательная инициатива содержала ограничения краткосрочной аренды жилья, и борьба против нее была для Airbnb не менее знаковой, чем сражения с регуляторами в Нью-Йорке. Компания и город уже пришли к согласию относительно легализации краткосрочной аренды жилья в рамках так называемого «закона Airbnb», принятого осенью 2014 года. В этом законе с согласия Airbnb было введено ограничение на количество дней аренды в году для хозяев, предлагающих целые дома, а также требование регистрировать хозяев в городских контролирующих органах. Однако после принятия закона его оппоненты вновь активизировались и предложили ужесточить ограничение по срокам, ввести обязательную квартальную отчетность и предоставить соседям и владельцам жилья право подачи судебных претензий. Получив в свое распоряжение бюджет на 8 миллионов долларов, Лихэйн задействовал команду опытных профессиональных организаторов и сотни волонтеров, которые приступили к мобилизации клиентской базы Airbnb. В итоге 138 000 членов сообщества посетили 285 000 домов и поговорили о необходимости отклонить законопроект с 67 000 избирателей. (Часть восьмимиллионного бюджета пошла на политическую рекламу, в том числе телевизионную. Негативную реакцию вызвали билборды с язвительными текстами вроде: «Дорогая система публичных библиотек! Надеемся, что тебе перепадет что-то от 12 миллионов гостиничных налогов, и ты сможешь работать и впредь. Обнимаем, Airbnb». Эти тексты были названы высокомерными и оскорбительными, и компания была вынуждена извиниться и демонтировать их.)

Победа была полной, но оказалась недолговечной. В июне 2016 года окружной совет утвердил новый нормативный акт, обязывающий платформы краткосрочной аренды проверять размещенные у них объявления на предмет регистрации хозяев или платить штраф по 1000 долларов в день за каждое объявление от незарегистрированного арендодателя. Airbnb подала в суд на городские власти Сан-Франциско, и на момент написания этих строк дело продолжает кочевать по судебным инстанциям.

Масштабирование гостеприимства

Airbnb решает головоломку: компания хочет наращивать объемы своего бизнеса как в Нью-Йорке, так и во всех других местах. Но она хочет делать это вполне определенным образом. «Чем больше люди взаимодействуют между собой, тем ближе это нашей миссии», — говорит Чески. Отсюда вопрос: как можно масштабировать пропагандируемое Airbnb дружелюбное человеческое гостеприимство? Как сохранить в процессе роста уникальные черты гостеприимства каждого отдельно взятого дома? Создатели компании считают, что и эти задачи лежат в плоскости дизайна.

Одним из путей их решения является налаживание партнерских отношений с домовладельцами. Airbnb — городской феномен, но домовладельцы часто не разрешают квартиросъемщикам сдавать жилье через Airbnb. Во многих случаях краткосрочная аренда является нарушением правил, установленных в доме, или предписаний местного законодательства, за что чаще штрафуют домовладельцев, а не жильцов. Бывает, что наймодатель — собственник одного небольшого здания без лифта. Однако большинство квартиросъемщиков в больших городах арендуют свое жилье у крупнейших компаний — владельцев многих объектов жилой недвижимости, таких как Avalon Bay Communities, Camden Property Trust или Equity Residential Properties. Они входят в небольшую группу, владеющую сотнями тысяч квартир по всей стране, большую часть которых арендуют молодые миллениалы. Повседневное управление этой собственностью обычно передается крупным объединениям управляющих компаний, но правила пользования, которые включаются в договоры аренды, определяют именно домовладельцы. Выстроить отношения с ними таким образом, чтобы убедить в необходимости изменений правил в пользу хоумшеринга, стало бы большим успехом для Airbnb — рядовые квартиросъемщики получили бы возможность сдавать свое жилье.

Последние несколько лет Airbnb занимается формированием союзов с объединениями арендодателей. В 2016 году репортер Fortune Киа Кокаличева писала о новой инициативе, в рамках которой собственники и девелоперы больших многоквартирных домов смогут вступать в партнерские отношения с Airbnb. Условия партнерства предусматривают, что квартиросъемщикам разрешается сдавать свое жилье на Airbnb, а девелопер сохраняет возможность устанавливать для этого определенные правила (например, продолжительность пребывания гостей или время заезда) и получает долю от доходов. Бронирование осуществляется на сайте Airbnb, но компания обещает предоставлять домовладельцам полную информацию о транзакциях, совершаемых нанимателями. Идея соответствует интересам домовладельцев, та как их главной задачей является заполнение дома долгосрочными арендаторами, обеспечивающими стабильный и предсказуемый денежный поток, который хотят видеть инвесторы. А согласно Чески и Airbnb, их целевая потребительская группа, арендаторы-миллениалы, хотят жить только там, где возможен хоумшеринг. Они знакомы с Airbnb большую часть своей сознательной жизни и считают, что этот источник дохода принадлежит им чуть ли не по праву рождения (примерно так же они, к слову, думают и о многих других вещах). Компания заверяет домовладельцев, что если они примут Airbnb и официально разрешат своим арендаторам хоумшеринг, им будет проще привлечь жильцов, и заполняемость объекта возрастет. Более того, поскольку у квартиросъемщиков появляется дополнительный источник доходов, можно говорить о снижении риска просрочек по внесению арендной платы, а это, в свою очередь, повышает инвестиционную привлекательность объекта. На момент написания этих строк в партнерские отношения с Airbnb вступили домовладельцы, контролирующие в общей сложности около 2000 квартир. Это капля в море, но компания рассчитывает в дальнейшем привлечь крупнейших игроков на рынке недвижимости.

В будущем Airbnb надеется вывести подобное партнерство на более высокий уровень. Компании — владельцы недвижимости занимаются также и девелопментом новых жилищных комплексов на сотни тысяч квартир. Airbnb обсуждает с ними возможности планировок, предусматривающих удобный хоумшеринг — например, создание в квартирах дополнительного санузла или квартир с санузлом в непосредственной близости от второй спальни, которая отделена от главной спальни общей комнатой.

Слушая рассказ Чески об этих идеях, я замечаю, что все это, разумеется, невозможно в Нью-Йорке, где самый популярный формат использования Airbnb — сдача квартиры в аренду на время своего отъезда — является незаконным. Чески отвечает, что домовладельцы есть по всей стране, а не только в Нью-Йорке. «Все равно эта идея предполагает, что…» — начинаю было я, и Чески заканчивает фразу за меня: «.будущее будет безоблачным».

Кто рано встает…

Чески испытывает оптимизм в отношении безоблачного будущего. Он считает, что Airbnb извлекла уроки из своих сражений в Нью-Йорке, где оппоненты обвиняли компанию в безразличии к местным политическим проблемам. Выступая перед аудиторией на конференции Brainstorm Tech, которую устраивал летом 2016 года журнал Fortune, Чески говорил: «Мы уяснили, что не надо дожидаться появления проблем. Если хочешь работать с городом, надо с ним познакомиться. Если это знакомство происходит по твоей инициативе и с лучшими намерениями, то партнерство возможно. А если это происходит по инициативе города, то можно получить потенциальные конфликты на многие годы вперед».

На некоторых рынках между тем закручивание гаек продолжалось. Весной 2015 года, невзирая на протесты сотни представителей сообщества Airbnb, городские власти Санта-Моники ввели правила краткосрочной аренды, на тот момент ставшие самыми жесткими в Соединенных Штатах. Аренда жилья целиком на срок менее тридцати суток запрещалась вообще. Сдавать жилую площадь в аренду разрешалось только при условии присутствия хозяев, наличии у них разрешения на ведение бизнеса, соответствии помещений городским правилам противопожарной безопасности и строительным нормам и уплате хозяевами 14-процентного гостиничного сбора. (Хозяин Airbnb и создатель Airdna Скотт Шэтфорд нажил себе проблем как раз из-за этих правил.)

Airbnb оказалась серьезной проблемой и для исландского Рейкьявика. Совсем небольшой город стал популярным туристическим направлением, и гостиницы не справлялись с потоком приезжих. Дефицит жилья для туристов закрыли предложения на Airbnb, и сейчас по количеству объявлений на сайте на одного жителя этот маленький город вдвое опережает Рим и Сан-Франциско. По оценке специалистов, минимум 5 процентов жилого фонда Рейкьявика предлагается в аренду на Airbnb, что ухудшает и без того напряженную ситуацию с жильем. Городские власти ввели строгие правила: хозяева обязаны регистрироваться и оплачивать специальный сбор, а в случае, если они сдают жилье на срок, в общей сложности превышающий девяносто дней в году, их деятельность попадает под действие корпоративного налогообложения. На момент написания этих строк проблемы с краткосрочной арендой обострились в Торонто и Ванкувере, также новый мэр Лондона Садик Хан выразил намерение пересмотреть существующие правила краткосрочной аренды в свете проблем доступного жилья и качества жизни соседей.

В то же время те, кто пользуется Airbnb, уже привыкли к отсутствию прозрачности на некоторых рынках. Хозяева жилья, забронированного на Airbnb, часто просят своих постояльцев говорить соседям, которых они могут встретить в подъезде дома, что они друзья или родственники, приехавшие погостить. Одной моей приятельнице, отправившейся в Лос-Анджелес, было велено искать ключи от квартиры за кучей велосипедов у входа в дом, а на все вопросы отвечать, что она здесь в гостях у знакомых. Еще до принятия нью-йоркского закона о краткосрочной аренде многие домовладельцы стали обращать внимание на рост числа жильцов, в квартирах которых то и дело появляются отягощенные багажом знакомые, приехавшие «присмотреть за кошками».

Те, кто сдает помещения в своих домах вполне легально, стремятся соблюдать предписания с удвоенным старанием. «Пока все это не устаканится, я хочу по максимуму придерживаться правил», — говорит хозяин из Нью-Йорка Крис Гатто. Он сдает свободную комнату, что разрешено местными законами, но в обязательном порядке проводит с каждым гостем десятиминутный наглядный инструктаж, показывает, где находится огнетушитель и запасные выходы, и обращает внимание на развешанные по стенам квартиры указатели. Восторженная любительница путешествий с Airbnb Шила Риордан из главы 3 не останавливается там, где могут возникнуть вопросы с соблюдением законности. «Я не хочу жить в местах, где меня могут спросить, что я здесь делаю», — говорит она. Компании, построившие свой бизнес на буме хоумшеринга, смирились с тем, что может потребоваться еще несколько лет для урегулирования всех проблем. «Это один из внешних факторов, с которыми нам просто нужно жить», — говорит руководитель стартапа выдачи ключей Keycafe Клэйтон Браун. (Тем временем образовалась новая разновидность народных промыслов, кормящихся за счет Airbnb: компании, помогающие властям и домовладельцам разоблачать нарушителей правил краткосрочной аренды.)

Вопросы мобилизации находились в центре внимания во время Airbnb Open в Париже в 2015 году. «Будучи хозяевами, вы знаете, что очень часто нас, как я считаю, неправильно понимают. И не просто не понимают, но, как мне иногда кажется, подвергают травле», — говорил Чески, выступая перед участниками. Вскоре все изменится, пообещал он собравшимся, «потому что они увидят не только наши дома, но и наши души». Лихэйн побуждал собравшихся к действию: «В ближайшие дни, месяцы и годы нам предстоит еще много борьбы и сражений. Но если это сообщество перерастет в общественное движение, оно станет непобедимо. Мы дружно пойдем вперед по этому пути, а нашим девизом будет: «Кто рано встает — организации создает».[5]

Манипуляция цифрами

Несмотря на все проблемы, подавляющее большинство экспертов и обозревателей сходятся во мнении, что обстоятельства складываются в пользу Airbnb, и в конечном итоге она получит свободу действий, пусть даже и более жестко ограниченную на некоторых рынках. А произойдет это по одной единственной причине: их продукт нужен потребителю. Невозможно развиваться столь стремительно, как развивается Airbnb, не задев какую-то чувствительную струнку в глубинах души массовой потребительской аудитории. И с этой точки зрения именно гости, а не хозяева, то есть без малого сто пятьдесят миллионов человек, которые бронируют себе жилье на Airbnb и используют его в путешествиях, могут оказать решающее влияние на регулирующие органы. «Я рассуждаю примерно так: завтра здесь будет больше народу, чем сегодня? Да. А послезавтра — еще больше, — говорит Лихэйн. — Общественность уже здесь, а политики очень быстро подстраиваются под общественность». Сооснователь HomeAway Карл Шеперд считает, что регулирующие органы занимают страусиную позицию. «Они как будто говорят — в мире образца 2015 года меня нет. Можно, конечно, отрицать его существование, а можно все-таки придумать, как сделать его более безопасным», — заявил он в интервью газете Los Angeles Times.

Можно измерять энтузиазм потребителей по отношению к Airbnb самыми разными способами, и результат всегда будет одинаков: он нарастает лавинообразно. Один из опросов, проведенных Квиннипэкским институтом изучения общественного мнения, показал, что Airbnb пользуется поддержкой 56 процентов нью-йоркцев против 36 процентов тех, кто хочет ее запрета. (Работая над книгой, я обратила внимание на одно особенно показательное явление для Нью-Йорка — жителей города, недовольных проходным двором, в который превращают их дом временные жильцы, и в то же время с удовольствием использующих Airbnb для собственных путешествий.)

Широкая деловая общественность Нью-Йорка, не считая представителей гостиничной индустрии, склонна поддерживать Airbnb, хотя и не безоговорочно. «Мы ни в коем случае не готовы поощрять нарушения и не выступаем в поддержку Airbnb безусловно. Но мы считаем, что существует поле для выработки взаимовыгодных договоренностей», — сказала в интервью журналу The Real Deal Кэти Уайлд — президент общественной организации «Партнерство для Нью-Йорка», в которую входят руководители крупнейших корпораций города.

В общем-то, компанию, водружающую свой флаг на рынках, где законы вполне определенно запрещают подобного рода деятельность, действительно можно небезосновательно заподозрить в простодушии, отваге или полном неуважении к властям — в зависимости от того, с какой точки зрения это рассматривать. Но у миллионов потребителей есть причина, по которой они приняли Airbnb. Это произошло не просто потому, что трое парней решили нарушить сложившийся порядок вещей. Это стало кульминацией намного более мощных факторов: суровой рецессии, заставившей людей экономить на путешествиях и обратиться к монетизации собственного жилья; общего ощущения разочарования в услугах индустрии гостеприимства, ставших необоснованно дорогими и излишне стандартизированными; новых поколенческих ценностей миллениалов, для которых более прикольные, эклектичные, оригинальные и аутентичные путешествия стали не просто приемлемой идеей, а образом жизни; падения уровня доверия к власти, особенно заметного в среде представителей среднего класса, и поиска новых возможностей экономической самореализации. Понимание этих факторов позволило бы регулирующим органам осознать причины бешеного успеха Airbnb и решимости ее пользователей сражаться за идею до победного конца. «Передайте руководству города, что победа будет за нами, — говорит хозяин из Саванны Джонатан Морган, которому предстоит заплатить 50 000 долларов штрафов. — Скажите им: «Я буду бороться за это до конца своих дней, а я ведь моложе вас».

Многие другие бизнес-проекты проходили на пути своего становления разнообразные преграды в области нормативного регулирования. Начав приобретать популярность, eBay натолкнулась на яростное сопротивление традиционной розничной торговли, а один из ее противников пытался протолкнуть законопроект, требовавший от пользователей платформы наличия лицензии на аукционную торговлю. Всем платежным сервисам, от PayPal до Square и Stripe, приходилось доказывать свое право на существование регуляторам, которых ужасала сама идея денежного обращения в интернете. «Достигнуть успеха почти всегда значит признание права на существование», — говорит член совета директоров Airbnb Джефф Джордан. (Конечно, не всегда популярные технологические новинки остаются в победителях. Так, пиринговый музыкальный сервис Napster прекратил существование из-за проблем с нарушениями авторских прав, хотя позднее музыкальный стриминг стал обычным явлением, а отрасль придумала, как сделать его платным.) Никто из инвесторов Airbnb не выглядит слишком озабоченным сложившейся ситуацией. «Думаю, в конце концов мы достигнем точки, в которой окружающий мир станет таким, каким он должен быть, в худшем случае нас ждет всего лишь несколько более медленный рост в двух американских городах [Нью-Йорке и Сан-Франциско]. Парадоксально, но факт — по идее, именно эти города должны быть родным домом смелых технологических решений, а на практике они являются двумя самыми проблемными точками в мире», — говорит Рид Хоффман.

Чески любит украшать свои выступления цитатами великих мыслителей прошлого. Особенно часто он вспоминает одно высказывание Джорджа Бернарда Шоу: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс зависит от неразумных людей». На эту же фразу любят сослаться в Кремниевой долине, легионы стартаперов которой гордятся, что оказались достаточно неразумными и сумели привлечь горы инвестиционных денег, а затем изменить законодательство под себя.

В целом, сам Чески не особенно удивлен тем, насколько сильное сопротивление порождает деятельность Airbnb. «Когда мы только начинали этот бизнес, я уже понимал, что если он станет успешным, то воспринимать его будут не вполне однозначно», — задумчиво сообщает он мне. Мы разговариваем в «Президентских апартаментах» — точной копии обшитых деревянными панелями начальственных покоев образца 1917 года, воссозданной в офисе Airbnb образца 2015 года. Он говорит, что еще в 2007 году, когда он приехал домой в Нискаюну на рождественские каникулы, реакция окружающих при случайном упоминании идеи AirBed&Breakfast была либо однозначно позитивной, либо крайне негативной. «Мне либо говорили: «Класс, жду — не дождусь, когда можно будет попробовать», либо: «Вот уж чего мне не хватало в нашем районе». Так что когда Чески впервые услышал о нью-йоркском законе 2010 года, несмотря на все заверения регуляторов о том, что закон не имеет никакого отношения к Airbnb и не затронет клиентов его компании, он не мог избавиться от смутных подозрений. «Ну не может все это быть «просто прекрасным», это же закон», — думал он.

Даже Дж. Б. Шоу наверняка согласился бы с тем, что такое предположение разумно.

Однако Чески уверен, что решение найдется и что «это произойдет до того, как я начну седеть». Он полагает, что в конечном итоге в Нью-Йорке будет принят закон, позволяющий сдавать в аренду свое основное жилище и запрещающий делать это со специализированными арендными объектами и дополнительным жильем. Он также считает, что Airbnb будет собирать налоги и перечислять их городу. «Думаю, что так и будет, но уверен, что в ближайшие пару лет придется как следует покрутиться, чтобы к этому прийти».

Помимо прочего, вся эта законодательная эпопея заставила Чески несколько по-новому взглянуть на планы относительно будущего. В 2007 году казалось невероятным присутствие Airbnb в десяти тысячах домов, не говоря уже о трех миллионах. Теперь Чески замышляет амбициозное вторжение в мир путешествий-впечатлений. И, уже столкнувшись с врагом лицом к лицу на начальных этапах развития своей компании, он готовится как к грандиозному росту своей затеи, так и к ее неприятию и возможному сопротивлению. «Я разрабатывал его с учетом всех предположений, — объясняет он, показывая мне наброски нового плана развития компании. — Как это скажется на жителях района? Сделаем ли мы общественную среду богаче или разрушим ее? Все наши начинания не обойдутся без критики. И это первое, что я усвоил».

Многие в компании подходят к новым задачам совершенно по-другому, не пытаясь просчитывать все возможные последствия. Они заявляют, что вся та дикая головная боль, которую принес им стремительный рост Airbnb, была неизбежна и полностью предсказуема. «Это стопроцентная неизбежность, — говорит Майкл Сайбел, самый первый консультант сооснователей Airbnb, человек, которому компания более, чем кому-либо еще, за исключением своих создателей, обязана превращением в то, чем она является сегодня. — Когда ты нарушаешь работу гигантской индустрии, пытаясь найти себе место в ней, твоему присутствию будут сопротивляться все возможные заинтересованные стороны. Они не смогли бы построить многомиллиардный гостиничный бизнес, не умея давать отпор. Чем сильнее твои позиции на рынке, тем больше твои политические возможности для этого». Тем не менее, как говорит Сайбел вслед за многими другими, в конечном итоге все решает потребитель и в выигрыше обычно остается тоже он.

Еще одна из любимых цитат Чески принадлежит Виктору Гюго. «Нельзя истребить идею, время которой наступило», — перефразировал он знаменитого мыслителя, выступая перед участниками Airbnb Open в 2014 году. Сайбел выразил эту мысль еще более коротко и точно. «В конце концов, нравится людям пользоваться Airbnb? Нужна Airbnb многим миллионам людей? Да, — говорит он. — Все остальное решаемо. Это решаемо при наличии толковых людей, времени и денег».

«А вот нерешаемая проблема — это если ты создаешь что-то, что никому не нужно», — заключает он.

В 1951 году супруга проживавшего в Мемфисе бизнесмена и отца пятерых детей Кеммонса Уилсона оторвала его от дел, настояв на поездке в отпуск. Он загрузил все семейство в машину, и они отправились в Вашингтон, округ Колумбия, для знакомства с местными историческими достопримечательностями.

На ночлег они останавливались в придорожных мотелях. Маленькие номера, неудобные кровати и дополнительная плата за каждого ребенка огорчали Уилсона, и он подумал, что должен быть способ улучшить ситуацию. К моменту прибытия в Вашингтон у него созрела идея — создать сеть из четырехсот мотелей по всей стране, которые будут располагаться у съездов с магистралей на расстоянии дня езды друг от друга. В них должно быть чисто, недорого, а самое главное, предсказуемо: каждый квадратный дюйм в них будет стандартизирован, так что у постояльцев будут одни и те же условия везде, где бы они ни оказались. Он тщательно вымерял все гостиничные номера, в которых семья останавливалась во время поездки, вывел идеальные размеры, а по возвращении в Мемфис поручил чертежнику изготовить планы. Когда-то Уилсон смотрел фильм с Бингом Кросби «Праздничная гостиница» и теперь шутки ради свой проект он назвал «Holiday Inn».

Первый мотель Holiday Inn открылся в 1952 году в окрестностях Мемфиса, на одном из главных шоссе, ведущих в Нашвилл, а в течение следующего года Уилсон построил еще три.

Эти гостиницы действительно были чистыми, семейными (дополнительную плату за детей не взимали) и легкодоступными — надежное пристанище для путешествующих автомобилем. Для своего времени они стали просто революционными. Идея прижилась, разрослась и превратилась в мировой бренд, опознавательным знаком которого стали пятидесятифутовые придорожные указатели с логотипом компании. К 1972 году сеть Holiday Inn насчитывала 1400 гостиниц по всему миру и попала на обложку журнала Time с заголовком «Лучшая в мире гостиница».

Подобные мысли, впрочем, посещали не одного лишь Уилсона. Во времена нефтяного бума 1920-х годов молодой человек из Техаса по имени Конрад Хилтон начал скупать гостиницы. В 1957 году Дж. У. Марриотт открыл «отель для автомобилистов» Twin Bridges в Арлингтоне, штат Вирджиния. Все они наряду с несколькими другими людьми стали основателями эпохи недорогих, типовых и повсеместно распространенных придорожных мотелей, ставших для отрасли гостеприимства самой новаторской идеей за весь период ее существования. До этого в качестве временного жилья предлагались по большей части меблированные комнаты, номера в небольших независимых мотелях или в дорогих городских гостиницах и роскошных курортных заведениях, которые сами по себе являлись достопримечательностями. Ситуация как нельзя лучше подходила для новаторства в этой сфере: миллионы вернувшихся с войны солдат обзавелись семьями, а послевоенный экономический бум принес процветание быстро растущему среднему классу. В миллионах американских домов не утихали восторги по поводу новых личных автомобилей и свободы передвижения, которую они обеспечивали, а благодаря президенту Эйзенхауэру и закону о федеральной поддержке автодорог великая эпоха строительства автомагистралей была в самом разгаре. Путешествия, бывшие некогда привилегией богатых, стали доступны самым широким слоям общества.

Уилсон, Марриотт, Хилтон и их коллеги стали первыми инноваторами отрасли гостеприимства. Их передовые идеи перевернули основы индустрии того времени и открыли путь современным конгломератам гостиничных сетей, а сами основатели сколотили огромные состояния.

Вернемся в наши дни. В октябре 2015 года перед аудиторией руководителей гостиничных сетей и компаний недвижимости выступал представитель самого свежего новатора индустрии гостеприимства. «Я один из вас, — успокоил Чип Конли собравшихся послушать его выступление на осенней конференции Института городских земель (ULI) в Сан-Франциско. — Я живое свидетельство тому, что и ученого можно чему-то научить». Бывший отельер, а ныне топ-менеджер Airbnb рассказывал об истории инноваций в индустрии гостеприимства, опираясь и на собственный двукратный опыт отраслевого новаторства: в 1987 году он начинал создавать сеть бутик-отелей Joie de Vivre, а сейчас занимал одну из высших руководящих позиций в Airbnb. Конли напомнил собравшимся о коренных переменах, которые пережила отрасль за несколько последних десятилетий, пройдя путь от придорожных мотелей до так называемых бутик-отелей и краткосрочной аренды отпускного жилья — хоумшеринга. Мысль, которую он хотел донести до аудитории, состояла в следующем: революции в индустрии гостеприимства неоднократно случались и раньше; обычно такого рода изменения являются реакцией на некую неудовлетворенную базовую потребность; в конце концов, к процессу изменений подключаются крупнейшие сети, и в результате выигрывают все. «Со временем, — сейчас я скажу одну вещь, от которой тем из вас, кто руководит крупными компаниями, сильно полегчает, — так вот, со временем истеблишмент принимает инновации, которые отвечают долгосрочным тенденциям».

Airbnb и гостиничный бизнес связывают непростые отношения, которые менялись со временем. Компания изо всех сил старается доказать, что она не пытается подорвать основы отрасли, а, напротив, стремится к мирному сосуществованию. «Наша победа не означает, что отели проиграли», — любит повторять Чески. Вместе с коллегами он не скупится на доводы в пользу такого утверждения. Сроки проживания на Airbnb дольше, чем в обычных гостиницах. Примерно три четверти объектов, предлагаемых на сайте, находятся за пределами районов, где расположены большие отели. Сервис нацелен на более широкую аудиторию. Говоря языком технологической индустрии, у него другой «пользовательский сценарий». Огромное количество путешествующих останавливается у знакомых и родственников. «Так что если мы чему-то мешаем, то, видимо, и вашим ночевкам у родителей тоже», — сказал Чески в своем выступлении на конференции ULI. Кроме того, компания указывает на то, что гостиничная отрасль в 2015 году показала рекордно высокий уровень заполняемости. Если Airbnb действительно разрушает этот бизнес, то откуда взялись подобные показатели? «Ни один отель не разорился из-за Airbnb», — заявил Блечарзик в интервью газете Globe and Mail. Чески говорит, что ему не нравится само выражение «разрыв шаблона»: «Я никогда не питал особой любви к этому словосочетанию, поскольку в школе я то и дело демонстрировал нешаблонное мышление и ничем хорошим это не кончалось».

Но, разумеется, Airbnb влияет на гостиничный бизнес. Она занимается посуточным размещением миллионов людей. Она росла как на дрожжах. Она полностью овладела умами миллениалов — важнейшей для отельеров демографической прослойки. Поэтому по мере роста Airbnb гостиничный бизнес все больше и больше видел в ней именно участника отрасли, который угрожает ее основам, придерживаясь иных правил игры. В то же время представители этого бизнеса признают, что Airbnb удалось нащупать некую фундаментальную неудовлетворенную потребность и воспользоваться ею в полной мере, что не может не вызывать их восхищения. («Снимаю перед ними шляпу. Они увидели возможность, которую не заметили все остальные», — сказал в своем выступлении на Всеамериканской встрече инвесторов гостиничного бизнеса в начале 2016 года генеральный директор Choice Hotels Стив Джойс.) Все это вместе взятое создает увлекательную по своей динамике ситуацию: гостиничный бизнес одновременно и финансирует борьбу с Airbnb, и осторожно контактирует с ней, и экспериментирует с возможностями своего приобщения к тренду краткосрочной аренды. Отельеры пробуют создавать собственные решения, покупают другие компании или вступают в партнерство с кем-нибудь из десятков стартапов, появившихся в процессе зарождения отрасли «альтернативного жилья».

В целом, индустрия гостеприимства слишком поздно обратила свое внимание на существование Airbnb. Сооснователь новостного портала о туризме Skift Джейсон Клэмпет вспоминает, как в 2013 году финансовый директор одной из крупнейших гостиничных сетей ответил на вопрос об Airbnb, спросив: «А что это такое?» «Они выдвинулись на передний план от силы года полтора назад», — сказал Клэмпет осенью 2016 года. Большинство руководителей гостиничного бизнеса считают, что Airbnb работает с другим потребителем. «Мы много думали об этом. Мы очень подробно исследовали вопрос, — рассказал президент и главный исполнительный директор Hilton Worldwide Кристофер Нассетта во время телеконференции по финансовым результатам компании в конце 2015 года. — Подозреваю, что со временем инвесторы. поймут, что в действительности представляет собой этот бизнес. Им станет понятно, что это действительно прекрасный бизнес, который не на все 100 процентов, но в очень большой степени отличается от того, чем занимаемся мы, и поэтому и у них, и у нас есть все возможности для достижения огромных успехов». Он сказал, что Airbnb будет очень трудно воспроизвести сервис, который предлагает Hilton. «Не думаю, чтобы наши ключевые клиенты однажды очнулись и сказали: «Не надо нам больше неизменно высокого качества, не нужен нам сервис, и всякие туалетные принадлежности тоже не нужны». Я просто в это не верю».

В 2013 году основатель торгового интернет-конгломерата IAC и председатель совета директоров крупнейшего интернет-оператора путешествий Expedia.com Барри Диллер говорил в интервью для Bloomberg BusinessWeek, что не уверен, что Airbnb отнимает много бизнеса у городских отелей. «Думаю, они работают прежде всего для тех, кто не путешествовал из страха или из-за отсутствия средств, возможно, кто-то использует этот сервис в качестве средства от одиночества. Комната в чьем-то доме совсем не то, что номер в отеле Helmsley», — сказал он. Своим коллегам вторит и нью-йоркский девелопер Ричард ЛеФрак, в Commercial Observer он отмечает: «О выборе между ночлегом в St. Regis или у кого-то дома и речи не идет».

Главный исполнительный директор гостиничной сети Best Western Hotel and Resorts Дэвид Конг вспоминает о своем участии в одном семинаре в 2011 году, на котором ему задали вопрос об экономике совместного потребления. «Тогда я сказал, что это нишевой бизнес, с которым мы наверняка сможем сосуществовать и который не окажет сильного влияния, — говорит Конг. — С тех пор это явление приобрело колоссальные размеры — каждый год его обороты удваиваются».

В 2015 году восьмидесятичетырехлетний исполнительный президент и председатель совета директоров гостиничной сети Marriott International Билл Марриотт признал, что Airbnb превратилась в соперника. «Они действительно меняют наш бизнес», — сказал он, отметив, что в Орландо у Airbnb больше комнат, чем может предложить Marriott. «Каждый владелец квартиры в кондоминиуме — а там очень много кондоминиумов — предлагает ее в аренду на Airbnb», — заявил он. Он признал, что все это — удачная идея. «Великолепная задумка», — сказал Марриотт, однако добавил: — Но вот с качеством могут быть проблемы… У них нет стабильности. Лучше приезжать со своим полотенцем».

Лидеры гостиничного бизнеса ведут с Airbnb тонкую игру. В начале 2014 года исполнительные директора или группы топ-менеджеров четырех из шести крупнейших гостиничных сетей независимо друг от друга посетили штаб-квартиру компании с целью прохождения однодневной «практики с погружением». Но чем крупнее становилась Airbnb, тем ее взаимоотношения с гостиничным бизнесом становились прохладнее, уступая место конкуренции. Хотя последние годы были исключительно удачными для отелей (отрасль находится на подъеме в течение последних нескольких лет, а в 2015 году ключевые показатели заполняемости и дохода на номер — так называемый ревпар — достигли рекордных уровней), есть признаки того, что этот цикл достиг своего пика. В 2016 году предложение в целом по отрасли стало опережать спрос, а доступные на момент написания этих строк данные по заполняемости говорили о нулевом приросте или снижении этого показателя по итогам года. Прогноз на 2017 год предполагает снижение темпов роста спроса, заполняемости, средней стоимости номера и ревпара. Особенно вяло дела идут в Нью-Йорке, где отраслевые показатели снижаются в течение нескольких последних лет.

Ослабление отрасли обусловлено целым рядом факторов, не в последнюю очередь сильным долларом и избыточным предложением на некоторых рынках, особенно в Нью-Йорке, где полным ходом идет строительство новых отелей. (Жители города наверняка заметили, как много новых отелей недорогих брендов появилось на боковых улочках Манхэттена и Бруклина за последние годы). Тем не менее снижение спроса все чаще начинают относить на счет конкуренции со стороны Airbnb. В отчете рейтингового агентства Moody’s за сентябрь 2016 года в качестве одного из факторов замедления отраслевых темпов роста спроса приводилась деятельность Airbnb, «выводящая спрос за рамки отрасли». В 2016 году в специальном обзоре фирмы CB Richard Ellis под названием «Народная экономика на стойке регистрации» был сделан вывод о том, что «Airbnb уже потеснила и будет продолжать вытеснять традиционный гостиничный бизнес». Для этого обзора был придуман показатель — коэффициент конкурентоспособности Airbnb, — который достигает наивысших значений в Нью-Йорке и Сан-Франциско. «Слабые результаты мы наблюдаем в первую очередь в Нью-Йорке, где бизнес смог вернуться к приемлемой заполняемости, но утратил способность влиять на цены, что, как мы полагаем, можно как минимум отчасти отнести на счет Airbnb», — заявляет старший экономист фирмы Джейми Лэйн.

Часто цитируемое исследование, проведенное в Техасе учеными из Бостонского университета, показало, что деятельность Airbnb стала причиной статистически значимого снижения дохода на гостиничный номер: так, присутствие компании в Остине привело к снижению выручки наиболее уязвимых отелей на 8-10 процентов. В отчете указывалось, что ущерб главным образом был вызван невозможностью удерживать цены в периоды высокого спроса, а удар пришелся в основном на отели низшей ценовой категории, а также на те, в которых отсутствуют условия для проведения конференций. «Результаты подразумевают, что выход на рынок Airbnb представляет для существующих на нем отелей ощутимый и возрастающий риск», — заключили ученые.

Важным способом заработка для отелей является так называемое ценовое давление — возможность взвинчивать цены в периоды пикового спроса. Такие продажи могут составлять всего 10-15 процентов от общего количества, но являются критически важными для прибыльности бизнеса. Airbnb раздражает руководителей гостиничного бизнеса в том числе и своей способностью мгновенно наращивать базу предложений в любом городе, где проходит массовое мероприятие. Раньше туристам приходилось платить по завышенным тарифам или искать ночлег по приемлемой цене где-нибудь в дальних окрестностях города. Теперь они могут просто зайти на Airbnb. «Можете поспрашивать участников конференций, на которых вы бываете, кто из них воспользовался Airbnb, — говорит Конг из Best Western. — Вы увидите, что с каждым разом таких становится все больше и больше. Как в таком случае можно говорить о том, что это не влияет на гостиничный бизнес?»

Даже гостиничные компании, которые пока не заметили влияния деятельности Airbnb на свою прибыль, понимают, что каким бы минимальным оно ни было сейчас, впредь оно будет только расти. Об этом не позволяет забывать и темп ее развития при минимальных издержках роста, и способность этой компании практически мгновенно выходить на новые рынки. Как писал в своем комментарии для инвесторов банк Barclays: «Вне зависимости от наших текущих выводов о рисках, связанных с деятельностью Airbnb, следует иметь в виду, что при сохранении такого темпа развития эти угрозы могут возрасти двукратно лишь за один только следующий год».

В последние несколько лет руководители гостиничной отрасли — кто-то вполне официально, кто-то не так открыто — объединяют свои усилия в борьбе против Airbnb. Ассоциация американских отелей и пансионов, лоббирующая интересы отрасли, активно участвовала в движении против Airbnb в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Руководители гостиничной отрасли и их представители говорят, что не имеют ничего против хоумшеринга, но категорически против так называемых нелегальных гостиниц (квартир, единственное предназначение которых — краткосрочная аренда через Airbnb). Они заявляют, что Airbnb должна работать на равных условиях с отелями: ее хозяева должны соблюдать отраслевые стандарты противопожарной безопасности, санитарного состояния, соответствия требованиям закона об американцах-инвалидах, а также платить соответствующие налоги. Отельеры уверены, что их противник смог превратиться из забавной мелочи в тяжеловеса именно потому, что развивался совершенно бесконтрольно, а это несправедливо. И хотя многие в отрасли привыкли к мысли об отсутствии прямой конкуренции с Airbnb, придерживаться подобной точки зрения становится все сложнее.

Airbnb не может категорически отрицать, что претендует на часть бизнеса гостиничной индустрии хотя бы потому, что одно из направлений перспективного развития компании прямо пересекается с ключевыми интересами отрасли. Речь идет о деловых поездках — исключительно прибыльном сегменте рынка, с корпоративными клиентами, которые отличаются, в частности, очень педантичным подходом к вопросам безопасности помещений, поскольку в случае нештатных ситуаций ответственность будут нести они. В 2014 году Airbnb объявила о создании партнерства с сервисом управления командировочными расходами Concur. Данное событие означало официальное признание компании оператором деловых поездок и послужило отправной точкой ее поступательного развития в этом направлении. В 2015 году Airbnb запустила программу «Жилье для деловых поездок», которая распространяется на предложения по отдельному жилью, соответствующие определенным показателям рейтингов оценки и скорости отклика, а также ряду стандартных требований, в частности, возможности заселения в любое удобное время, наличию Wi-Fi, места для работы с ноутбуком, плечиков, утюга, фена для волос и шампуня. Хозяева, участвующие в программе, получают преимущества: их предложения отмечаются специальным значком, делая их заметными для новой многочисленной группы более состоятельных, профессиональных и добропорядочных гостей; кроме того, увеличиваются возможности заполняемости, поскольку «командированные гости» часто бронируют жилье и среди недели, и в мертвый сезон. Специальный раздел сайта под девизом «Идеально для любых деловых поездок» усиленно рекламирует возможности длительного пребывания, проведения выездных мероприятий, совещаний и групповых поездок.

Весной 2016 года Airbnb объявила о подписании контрактов с примерно пятьюдесятью тысячами компаний. Подавляющее большинство этих постоянных клиентов составили мелкие и средние предприятия, в которых командировки случаются нечасто, однако Aitbnb удалось привлечь и нескольких крупных игроков вроде Morgan Stanley и Google. Еще через несколько месяцев было объявлено о партнерстве с тяжеловесами сегмента делового туризма — American Express Global Business Travel, BCD Travel и Carlson Wagonlit Travel, обеспечивающими организацию поездок огромному количеству корпоративных клиентов. Эти контракты свидетельствуют о растущей готовности бизнеса использовать Airbnb, а в основе этой готовности находится постоянно увеличивающийся запрос на ее услуги от сотрудников компаний. По данным Carlson Wagonlit, каждый десятый командированный уже воспользовался Airbnb, а среди миллениалов их уже 21 процент. После объявления о заключении контрактов интернет-сайт Quartz опубликовал информацию об этом под заголовком «Настало время, когда отелям стоит очень и очень серьезно опасаться Airbnb».

Конли отмечает, что доля деловых поездок в общем объеме продаж у Airbnb меньше, чем у традиционных гостиничных компаний, и, по его оценке, она может возрасти максимум до 20 процентов. Он отмечает, что командированные сотрудники, использующие Airbnb, моложе, а сами их поездки продолжительнее и составляют в среднем шесть дней. Конли списывает это на счет молодежной тенденции сочетать деловые и развлекательные цели в одной поездке. Кроме того, Airbnb становится более активной и в области организации мероприятий: выступая на одной из конференций организаторов корпоративных мероприятий (так сказать, на конференции про конференции), Конли объяснил, как его компания помогает индивидуализировать деловые поездки, и предположил, что она станет одним из «запасных игроков» на рынке корпоративных мероприятий. И хотя до сих пор Airbnb не заявляла о намерениях приобщиться к организации свадебных торжеств, на ее сайте присутствует вишлист «лучших направлений для свадебного путешествия», в котором летом 2016 года числились каменный дом шестнадцатого века в Великобритании, вилла в Италии и «одноэтажный дом с дизайном Ральфа Лорена» в Моронго-Велли, штат Калифорния. Ни одно из этих предложений не было отмечено значком «для молодоженов», но, думается, это лишь вопрос времени.

С учетом всего вышесказанного Airbnb не может отрицать, что бросает вызов гостиничному бизнесу. Одним из наиболее серьезных оснований для опасений отельеров должна служить очевидно сильная симпатия к Airbnb клиентов компании. В опросе, который проводился по заказу инвестиционного банка Goldman Sachs с целью выяснения отношения к совместному использованию жилья, приняло участие две тысячи респондентов. Несмотря на то что общая осведомленность о концепции оказалась на относительно невысоком уровне, количество знакомых с ней возросло с 24 процентов на начало 2015 года до 40 процентов на начало 2016 года. Примерно половина тех, кто знал о существовании подобных сайтов (Airbnb, HomeAway, FlipKey и прочих), пользовались их услугами, и если это происходило в течение последних пяти лет, вероятность возвращения данных клиентов к услугам обычных отелей снижалась в два раза. Исследователи выяснили, что даже в тех случаях, когда сайты аренды использовались для бронирования менее чем на пять суток, респонденты заявляли о «резкой смене предпочтений», которую ученые, в свою очередь, назвали «разворотом на 180 градусов».

Конечно, происходящее — далеко не первая революция в гостиничном бизнесе. Как отмечал в своем выступлении на ULI Конли, в 1950-х годах сама идея гостиничной сети для массового потребителя была сформулирована заново. С тех пор, продолжал он, отрасль также пережила массу неожиданных изменений. В 1960-х годах несколько европейских предпринимателей придумали новаторский способ объединения поездки на отдых с растущим интересом к владению недвижимостью: покупку «права пользования» частью объекта недвижимости, частично заменявшую приобретение в полную собственность и превращавшую отпускное жилье из наемного в «свое». Новая модель была тут же подхвачена и получила широкое распространение в Соединенных Штатах, результатом чего явился современный рынок таймшеров, на который с течением времени стали выходить и крупные гостиничные бренды.

В 1984 году Ян Шрагер и его деловой партнер по клубу «Студия 54» Стив Рубелл перестроили старое здание на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке, превратив его в отель Morgans, ставший новым словом в гостиничном бизнесе. Акцент был сделан в первую очередь на дизайне и общественных пространствах, благодаря чему отель мгновенно стал центром притяжения для модной тусовки. На Западном побережье схожий подход использовал Билл Кимптон — он перестраивал уникальные здания в небольшие отели с первоклассным дизайном и атмосферными общественными пространствами.

Сеть Кимптона начала развиваться в других регионах страны, у Morgans появились дочерние заведения (Delano в Майами и Royalton в Нью-Йорке), а вскоре на этот рынок вышел и Конли со своей сетью Joie de Vivre. Он начал с перезапуска обветшавшего отеля Phoenix в сан-францисском районе Тендерлойн, перестроив его в нестандартной, вызывающей манере, подходящей запросам целевой аудитории — гастролирующих рок-звезд.

Обычные гостиничные сети всячески препятствовали бутик-отелям, однако этот формат с его первоклассными дизайнерскими решениями и ярко выраженной индивидуальностью каждого заведения в большей степени отвечал эстетическим и социальным запросам нового поколения путешествующих. «Я думаю, что начатое нами — будущее отрасли, — говорил в то время Шрагер в интервью New York Times. — Когда вы предлагаете нечто уникальное и самобытное, люди в лепешку разобьются, чтобы это получить». Вскоре на этот путь встали и крупные гостиничные сети: в 1998 году Starwood создала новаторский бренд W, и ее примеру моментально последовали многие другие. Совсем недавно Marriott объединила усилия с самим Шрагером для создания нового бренда Edition. Сейчас к нему относятся четыре отеля, совершенно не похожие на привычные всем «Марриотты» своей атмосферой изысканности и продвинутым дизайном.

В последние годы одну из наиболее серьезных угроз традиционному гостиничному бизнесу принесло развитие туристических интернет-порталов (ТИП), таких, как, например, Travelocity, Expedia, Priceline или Orbitz. Они дают путешественнику возможность выбора наиболее подходящего тарифа из множества льготных предложений, представленных на сайте. Многие годы гостиничные сети почти не использовали подобные сервисы, поскольку за доступ к широкой пользовательской базе требовалось платить приличные суммы комиссий. Более того, поскольку сам процесс бронирования происходил на портале, именно он становился «владельцем» прямого контакта с потребителем, что тоже не очень устраивало отели. Тем не менее во время туристического спада, последовавшего за террористическими атаками 9/11, внешние сайты бронирования с их огромными пользовательскими базами оказались наиболее доступным способом заполнения номерного фонда, так что гостиничные сети стали выделять им значительно большие квоты. Вернуть все на круги своя оказалось непростым делом (хотя сейчас отели усиленно рекламируют возможность прямого бронирования), а ТИП со временем достаточно укрепили позиции и теперь требуют для себя более выгодных условий. В наши дни рыночная стоимость Priceline больше, чем Marriott, Hilton и Hyatt, вместе взятых.

Впрочем, при всей своей революционности ТИП все же не вступали в прямую конкуренцию за предоставление путешественникам крыши над головой. В комментарии к результатам опроса Goldman Sachs указал, что во многих других областях потребительского сектора экономики угроза замещения традиционных игроков интернет-сервисами присутствует уже давно — достаточно упомянуть в этой связи Amazon и Walmart, или Netflix и Blockbuster. Но переход к совместному использованию жилья, лучшим олицетворением которого является Airbnb, стал первым в истории случаем, когда гостиничная отрасль столкнулась с настоящей альтернативой отелям. По словам Джейсона Клэмперта из Skift: «Airbnb оказала более радикальное воздействие на индустрию туризма, чем какой-либо другой бренд в современной истории».

Первопроходцы хоумшеринга из 1995-го

Конечно, Airbnb — не первый и не единственный сервис для совместного использования жилья. Как отмечал в своем выступлении на ULI Чип Конли, еще в 1950-х годах голландские и швейцарские учителя практиковали обмен домами, позволяющий коллегам из одной страны экономично путешествовать по другой во время летних каникул. Современный интернет-бизнес краткосрочной аренды зародился в середине 1990-х годов. Во-первых, в этот период появился Craigslist, на котором наряду с объявлениями обо всем на свете стало популярно помешать и предложения от арендаторов и арендодателей.

Примерно в это же время семейной паре Дэйва и Линн Клоуз из Колорадо потребовалось сдать квартиру на лыжном курорте в Брекенридже, купленную ими в качестве инвестиционного объекта. Чтобы разместить свое объявление, они запустили интернет-сайт под названием Vacation Rental By Owner[6] — VRBO.com. В те времена аренда отпускного жилья была организована достаточно бессистемно: предложения приходилось искать в местных агентствах недвижимости, специализированных туристических журналах, газетных объявлениях или посредством бесплатных звонков по телефонам с кодом 1-800. Клоузы хотели дать людям возможность арендовать недвижимость напрямую. Дэйв Клоуз собрал в подвале своего дома элементарную сеть, позвал на помощь нескольких друзей, и вскоре они запустили интернет-сайт. (На заре интернета подобных им умельцев называли «вебмастерами».)

Для своего времени идея была действительно революционной. Большинство людей в отпуске по-прежнему жили в гостиницах. Зарождающийся бизнес привлек людей, которым понравилась звучащая оппозиционно концепция «от собственника», появились даже «активисты аренды от собственника», пропагандировавшие этот новый способ путешествовать. (Что-то подобное мы уже слышали, не так ли?)

К середине двухтысячных сайт VRBO.com предлагал уже шестьдесят пять тысяч объектов, а его услугами ежегодно пользовались двадцать пять миллионов человек. Аренда отпускного жилья от собственников превратилась из нишевой разновидности туристического бизнеса в массовое явление международного масштаба, так что вскоре Клоузы уже не могли справиться со спросом без значительных инвестиций в технологии и маркетинг. Поэтому в 2006 году они продали свою компанию стартапу HomeAway, созданному годом ранее в Остине, штат Техас. Его основатели — Брайан Шарплс и Карл Шеперд — ставили перед собой цель консолидировать в одном месте сайты поиска отпускного жилья, которые появлялись по всему миру как грибы после дождя.

HomeAway стала исключительно успешным бизнесом: интеграционная стратегия позволила увеличить количество предложений с шестидесяти тысяч до более чем 1,2 миллиона на сегодняшний день. Как и VRBO, HomeAway специализируется в первую очередь на предложениях аренды летних домов. Компания поглотила всех значимых игроков на своем рынке, привлекла более 400 миллионов долларов инвестиций, а в 2011 году стала публичной.

Подобные сайты работали на процветающем и растущем из года в год рынке в основном как электронные доски объявлений, на которых собственники рекламировали свои помещения, при этом самостоятельно управляя контактами с потенциальными клиентами. Расчеты производились непосредственно между продавцом и покупателем.

Появившаяся позже Airbnb имеет несколько важных отличий. Ее интерфейс интуитивно понятнее, чем у всех ее предшественников. Выбор клиентов приобрел более личный характер благодаря наличию профайлов арендодателей и фото помещений, выполненных на профессиональном уровне. Система самодостаточна и обеспечивает полный набор операций, включая расчеты, обмен сообщениями и клиентский сервис. Она была построена на базе передовых технологий и всех последних достижений нового золотого века Кремниевой долины — дешевых и мощных облачных средств обработки данных, быстродействующих вычислительных возможностей, высокого уровня поиска и подбора результатов. Но, возможно, самое главное отличие в том, что эта компания специализируется не на курортном жилье, а на больших городах. Несмотря на все уделяемое шалашам и чумам внимание, изобретательность создателей Airbnb проявилась в первую очередь именно в их изначальной урбанистической ориентации. Это позволило Airbnb успешно внедриться и в среду миллениалов-туристов, интересующихся в первую очередь большими городами, и в среду миллениалов-хозяев, желающих монетизировать свои небольшие городские квартиры.

По данным Airdna, в 2015 году предложения отдельного жилья на Airbnb на 70 процентов состояли из студий, двухкомнатных и трехкомнатных квартир, хотя выбор, конечно, не ограничивался исключительно ими. Таким образом, впервые под объектами, предназначенными для краткосрочной аренды, начали понимать не только большие дома у озера, на берегу моря или в горах. Она стала возможной и для хозяев обычных квартир в жилых районах любого города мира. Именно поэтому платформа развивается столь стремительно, а деятельность компании представляется гостиничному бизнесу настолько угрожающей. По этой же причине первыми клиентами Airbnb — и хозяевами, и гостями — стали не просто те, кто раньше пользовался сайтами аренды отпускного жилья, а совершенно иная категория людей.

После долгого отрицания гостиничный бизнес все же начал потихоньку осознавать, что Airbnb представляет для него проблему, которую нужно как-то решать. На отраслевых мероприятиях руководители стали открыто высказываться по этому поводу. На Международной конференции по инвестициям в индустрию гостеприимства, которую в 2016 году проводил Нью-Йоркский университет, выступавшие гендиректора один за другим повторяли, что «вторая фаза» Airbnb не представляет конкурентной угрозы. После этого все они перечисляли сильные стороны гостиничного сектора, в первую очередь упоминая о фокусе на клиенте и качестве сервиса, затем утверждая, что у отелей всегда будет свой потребитель, и заканчивая призывом удвоить усилия в развитии преимуществ отрасли. (Портал Skift охарактеризовал эти выступления как «на удивление индифферентные и безликие, особенно по сравнению с бешеным потребительским энтузиазмом, царящим вокруг Airbnb».)

Но некоторые все же говорили о том, что отрасли стоит внимательнее отнестись к происходящему. Главный операционный директор и исполнительный вице-президент Carlson Rezidor Hotel Group (материнской компании американской Radisson Hotels) Хавьер Розенберг в своем выступлении отметил, что на примере успеха Airbnb есть чему поучиться, даже несмотря на то что у компании другая целевая аудитория. Он, в частности, сказал: «У Airbnb хорошо получилось с концепцией дома и всей этой темой про оказание личного гостеприимства. Настоящий радушный хозяин или хозяйка, встречающие вас с улыбкой, проявляющие искреннюю заботу о вас в течение пяти, шести, семи дней — так почему же мы, руководители отрасли, делаем вид, что это нас не касается?»

Вне какой-либо связи с существованием Airbnb, гостиничные сети уже некоторое время активно занимаются перепрофилированием своего бизнеса ради завоевания симпатий миллениалов. Это новая огромная потребительская аудитория, имеющая привычки и вкусы, существенно отличные от тех, что были у предыдущих поколений. За последние несколько лет практически каждая крупная сеть старалась создать новый бренд, нацеленный на молодежь. Помимо Edition в партнерстве со Шрагером, Marriott вывела на глобальный рынок сеть стильных недорогих гостиниц Moxy, ориентированных на молодых экономных путешественников (которых Marriott называет «охотниками за удовольствиями»), и AC Hotels by Marriott, более изысканную сеть отелей в центре города. Hilton запустила бренды Tru и Canopy и, по слухам, планирует создать новую молодежную сеть «хостелоподобных» гостиниц. У Best Western появились два бренда бутик-отелей: GLo для пригородов и «стильные городские отели» Vib. Каждая такая компания насыщает свои новые проекты деталями и нюансами, которые, по ее мысли, должны привлекать миллениалов, будь то бесключевой доступ в номера, потоковые мультимедиа, зарядные станции, партнерство с Uber и Drybar или заказ услуг в номер с помощью эмодзи.

Отели пытаются сыграть на тех же сдвигах в потребительских предпочтениях, которые способствовали взлету Airbnb, и усиленно продвигают все нестандартное и непривычное. Недавняя рекламная кампания плавучих отелей Royal Caribbean проходила под девизом «Такого не найдешь в путеводителе», а гостиничная сеть Shangri-La Hotels and Resorts предлагает «забыть о скучном». Весной 2016 года Hyatt объявила о запуске «Свободной коллекции от Hyatt» — роскошных отелей, работающих под собственными названиями, с собственной историей и «богатым социальным опытом». Компания подчеркнула, что в будущем коллекцию пополнят и другие предложения, например, речные круизы и прочие развлечения, а также возможности «альтернативного размещения». «Это коллекция поездок, а не просто отелей», — сказал главный исполнительный директор Hyatt Марк Хопламазян, объявляя о запуске бренда.

Хопламазян лично руководил проектом компании по возвращению «эмпатии» в работу с гостями. Все рабочие процедуры, политика и инструкции были подвергнуты тщательному анализу и пересмотру. В частности, процесс заселения был изменен таким образом, чтобы в нем стало больше личного общения с гостем и меньше работы с компьютером. Кроме того, Хопламазян официально разрешил «раскрепостить сотрудников», позволить им быть самими собой и отказаться от стандартов общения с клиентами, а также дать сотрудникам возможность одеваться и выглядеть так, как они хотят (в пределах разумного), не стесняясь себя. Цель, как он заявил, заключается в том, чтобы «вернуть индустрии гостеприимства ее человеческую составляющую».

В середине 2016 года на ежегодной инвестиционной конференции Ассоциации бутик-отелей в Нью-Йорке первопроходец этого направления Ян Шрагер сказал в своем выступлении, что отельерам есть, о чем беспокоиться. «За вашими детьми охотится Airbnb», — сказал он, добавив, что серьезная угроза отрасли существует, вне зависимости от ее желания или нежелания это признать. Его слова убедили ассоциацию в необходимости создания Революционного Комитета для проработки инноваций и мер укрепления конкурентоспособности отрасли.

Пока что самым радикальным из того, на что смогли решиться отельеры, являются самостоятельные опыты с краткосрочной арендой. Первой в этом направлении двинулась Hyatt, купив весной 2015 года долю в onefinestay — британском стартапе, специализирующемся на краткосрочной аренде с дополнительными услугами в верхнем ценовом сегменте рынка. Хотя инвестиция Hyatt в этот бизнес была небольшой, она явилась знаменательной в качестве первого случая признания гостиничной сетью права на существование в своей отрасли экономики совместного потребления. Пресса говорила об «однозначном свидетельстве того, что один из крупнейших операторов гостиничного бизнеса рассматривает краткосрочную аренду в качестве перспективного направления бизнеса». Примерно в это же время Wyndham Hotels, которой принадлежат бренды Ramada и Travelodge, стала акционером другого лондонского стартапа Love Home Swap, специализирующегося на временном обмене жильем между своими подписчиками, а InterContinental Hotels Group вступила в партнерство со Stay.com — норвежским сайтом, предоставляющим рекомендации туристам от местных жителей.

В начале 2016 года Choice Hotels объявила о том, что в сотрудничестве с местными управляющими компаниями недвижимости запускает сервис Vacation Rentals by Choice Hotel, который на ряде американских направлений будет предоставлять альтернативы традиционному гостиничному размещению. «Это огромный бизнес, — сказал тогда руководитель компании Стив Джойс. — Для того чтобы получить значительную прибыль, нам даже не понадобится большая доля в нем». Marriott не пошла в краткосрочную аренду, но зато в середине 2016 года объявила о создании новой коллекции городских таймшеров под названием Marriott Vacation Club Pulse.

Наиболее прогрессивно мыслящей оказалась французская компания AccorHotels — международная гостиничная сеть, которой, в числе прочих, принадлежат бренды Sofitel, Raffles и Fairmont. Она демонстрирует самую заметную активность в области экономики совместного потребления. В феврале 2016 года компания объявила о покупке 30-процентной доли в стартапе Oasis Collection из Майами, который называет себя «продолжателем традиций бутик-отелей в мире краткосрочной аренды». В тот же день Accor сообщила, что стала инвестором французского стартапа краткосрочной аренды Squarebreak. Еще через несколько месяцев она сделала свой самый серьезный на данный момент шаг и приобрела полный контроль над onefinestay примерно за 170 миллионов долларов. В масштабах Accor сделка была небольшой, однако ее главное значение состоит в том, что впервые в портфеле брендов представителя традиционной индустрии гостеприимства оказалось так называемое «альтернативное размещение». В интервью для портала Skift главный исполнительный директор Accor Себастьян Базен без всяких предубеждений рассуждает об изменениях, которые подобные компании привносят в отрасль: «Бороться против любой такой новой концепции, темы или сервиса, не говоря уже о борьбе с экономикой совместного потребления в целом, было бы абсолютной глупостью и безответственностью. Их наличие обусловлено самой жизнью. Все эти сервисы очень сильны, прекрасно внедрены и отлично управляются. Надо принять это как данность».

Сегодня стартапы краткосрочной аренды являются расхожей темой. В этой области работают десятки компаний, появившихся и до, и после Airbnb: Roomorama, Love Home Swap, Stay Alfred и многие другие. Кое-кто из них попал в объятия гигантов туристического бизнеса вроде TripAdvisor или Priceline, а старейшая в своей области HomeAway с ее более чем 1,2 миллиона объектов в базе предложений в 2015 году была продана Expedia за 3,9 миллиарда долларов.

Некоторые новые игроки этого рынка начинают предлагать собственные варианты концепции, что свидетельствует о начале сегментации. Обычно она начинается после того, как смелая идея получает большее признание. Одна из первых подобных компаний, которая привлекла значительное внимание, — onefinestay. Она была основана в 2009 году тремя приятелями, имевшими некоторый опыт в технологиях и в бизнесе, и создала собственную нишу краткосрочной аренды роскошного дорогого жилья (ее часто называют «фешенебельной версией Airbnb»). Кандидаты в хозяева предоставляют свои жилища для проверки на соответствие целому ряду требований, в том числе к количеству имеющихся в наличии бокалов для вина и толщине матрасов. Перед приездом гостей работники компании выезжают на объект и приводят его в надлежащий вид: производится генеральная чистка и уборка, полностью заменяются постельное белье, полотенца, одеяла и ванные принадлежности, совершается необходимое обезличивание.

Сотрудник компании, которая позиционирует себя как «антиотель», встречает гостей по приезде и организовывает обслуживание по высшему разряду в течение всего пребывания. «Высший разряд» включает личный айфон на время визита, круглосуточную консьерж-службу на удаленном доступе и доставку еды из специально отобранных ресторанов. Распространить подобную модель в промышленных масштабах достаточно сложно, поскольку каждый объект необходимо проверить и добавить ему люксовый оттенок, так что на сегодняшний день в базе имеется всего 2500 предложений по пяти городам. Однако, как и в случае с Airbnb, рост компании идет прежде всего благодаря тому, что она у всех на слуху.

В 2006 году жителя Нью-Йорка Паркера Стэнберри уволили с киностудии Miramax Films по сокращению штатов. Он решил пожить три месяца в Буэнос-Айресе и начал подыскивать себе пристанище. После длительных мытарств по агентствам и поисков на Craigslist жилье было найдено, но, оказавшись на месте, Стэнберри понял, что здесь ему не хватает определенного уровня сервиса, доступного в бутик-отелях, в том числе персонального подхода, оживленного бара и светской тусовки. Так Стэнберри придумал концепцию Oasis, в которой краткосрочную аренду дополняли элементы бутик-отеля. Это было еще до Airbnb, и подход Стэнберри был совершенно иным. Его бизнес имел меньшие масштабы, не подразумевал совместного использования жилья и был в большей степени ориентирован на услуги: постояльцев встречал и провожал специально обученный работник, они получали пропуска в близлежащие клубы, бесплатную карточку для посещения тренажерного зала и тому подобное. Сам Стэнберри называет свой бизнес «разобранным на части бутик-отелем» (а сравнивая его с Airbnb, говорит о том, что он «частично компенсирует неуверенность клиентов кучей всяких классных штук»). Сегодня в базе Oasis две тысячи предложений в двадцати пяти городах по цене от 120 долларов за сутки, — то есть значительно более доступной, чем у onefinestay, — а цель компании состоит в выходе на сто городов. (В базе Oasis имеются предложения многих других сайтов, в том числе Airbnb и HomeAway.)

У Oasis был ряд успехов: во время Олимпиады в Рио-де-Жанейро летом 2016 года компания размещала сотрудников Nike, Visa и ВВС. «Можно было обратиться в наш контактный центр и сказать: «Нам нужно тридцать обычных квартир для сотрудников, пятьдесят люксовых для самых важных ритейлеров и несколько вилл для спортсменов и высшего руководства». И мы это делали», — говорит Стэнберри. Он отмечает, что следствием успеха Airbnb стала «золотая лихорадка» в сфере краткосрочной аренды. «Сейчас можно без особых проблем поднять от миллиона до трех стартового финансирования и попытаться что-то сделать в Сан-Франциско или Лондоне. Но сделать что-то действительно оригинальное и масштабировать результат намного сложнее», — говорит он.

Еще один только что созданный гибрид называется Sonder. Это новое воплощение компании Flatbook, позиционирующее себя как «домотель» и предлагающее краткосрочную аренду жилья с гостиничными элементами. Как и другие ее коллеги в данном сегменте, компания нацелена на то, что считает недостатком в работе крупнейших сайтов краткосрочной аренды жилья (в частности, Airbnb). Недавно Sonder привлекла инвестиции на сумму 10 миллионов долларов. Кроме того, появляются также новые разновидности отельных бизнесов, например, такие компании, как Common, которая продвигает гибкую модель на основе хоумшеринга преимущественно в Бруклине, или Arlo — новый гостиничный бренд с девизом «база городских первопроходцев».

Все это — части ускоренной актуализации быстро растущей категории «альтернативного размещения», в которую хотят попасть очень многие игроки индустрии гостеприимства. Достичь этого они пытаются самыми разнообразными способами, при этом дизайн их интернет-сайтов, дружелюбный тон общения и системы отзывов пользователей на удивление часто оказываются очень похожими на то, что есть у Airbnb. В любом случае, идея пристанища, максимально отличающегося от гостиничного номера времен родителей, завладела умами. «На рынке размещения туристов места действительно более чем достаточно. И никто не сомневается в том, что он продолжает расти», — говорит Стэнберри из Oasis.

Разумеется, спрос на отели всегда будет, причем очень устойчивый. Многие люди в жизни не согласятся остановиться в чужом доме или квартире, какими бы фешенебельными они ни были. Арне Соренсон из Marriott замечает, что одной из причин успеха Uber стал намного более высокий уровень сервиса по сравнению с обычными такси, где он подчас бывает «жутким» при том, что поймать машину во многих городах стало трудной задачей. «В гостиничном бизнесе мы, как мне кажется, поддерживаем сервис на уровне, поэтому подобный риск у нас отсутствует», — сказал он в интервью журналу Surface. Главный исполнительный директор Best Western Дэвид Конг отмечает, что в отелях есть многое из того, что недоступно на Airbnb: общественное пространство в лобби; сотрудник, который здоровается с вами; возможность позвонить на ресепшн, чтобы попросить дополнительное одеяло или сообщить о том, что что-то не работает. «Для всего этого вам нужен отель», — говорит он.

Одна из моих бывших коллег, которая всю жизнь обожала путешествовать, напрочь отнекивается даже от намека на возможность остановиться в чужом доме. «Мне нужно место просторнее, чем моя квартира, с накрахмаленными белоснежными простынями, большим телевизором и очень хорошим кондиционированием», — говорит она. А еще она в полном восторге от рум-сервиса: «Мне так нравится, когда они вкатывают свою тележку, ваза с цветочками, все эти их штучки». Ей приятно сознавать, что если ей попадутся шумные соседи или что-то сломается, она сможет позвонить на ресепшен, и ее проблему решат, о ней позаботятся. Я ее понимаю: когда у меня есть такая возможность, например, за меня платит фирма, я предпочитаю селиться в шикарных отелях — недаром хозяин Airbnb, у которого я останавливалась в Джорджтауне, прозвал меня «дамой из Four Seasons». А Стэнберри рассказывает, что во время Олимпиады Nike пользовалась не только услугами Oasis, но и забронировала кучу номеров в гостиницах, а один из городских отелей был полностью занят ее сотрудниками.

Как бы то ни было, но общий вид индустрии гостеприимства меняется на глазах. Один из бывших топ-менеджеров отрасли говорит, что сейчас ему понятно, почему в свое время он отмахивался от мысли об угрозе со стороны Airbnb и ей подобных. «Я был в плену своих собственных вкусов — предпочтений человека, которому под пятьдесят. Что у нас с простынями, с матрасом? Где брать ключ? Все это заботы пожилого человека», — поясняет он. По его словам, юное поколение лишено многих страхов и предрассудков, так как выросло в мире, где всегда существовала Airbnb. Молодежь «выросла на Airbnb» точно так же, как она «выросла на цифре». Для многих из них остановиться в номере сетевого отеля — все равно что поговорить по городскому телефону, сходить в отделение банка или смотреть телепередачи в эфирном вещании. «Airbnb воспитала целое поколение», — говорит этот топ-менеджер. Как он считает, чем больше у компании возможностей использовать свои данные для прогнозирования потребностей своих потребителей и создания соответствующих продуктов, тем сильнее она становится. «Против Uber или Airbnb я и цента не поставлю», — заявляет он.

Будущее за партнерством

Вероятнее всего, противостояние отельного бизнеса краткосрочной аренде жилья закончится тем, что крупные гостиничные компании создадут больше партнерств с этими сайтами, и такое сотрудничество станет обоюдовыгодным. Подобные эксперименты уже имели место. Когда Hyatt стала инвестором onefinestay, обе компании реализовали в Лондоне пилотную программу, в рамках которой прибывшие до заселения гости onefinestay могли оставить свой багаж в Hyatt Regency London, а также воспользоваться там душем, сходить в спортзал или перекусить. А новая сеть недорогих гостиниц Room Mate предлагает «специально подобранные квартиры». Гости, остановившие свой выбор на данном варианте, пользуются отелем как своего рода консьерж-центром: они получают ключи от квартиры в одном из отелей, могут заказать доставку еды из отеля и решить, как часто им необходима уборка во время их пребывания. Многие в отрасли считают, что подобная модель получит в будущем широкое распространение.

Областью, где аналитики настоятельно рекомендуют гостиничным сетям сближаться с Airbnb, является дистрибуция. Airbnb стала мощной маркетинговой платформой, привлекающей миллионы глаз, и некоторые отели рассматривают ее в качестве способа привлечения своих постояльцев. Сейчас на платформе можно найти более трехсот тысяч домов или помещений, относящихся к категории «профессиональной недвижимости», и даже настоящих пансионов. Чески говорит, что не имеет возражений, если предлагаемый их хозяевами опыт соответствует критериям его компании. «Мы рады частным пансионам. Мы не против некоторого количества бутик-отелей. Я очень хочу, чтобы малый бизнес и индивидуальные предприниматели понимали, что Airbnb открыта для профессионалов в области гостеприимства».

Впрочем, в представлении некоторых руководителей гостиничной отрасли, появление на Airbnb равнозначно дружбе с врагом. Дэвид Конг из Best Western, которой относится к проблеме Airbnb разумно, но твердо, говорит, что такой шаг является серьезной ошибкой, сродни той, которую отрасль допустила, попав в чрезмерную зависимость от ТИП. В своем блоге Конг написал: «Знаменитый писатель и драматург Джордж Бернард Шоу говорил: «Успех состоит не в том, чтобы никогда не совершать ошибок, но в том, чтобы никогда не повторять их». (Конг и Чески наверняка удивились бы, узнав, что их роднит любовь к цитированию Дж. Б. Шоу.)

Отношения между сторонами, судя по всему, становятся более натянутыми. Airbnb продолжает заявлять о своем желании дружить с отелями и отрицать прямую конкуренцию с ними. Тем не менее эти мирные речи не вяжутся с бизнес-моделью компании. Еще во время съезда демократов в Денвере в 2008 году она пообещала стать платформой, на которой забронировать жилье в чьем-либо доме будет столь же просто, как снять номер в отеле. По мере своего развития ее бизнес все больше и больше сближается с гостиничным: это и обслуживание деловых поездок, и функция мгновенного бронирования, позволяющая заказать жилье без ожидания одобрения хозяина — то есть так же, как это устроено в отелях.

С самого начала создатели Airbnb призывали своих хозяев оказывать гостям «семизвездочный сервис», то есть сервис намного более высокого уровня, чем пять звезд в индустрии гостеприимства. В 2013 году в своей беседе с Сарой Лэйси Чески перечислял три причины, по которым люди останавливаются в гостиницах: простота бронирования, понимание того, что они получат за свои деньги, и различные дополнительные услуги. Затем он разобрал каждую из них в контексте Airbnb. По словам Чески, пользоваться Airbnb будет все проще; со временем компания научится поддерживать неизменность качества продукта; наконец, «в городе всегда найдутся люди, которые умеют оказывать все эти услуги».

Один из самых первых рекламных девизов компании гласил: «Забудь про отели». Однажды в 2014 году, тестируя программу консьерж-сервиса, Чески послал своей подружке Элиссе Патель цветы с запиской «Дорогая Элисса, забей на отели. С любовью, Брайан». Эта была шутка, понятная только своим: в свое время общий приятель предложил эту фразу основателям в качестве девиза. Однако фото записки попало в интернет и привлекло внимание. (Некоторые из наблюдателей были прямо-таки в восторге от того, что им наконец-то довелось увидеть доказательство наличия конфликта. «Самое время разногласиям между Airbnb и гостиничной индустрией проявиться. Это поединок века», — гласил комментарий на сайте недвижимости Curbed.)

В Airbnb весьма популярно еще одно высказывание. Это цитата, которую часто приписывают Ганди и которую вспомнил Конли, выступая перед сотрудниками компании в свой первый рабочий день в 2013 году. Похоже, в компании ее действительно любят повторять, поскольку лично я слышала ее от трех топ-менеджеров, с которыми общалась на тему конкуренции с отелями. «Тут есть одна классная цитатка из Ганди, — начинал каждый из них, а затем продолжал: — Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь».

«Я просто хочу немножко похвалиться перед вами нашим Брайаном», — произносит Барак Обама.

Дело происходит в Гаване в марте 2016 года, и Обама выступает на мероприятии по случаю начала американо-кубинских экономических связей. С собой президент привел делегацию американских предпринимателей, которые начали вести дела на Кубе после восстановления дипломатических отношений между странами. В ее составе Брайан Чески, а также руководители компаний Stripe и Kiva, стартапов из Кремниевой долины.

Однако Чески — единственный, кем президент решил «похвалиться». Обама продолжает: «Прежде всего те кубинцы, которые не знают Брайана, могут видеть, что это совсем молодой человек. Он создал компанию, Airbnb, из идеи, которая пришла в голову им с приятелем, — он, кстати, тоже здесь — когда, а, Брайан?» Восемь лет назад, отвечает стоящий на соседнем помосте Чески. «А сегодня ее оценка?» Чески колеблется. «Не скромничай», — настаивает президент. Чески называет цифру — 25 миллиардов долларов. «Двадцать пять миллиардов долларов, — повторяет Обама. — Миллиардов, не миллионов?» Да, миллиардов, подтверждает Чески. Обама объясняет собравшимся, что Чески — один из «выдающихся молодых предпринимателей» Америки, и расхваливает сайт компании. Он говорит, что прямо сейчас кто-то в Германии может зайти на Airbnb, подыскать дом на Кубе, посмотреть на его хозяев и почитать отзывы.

Благодаря системе рейтингов, «вы, приехав на место, обнаружите точно такую же комнату, как на картинке в интернете», объясняет президент, а хозяин может убедиться, что тот, кого он ожидает в гости, уже пользовался сервисом и «не разнес предыдущий дом в щепки».

Таким образом Обама не просто хотел продемонстрировать свое доскональное знание принципов работы Airbnb. Он хотел донести главную мысль: Чески — отличный пример предпринимательского потенциала, который правильные инвестиции в интернет-технологии могут высвободить и развить. Для самого же Чески, коллег, с которыми он был на Кубе, и тех, кто наблюдал за событием из Сан-Франциско, главная новость состояла в другом: ими похвастался лидер свободного мира.

Одна из уникальных сторон истории Airbnb не имеет ничего общего ни с немыслимо странной идеей, ставшей основой ее бизнеса, ни со знаменитыми юридическими баталиями, ни даже с молниеносным ростом клиентской базы. Я говорю о полном отсутствии менеджерского опыта у создателей компании (особенно у ее исполнительного директора) и скорости, с которой им пришлось овладевать навыками руководства огромной компанией.

Airbnb уже девятый год находится в фазе так называемого гиперроста, когда выручка ежегодно удваивается или около того. Такой взрывной рост обычно продолжается в течение года, иногда — двух-трех лет. Airbnb вошла в эту фазу примерно в 2009 году и пока не выходит из нее.

Однако подобный вертикальный взлет может привести в смятение всех, кто в нем участвует, особенно руководителей и особенно в том случае, если у них никогда прежде не было схожего опыта. На языке сферы высоких технологий способность соответствовать такому росту или опережать его обозначают глаголом «масштабироваться». В анналы истории Кремниевой долины вошло множество примеров компаний, которые, выйдя на определенный уровень развития, теряли своих основателей. Причинами этого могли быть денежные разногласия, борьба за власть, инциденты с сексуальными домогательствами или что угодно еще. В это смысле Чески, Блечарзик и Геббиа — необычное явление, поскольку они по-прежнему, как и девять лет назад, вместе управляют полетом своего ракетоплана. Ни один из моих собеседников не смог вспомнить какое-нибудь другое трио основателей технологической компании, о котором можно было сказать то же самое. Функции создателей Airbnb эволюционировали и претерпевали существенные изменения, особенно в последние несколько лет, чтобы лучше соответствовать сильнейшим индивидуальным качествам каждого из них. Не всегда все шло гладко, но то, как им удалось остаться на уровне и научиться руководить компанией таких размеров, достойно быть не просто упомянутым, но детально разобранным в учебниках по лидерству.

Этот путь стал особенно необычным для Чески — лидера команды и единственного из троицы, у кого не было вообще никакого опыта в бизнесе. «Было типа: «А я-то что знаю?» В новинку было практически все подряд».

При этом он совершенно не имел возможности выучиться «на генерального директора» каким-либо из общепринятых способов: обучаться под руководством предшественника, управлять каким-либо ключевым направлением бизнеса в крупной компании, руководить несколько лет заграничным филиалом, получить МВА для руководителей — таких вариантов просто не было. Сама идея какой-либо более или менее формальной учебы казалась смешной — на это попросту не было времени. Компания развивалась настолько быстро, что ее облик кардинально менялся раз в несколько месяцев, кризисы следовали один за другим, и необходимо было с нуля выстроить полноценную культуру. От Чески ждали видения перспектив и стратегии развития. Компания нуждалась в нем как в исполнительном директоре, прямо сейчас, она не могла ждать, пока он подготовится к этой роли. «Учиться, в общем-то, некогда, — говорит Чески и добавляет, перефразируя еще одну историческую личность: — Это вроде того, о чем говорил старик Роберт Макнамара — на войне и в стартапах времени на обучение людей нет».

А этот стартап был куда сложнее, чем обычное платное приложение или даже социальная сеть. Хотя в основу бизнеса Airbnb положена очень простая идея, за дружелюбным интерфейсом ее сайта скрываются весьма сложные стратегические и операционные задачи, которые приходится решать компании. Как-то раз управляющий партнер Sequoia отвел Чески в сторонку и заявил, что считает его работу самой трудной по сравнению со всеми остальными директорами портфельных компаний фонда. По словам Леоне, Чески приходится решать помимо всех рутинных вопросов работы технологической компании еще и проблемы, связанные с невероятным масштабом Airbnb. Компания представлена почти в двух сотнях стран, а это значит, что в каждой из них у нее должны быть офисы и сотрудники, и генеральному директору необходимо хорошо понимать, как управлять на международном уровне. Airbnb является организатором расчетов, ежедневно осуществляемых в виде миллиардных транзакций по всему миру, и Чески обязан помнить о связанных с этим рисках. Благодаря его компании каждую ночь сотни тысяч человек ложатся спать в чужих домах, что само по себе уже может кончиться серьезными неприятностями, что и говорить о культурных различиях и то и дело возникающем недопонимании. А ведь еще есть проблемы, касающиеся нормативной базы для деятельности компании, отнимающие огромное количество времени, внимания и общественно-политических ресурсов, которые направляются на решение этих проблем в каждом конкретном городе.

«Зверь обучения»

Чески уже обладал парой навыков, которые пригодились ему в процессе его становления как руководителя: привычкой быть заводилой, оставшейся со времен Школы дизайна, и чуть ли не патологической любознательностью. Он решил, что остальной нужный ему инструментарий можно приобрести, вникая в тонкости руководства при помощи группы опытных наставников. К консультациям прибегает любой новоиспеченный руководитель, но лучше всего то, как к этому процессу подошел Чески, описывают слова одержимость, методичность и нескончаемость. Он называет свой метод «припасть к источнику». Чески считает, что вместо обсуждения какой-то темы с десятком человек и последующего анализа полученной информации выгоднее потратить половину этого времени и выяснить, кто является главным источником — то есть человеком, знающим о предмете больше, чем кто-либо еще, — а затем обратиться к нему напрямую. «Если правильно выбрать источник, можно сильно ускориться», — говорит он.

Этот процесс Чески наладил еще на этапе самых первых консультаций Airbnb — сначала «источниками» являлись Майкл Сайбел и Пол Грэм из Y Combinator, занятия с которыми проходили часами; за ними последовали завтраки в Rocco’s с Грегом Макаду из Sequoia. Новые инвестиционные раунды Airbnb открывали команде доступ к легендам Кремниевой долины, таким известным гуру строительства технологических компаний, как Рид Хоффман, Марк Андриссен и Бен Хоровиц. Чем успешнее становилась Airbnb, тем шире становился круг лучших специалистов, с которыми могли советоваться основатели компании. Когда компания стала расти, Чески начал обращаться к тем, кто мог проконсультировать его по отдельным вопросам. С Джони Айвом из Apple они говорили о дизайне, с Джеффом Вайнером из LinkedIn и Бобом Айгером из Disney о менеджменте, с Марком Цукербергом из Facebook о продукте, а с Шерил Сэндберг — о международном развитии и важной роли женщин-руководителей. Особенно ценным наставником стал Джон Донахью из eBay, который «натаскивал» Чески в масштабировании операций, управлении советом директоров и в других аспектах деятельности главного исполнительного директора крупной рыночной компании. В свою очередь, Донахью советовался с Чески по вопросам дизайна и инноваций, так что это наставничество стало взаимным и поэтому еще более ценным. У Джеффа Вайнера Чески научился тому, насколько важно избавляться от нерезультативных менеджеров. У гендиректора Salesforce.com Марка Бениоффа — умению заставлять своих топ-менеджеров выкладываться. Кроме того, он пользовался возможностью обращаться к неформальной группе поддержки — кругу коллег по стартапам нынешнего поколения, включавшему Трэвиса Каланика из Uber, Дрю Хьюстона из Dropbox, Джека Дорси из Square и Джона Зиммера из Lyft. Они делились между собой опытом в любых областях, из которых состоит жизнь молодого создателя бизнеса, — от управления стартапом до отношений с близкими.

В числе главных принципов стратегии Чески находится творческий подход к самому поиску нужных экспертов, обращение к неожиданным областям знания. Так, с экс-директором ЦРУ Джорджем Тенетом он обсуждал не безопасность, а культуру («Как воспитывают чувство долга в шпионской среде?»). За профессиональным советом в области гостеприимства он отправился не в Mariott или Hilton, а в легендарный ресторан «Французская прачечная» — изучать, как там работают с посетителями и сервируют еду. Логично было бы предположить, что за знаниями о подборе кадров стоит обратиться к HR-менеджерам, однако Чески решил пойти дальше и пообщаться с представителями тех профессий, успех в которых полностью зависит от талантов, — например, со спортивными агентами или даже руководителями Cirque du Soleil. В разгар нашей беседы на эту тему Чески вдруг прервался, посмотрел на меня и сообщил, что я тоже могу стать источником. «Я же могу учиться и на этом, — воскликнул он, указывая на мои заметки. — Обдумывая, как провести интервью с кандидатом, сразу хочется поговорить с кем-то из руководителей. А ведь куда лучше обратиться к репортеру».

Разумеется, Чески находится в достаточно привилегированном положении: далеко не каждый может позвонить Джони Айву, Марку Цукербергу или Джеффу Безосу. Но Чески уверят, что хорошие наставники есть везде, вне зависимости от уровня общения. «Когда я был безработным дизайнером, я тоже общался с людьми и не стеснялся задавать им вопросы», — говорит он. На самом деле, считает Чески, если бы в бытность свою безработным дизайнером он и смог поговорить с кем-то из этих великих, толку было бы мало. «Разговор был бы в одни ворота, потому что собеседники опережали бы меня как минимум на пару лет». Альфред Лин из Sequoia замечает, что такие же связи, как Чески, имеют очень многие руководители, однако далеко не все они при этом столь же успешны. «Думаю, окружение, конечно, может приносить большую пользу, но самое главное — это потенциал», — говорит он.

В свои «источники» Чески не всегда выбирал ныне живущих. Некоторые самые важные уроки сооснователь Airbnb почерпнул из биографий двух своих любимых героев — Уолта Диснея и Стива Джобса, а также многих других исторических личностей, таких как, например, генерал Джордж С. Паттон или экс-министр обороны Роберт Макнамара. Он десятками глотал книги по менеджменту (его любимая — «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува) и внимательно изучал отраслевые источники, вроде журнала Cornell Hospitality Quarterly. Сказать, что Чески читает запоем, — значит не сказать ничего. Раз в год, обычно на рождественские каникулы, он вместе со своими родными уезжает в отпуск, где в качестве основного способа восстановления сил он использует чтение максимально возможного количества книг. «Он читает безостановочно, — отмечает его мать Деб Чески. — Мы сидим за ужином, и он читает». Праздничные дни Чески также посвящает сочинению ежегодного послания к сотрудникам. «Пишет сутками напролет, — говорит Деб. — Потом он нам зачитывает, мы говорим, что все прекрасно, он уходит и переделывает все еще раз пятьдесят».

Еще один важнейший источник знаний для Чески — Уоррен Баффетт. Уже имея небольшой опыт общения с этим заслуженным инвестором по поводу увеличения возможностей размещения участников годового собрания акционеров Berkshire Hathaway — события, на которое в Омаху прибывают около сорока тысяч человек, — Чески захотел посоветоваться с Баффеттом, дозвонился ему и попросил о возможности встречи за обедом в Омахе. Баффетт согласился, и в итоге их обед продолжался четыре с половиной часа. («Я думал, мы потратим час, стандартное обеденное время, — рассказывает Чески. — Однако первый час мы провели у него в кабинете, а потом он сказал: «Пойдем обедать», а я такой — «ОК»; я-то думал, это и был обед».) Главный урок, вынесенный Чески из этой встречи: деньги не любят суеты. «Он работает буквально в центре Омахи, — говорит Чески. — В его кабинете нет никаких биржевых дисплеев или телевизоров. Он целыми днями читает. Он проводит от силы одно совещание в день и очень вдумчиво размышляет». По пути домой Чески написал подробный отчет о встрече для рассылки своим сотрудникам. (Здесь можно проследить некую параллель: когда Баффетту было примерно столько же, сколько сейчас Чески, он приехал в главный офис компании Disney, где ему посчастливилось столь же обстоятельно побеседовать с самим Уолтом Диснеем. Затем молодой инвестор детально записал разговор. «Заметки с этой встречи я храню у себя и по сей день», — признается Баффетт.)

Баффетт говорит, что и Чески, и Airbnb ему понравились. «Это очень, очень большая машина гостеприимства, — замечает он. — Это не для всех. По правде говоря, мне в моем возрасте и с моими привычками эта Airbnb не подходит. Но совершенно очевидно, что она очень привлекательна для обеих сторон — и для потребителя, и для поставщика услуг». Он считает, что важной частью этой привлекательности является социальная составляющая, и вспоминает, что они с женой любили принимать гостей у себя дома. «Годами множество народу останавливалось у нас просто погостить», — говорит Баффетт. В доме Баффеттов гостил и Джордж Макговерн и другие политики, студенты из Судана и со всех концов земного шара. «Этот опыт бывает очень интересным». Баффетт говорит, что Airbnb «станет одним из важных факторов. Но наряду с Hilton, Marriott и другими гостиничными сетями». Развитие компании впечатлило его — в первую очередь то, как быстро ей удается наращивать свое предложение. «У Airbnb есть масса преимуществ, — отмечает Баффетт. — Жаль, я сам до такого не додумался».

Те, кто знаком с Чески, чаще всего выделяют его исключительную любознательность и своего рода одержимость впитыванием новой информации. «Главная сильная черта Брайана в том, что он самообучающаяся машина, — говорит Рид Хоффман. — Я называю это «вечный учащийся», и это один из важнейших навыков для любого успешного предпринимателя, чему Брайан служит классическим примером». Хоффманн вспоминает, как на заре Airbnb он беседовал с Чески во время мероприятия в Сан-Франциско. Не успели они спуститься со сцены после интервью, как Чески обратился к Хоффманну за уточнениями по поводу того, что он только что сказал про области роста. «Понимаете, он заговорил об этом сразу же», — говорит Хоффманн.

Чески постоянно делает заметки. «Услышав на встрече что-то новое, он может ничего не сказать сразу же, но всегда забивает в свой Evernote мысль, которая его заинтересовала, — говорит Альфред Лин из Sequoia. — А к следующей встрече он уже просмотрит свои записи, обдумает это, обсудит тему с кучей народу и сформирует собственное мнение». Лин, как и многие другие, считает, что Чески смог вырасти вместе с компанией в первую очередь благодаря такому неустанному стремлению к знаниям. «Да, он продуктоориентирован, да, он очень и очень нацелен на создание уникального ценностного предложения для потребителя. Но мы знаем кучу таких же людей, которые при этом не растут как руководители», — говорит Лин.

Марк Андриссен считает одной из отличительных черт Чески то, что он не боится трудностей. «Я ни разу не слышал, чтобы он сказал по какому-то поводу: «Ну нет, это уже слишком». Он всегда старается понять, что будет следующей новинкой».

«Он — зверь обучения», — резюмирует Донахью из eBay.

С точно такой же одержимостью Чески делится полученным опытом, и электронные письма к сотрудникам вроде написанного им после встречи с Баффеттом — вполне обычное явление. Начиная с 2015 года почти каждым воскресным вечером Чески делает электронную рассылку всем работникам компании, в которой рассказывает о своем новом опыте, или делится своими мыслями, или доносит какую-то принципиальную установку. «Для руководства крупной команией необходимо очень хорошо уметь обращаться к аудитории как устно, так и письменно, поскольку это становится инструментом управления, — говорил он. — На ранних стадиях, когда четыре человека обсуждают что-то на кухне, взаимодействие происходит иначе». Одно из самых первых таких посланий состояло из трех частей и было посвящено — что весьма примечательно — учебе.

Похоже, столь сильная целеустремленность присуща Чески от рождения. «Еще совсем ребенком он целиком отдавался каждому своему занятию», — говорит Деб Чески. Детство Чески было самым обычным: они с младшей сестрой Эллисон (которая недавно создала собственную компанию, а до этого работала редактором издательства Tiger Beat Media) выросли в штате Нью-Йорк, в пригороде города Скенектади Нискаюне. Их родители Деб и Боб были социальными работниками. Первым увлечением Чески стал хоккей: он встал на коньки в три года и очень скоро решил, что станет следующим Уэйном Грецки. Как-то на Рождество ему подарили полную хоккейную экипировку, и он потребовал, чтобы ему разрешили в ней спать. («Мы говорили, что он похож на ракообразное», — говорит его мать.)

Когда стало ясно, что стать новым Грецки ему не суждено (как говорит Чески, «спорт — единственное занятие, где быстро осознаешь свои пределы»), хоккей уступил место искусству. Все началось с детского увлечения переделкой кроссовок Nike, продемонстрировавшего наличие у Чески незаурядных способностей к рисованию. В старших классах учитель рисования сказал его родителям, что мальчик обладает задатками большого художника. Чески с головой ушел в свое творчество, часами пропадая за копированием картин в местном музее. Однажды, во время семейной туристической поездки во Флоренцию, он провел восемь часов, рисуя с натуры статую Давида. «Мы говорим ему, мол, мы хотим пойти дальше, посмотреть что-то еще. Но ему было без разницы, чем мы занимаемся. У него было свое дело, которое нужно было делать».

Задатки лидера впервые проявились у Чески во время учебы в Школе дизайна — сначала в хоккейной команде, когда они с Геббиа вволю порезвились, повышая престиж спортивных соревнований в среде студентов, а затем в его памятной речи на церемонии выпуска. Нет ничего удивительного в том, что Чески полностью отдался и этой задаче, проштудировав все подобные речи, которые ему удалось найти. Чтобы успокоить свои нервы накануне выступления, он целый вечер простоял на сцене, наблюдая за тем, как рабочие расставляют стулья в зале. «Ну кто еще так поступает?» — говорит Деб Чески.

Хотя новые знания давались Чески легко, освоение азов работы с людьми потребовало времени. Собственные ошибки научили его, что нельзя автоматически принимать одну из сторон конфликта между двумя людьми. Дорого давшийся опыт заставил осознать, насколько серьезные последствия могут иметь его слова и поступки для всей компании. (Он берет зеленый маркер со стола, за которым мы сидим, и говорит: «Это как бы если я использовал этот маркер, а потом кто-то сказал: «Брайан любит только зеленые маркеры. Чтобы ни одного маркера других цветов не было нигде в компании!» А я ведь взял зеленый маркер чисто случайно».)

Он тянул с наймом топ-менеджмента и делегированием сфер ответственности: в компании работало уже несколько сотен человек, а он по-прежнему участвовал в решении каждого мелкого вопроса. Ему трудно давались собеседования с кандидатами, обладавшими значительно более продолжительным опытом работы. («Сидишь напротив них и думаешь, как же все это странно. Сами они раз по сто в жизни такие интервью проводили, а ты делаешь это впервые, и собеседник — куда более зрелый человек, чем ты сам».) Когда у топ-менеджеров не получалось влиться в коллектив, он медлил расставаться с ними. Собрав свою управленческую команду, Чески стал задумываться над тем, как обеспечить более высокий уровень ее работы. «Как заставить перейти на следующий уровень людей, которые безумно устали, почти не видят свои семьи и откровенно нуждаются в отдыхе? И тут ты такой — все понимаю, но мне нужно от вас в десять раз больше!» Ответ, почерпнутый из консультации с «источником» в лице Марка Бениоффа, заключался в том, что заставлять людей работать еще больше нельзя, а вот попросить их «радикально максимизировать мышление» можно. (Когда требуется вывести что-то на новый уровень, Чески обычно говорит, что это нужно «максимизировать». Есть и другие ческизмы — «пропуск уровня» означает общение с сотрудниками, которые не подчиняются ему непосредственно, а «совершить скачок» — значит взглянуть на что-то совершенно по-новому. Кроме того, он постоянно говорит о том, что у него есть «путеводная звезда», а вторят ему не только в офисных разговорах на Браннан-стрит, но и в среде самых преданных членов сообщества Airbnb.)

Работа с источниками бывала очень кстати, когда Airbnb сталкивалась с серьезными проблемами. В 2011 году, когда инцидент с разгромленной квартирой И-Джей спровоцировал, пожалуй, самый серьезный в истории компании экзистенциальный кризис, Марк Андриссен помог Чески расширить горизонт мышления, просто добавив нолик к сумме предлагаемой Airbnb гарантии. Когда братья Замвер атаковали Airbnb в Европе, Пол Грэм сказал Чески, что они — лишь наемники, но Airbnb — миссионеры, а «миссионеры побеждают чаще». Это помогло Чески принять решение и начать строить в Европе собственный бизнес, чтобы конкурировать с Замверами. Для урегулирования недавней кризисной ситуации, возникшей из-за распространения дискриминации на платформе Airbnb, Чески привлек внешние ресурсы в лице бывшего генерального прокурора Эрика Холдера и ветерана Союза защиты гражданских свобод Лоры Мерфи, а также обратился за советом к сооснователю Andreessen Horowitz Бену Хоровицу, его жене Фелиции и генеральному директору TaskRabbit Стэйси Браун-Филпот.

Люди из ближнего круга Чески восхищаются его видением. «Если заглянуть в голову Брайана, то окажется, что мысленно он уже в 2030 или в 2040 году», — говорит Лиса Дюбо, одна из первых сотрудниц компании, занимавшаяся культурой и деловым туризмом до своего переезда в Европу в 2016 году по семейным обстоятельствам.

«Брайан из тех поразительных визионеров, которые смотрят не на один, не на два, не на три, а на десять шагов вперед, — замечает Белинда Джонсон, правая рука Чески и человек, который проводит с ним едва ли не больше времени, чем двое остальных сооснователей. — Он очень воодушевляет, пожалуй, больше, чем кто-либо из моих бывших начальников. Я убеждена, что его запомнят как одного из величайших генеральных директоров нашей эпохи».

Подобные дифирамбы со временем начинают казаться несколько приторными. Тем не менее их повторяют вновь и вновь. И хотя людям, далеким от некогда провозглашенной в качестве базовой ценности компании «борьбы за идею», язык и суть агитации Airbnb могут казаться чрезмерно пафосными, судя по всему, в первую очередь Чески действительно движет фанатичная вера в то, что он считает высшей целью Airbnb, и приверженность своему делу. Он предан идее хоумшеринга «до кончиков ногтей», как говорит Чип Конли, и неустанно повторяет слова «весь мир — ваш дом» не как рекламный слоган продукта своей компании, а как собственную миссию в этой земной жизни.

Пол Грэм считает, что мотивы Чески отличаются о тех, которые присущи большинству основателей компаний, — это не богатство, влиятельность или известность. «Он не работает ради Брайана Чески, — говорит Грэм. — Это действительно так. Я видел очень много создателей компаний, буквально несколько тысяч. И я знаю разницу между конъюнктурщиками и истинными приверженцами своего дела. Для него все дело далеко не в деньгах или даже славе». Поэтому, считает Грэм, Чески вряд ли сможет руководить любой компанией. «Он относится к тому типу руководителей, которые могут направлять людей лишь в деле, в которое верят сами, — замечает он. — Его невозможно просто взять и поставить во главе первой попавшейся компании».

Это же почувствовал и Уоррен Баффетт. «Он пропускает все это через себя. Я думаю, что он занимался бы тем, чем занимается, даже ни копейки за это не получая».

Действительно, Airbnb для Чески выглядит скорее призванием, а не работой. «Наша миссия создать мир, где каждый сможет чувствовать себя дома где угодно», — объяснял он мне как-то за ланчем. Он верит, что если бы в мире стало больше хозяев, то «он по определению стал бы более гостеприимным и дружелюбным местом». Позже я поинтересовалась, как он видит материальные задачи своего бизнеса. «Что касается цели на 2020 год, ориентиром для нас является количество людей, которые смогут получить глубокий, значительный, трансформирующий опыт принадлежности». Он сказал, что нет ничего более важного, чем воплощение миссии «весь мир — ваш дом», — это важнее, чем интересы акционеров или стоимость компании. Это важнее прибыли, продукта и вообще всего на свете. Он хочет, чтобы стоимость Airbnb достигла своего пика уже после его смерти.

И дело не только в Чески: эти же взгляды исповедуют Геббиа и Блечарзик, ими буквально пронизана атмосфера главного офиса Airbnb. В компании любят говорить, что она — «ООН за кухонным столом», вокруг которого собираются люди из разных миров и знакомятся незнакомцы. «Может быть, те люди, которых меня с детства приучили считать чужаками, были на самом деле друзьями, с которыми нужно было просто познакомиться», — говорил Геббиа, рассказывая на TED о том, как компания строила свою платформу доверия. Когда одна из моих коллег спросила Чипа Конли о его понимании задач компании, он сказал ей, что хочет, чтобы через десять лет Airbnb получила Нобелевскую премию мира.

Хотя никто не сомневается в их искренности, все же некоторые не упускают возможности подшутить над возвышенными идеалами в духе «спасем планету для человека». «Все это делается без малейшего намека на юмор, — писал в Fast Company Макс Чафкин в связи с плакатом на стене, гласившим: «Airbnb — следующая ступень эволюции человека». — Даже создатели знаменитого рекламного ролика Coca-Cola «На холме» с его «Хочу угостить кока-колой весь мир/И пить ее вместе с ним» придерживались каких-то рамок».

В одной из наших бесед я спрашиваю Чески, говорил ли ему кто-нибудь о том, что он слишком большой идеалист. «По-моему, эта замечательная цитата принадлежит Тому Фридману, — отвечает он, перефразируя колумниста New York Times. — Он написал: «Обычно правы бывают пессимисты, но мир меняют оптимисты».

Впрочем, слабые места есть даже у тех, кто меняет мир. В силу своих амбиций и видения Чески может иногда ставить очевидно невыполнимые цели. Пол Грэм говорит, что ему нужно научиться не принимать все так близко к сердцу. «Он болезненно переживает, когда кто-то плохо говорит об Airbnb, но когда ты становишься очень большим, про тебя обязательно будут говорить плохо — первое автоматически подразумевает второе, — говорит он. — Ведь ему действительно больно, как будто его ударили. Однако если он перестанет воспринимать все настолько лично, то избавится от очень многих ненужных страданий. Впрочем, может быть, это и невозможно. Может быть, это неизбежное следствие лидерства, основанного на убеждениях».

Марк Андриссен, который тоже повидал немало молодых основателей, пытавшихся расти со своими компаниями, говорит, что Чески «один из лучших молодых СЕО со времен Марка Цукерберга». Он связывает это с одним малоизвестным фактом: до перевода в старшие классы школы Нискаюна Чески провел два года в частной школе, где учили воинской дисциплине и командованию. Андриссен говорит, что считать Чески просто дизайнером было бы ошибкой. «Фишка Брайана в том, что у него душа дизайнера сочетается с точностью и дисциплиной курсанта военного училища, — говорит Андриссен. — Здесь нет ничего запутанного или туманного. Дизайн — часть того, что им движет, но его учили вести и боевые действия».

Один год в стартапе идет за семь, и по мере того, как меняется сам Чески, меняются и его «источники». Сегодня наставники уступили место платным консультантам. Отставной армейский генерал Стэнли МакКристал был приглашен, чтобы помочь увеличить прозрачность и укрепить взаимодействие высшего и среднего руководства. Airbnb наняла писателя и консультанта Саймона Синка, который специализируется на поиске и формулировании смысла существования компаний. Еще один тяжеловес не попадает в категорию платных консультантов — это президент Обама, с которым Чески был на Кубе. Они встречаются все чаще. В первый раз это произошло в Овальном кабинете, когда Чески пригласили участвовать в программе Президентских посланников глобальному предпринимательству (PAGE), примкнув к группе избранных бизнесменов, в которую, среди прочих, входят модельер Тори Берч, создатель AOL Стив Кейс и основатель Chobani Хамди Улюкайя. Помимо визита на Кубу, Чески официально сопровождал президента на глобальных саммитах по предпринимательству в Сан-Франциско и в Найроби. В Найроби Чески участвовал в правительственном обеде в резиденции президента Кении и познакомился с кенийскими родственниками Обамы.

А на родине Чески в нью-йоркской глубинке его родители Деб и Боб все еще не могут до конца осознать, как далеко продвинулся их сын в своих свершениях. «Могу сказать только одно: все это нереально. Других слов по этому поводу у меня нет», — признается Деб.

«У меня для тебя плохие новости»

Чески, будучи главным исполнительным директором, получает львиную долю внимания публики и СМИ. Однако влияние Джо Геббиа и Нэйта Блечарзика на происходящее в компании также очень велико. Чески нашел себя в качестве командующего войсками и капитана корабля. В это время каждый из его партнеров-сооснователей шел к развитию лидерских качеств собственным, непохожим на остальных путем.

Геббиа, как и Чески, прибегал к помощи наставников. Он говорит, что ему очень помог Чип Конли; еще одним полезным ментором стал для него создатель дизайнерской фирмы IDEO Дэвид Келли, консультировавший Геббиа по поддержанию креатива в стремительно укрупняющейся компании. «Как сохранить творческую обстановку, в которой люди могут предлагать новые, иногда очень рискованные и пугающие идеи, не опасаясь, что их сразу же прихлопнут?» — таким вопросом задавался Геббиа.

В отличие от Чески, ему оказалось труднее наращивать диапазон своих руководящих навыков в соответствии с ростом компании. Стихия Геббиа — смелые нестандартные идеи, для воплощения которых нужна небольшая команда энтузиастов, а не управление обширными участками деятельности крупной организации; тем не менее именно последним ему и пришлось заниматься в Airbnb. В 2013 и 2014 годах компания становилась все больше и больше, ее темпы роста и масштабы происходящего обескураживали. «Все вокруг находилось в движении. В какой-то момент можно было за всем уследить, а в какой-то — уже нет», — говорит Геббиа. Его беспокойство нарастало. «Коллектив растет. Цифры растут. Растет вообще все вокруг, — вспоминает он. — Как расти вместе со всем этим?» Он признается, что не понимал, куда двигаться дальше. «Скажу честно, это был тупик».

Для помощи в решении вопроса компания поручила внешним консультантам провести оценку методом «360 градусов». Беспристрастные анонимные интервью с ближайшими сотрудниками Геббиа привели к неприятным выводам. Его считали оптимистичным и бодрым руководителем, но склонным к перфекционизму, в связи с чем люди боялись откровенно обсуждать с ним неудачные ситуации в работе. «Это был полный абзац», — говорит Геббиа. Любые плохие новости он воспринимал в штыки, так что с течением времени ему просто перестали о них сообщать. «Проблемы накапливались и усугублялись, а я о них узнавал последним, когда решать их было еще труднее», — отмечает Геббиа.

Перфекционизм означал также и то, что самые простые вопросы часто решались очень подолгу, и иногда Геббиа становился тормозом собственной компании. Кроме того, Геббиа не сознавал, что не все, как и он, обладают столь же фанатичной преданностью работе и трудолюбием (благодаря которым он, к слову, смог создать две компании еще до Airbnb). Согласно опросу, сотрудники из его команды неделями не видели своих близких, не могли позволить себе сходить в спортзал, в результате чего многие уже подумывают об уходе. «Мое стремление к совершенству выматывало людей», — говорит он.

Так начался процесс перевоспитания Геббиа. Благодаря своему коучу (который, по его словам, «не стесняясь говорил правду в глаза») он понял, что невозможно создать полностью безупречный продукт, а вовремя принятое решение подчас полезнее, чем всесторонне обоснованное. Команда помогала ему и даже придумала новый девиз: «Сделано на 80 процентов — значит сделано». «Раньше подобное для меня было совершенно немыслимо», — говорит Геббиа. В итоге совещания и беседы со своими сотрудниками Геббиа стал начинать с вопроса: «Итак, есть ли плохие новости, о которых я должен знать?»

Он понял, как его поведение влияет на компанию. «Люди видят в руководстве образец для подражания, — объясняет он. — И если мое окружение не может открыто и честно говорить о том, что творится, выражать свое мнение, это сказывается на всей компании». Поэтому в середине 2014 года обогащенный новыми знаниями Геббиа выступил перед несколькими сотнями сотрудников компании с прямой и откровенной речью. «В нашей компании существуют проблемы с открытостью», — начал он, после чего подробно рассказал об обратной связи, которую получил в отношении себя самого, а затем о том, что он предпринимает для изменения ситуации. В заключение он представил методику, которую освоил сам, под названием «слоны, тухлая рыба и рвота». Она представляла собой набор приемов, призванных облегчить неприятные разговоры. «Слон» — это нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать; «тухлая рыба» — личная обида, которую следует высказать, чтобы не усугублять («Мне приходится иметь дело с немалым количеством тухлой рыбы», — заявил Геббиа); а «рвотные» сеансы — время, специально отведенное для того, чтобы человек мог откровенно рассказать обо всем наболевшем, не опасаясь, что его будут перебивать или оценивать. Каждый из них Геббиа проиллюстрировал примерами из собственной жизни.

Закончив свое выступление, он глубоко вздохнул. «Было жутко, — говорил он впоследствии. — Стояла мертвая тишина». Но на компанию в целом его речь подействовала. Менеджеры подразделений стали выделять специальное время для разговоров о «слонах» и «тухлых рыбах» — эти термины до сих пор на слуху. Сегодня Геббиа часто получает электронные письма от разных сотрудников Airbnb с темой, напечатанной капсом: «ДЖО! У МЕНЯ ДЛЯ ТЕБЯ ПЛОХИЕ НОВОСТИ», а над его монитором красуется надпись: «Сделано на 80 процентов — значит сделано».

Примерно в это же время Геббиа начинал намечать свой собственный путь, который бы больше соответствовал его дизайнерскому прошлому и азартному увлечению новыми начинаниями. «Моя суперсила осталась не у дел. Я занимался менеджментом менеджеров», — говорит он. Возможность все изменить представилась в конце 2013 года на выездном совещании руководства компании в Нью-Йорке. За год до этого основатели компании сформировали видение ее будущего в виде важного внутреннего проекта под названием «Белоснежка».

С помощью профессиональных художников-мультипликаторов весь опыт Airbnb был превращен в «сценарную раскадровку», кадр за кадром иллюстрирующую все, что происходит с путешественником и хозяином с момента, когда клиент регистрируется на сайте, и до его возвращения домой из поездки. Оказалось, что сама по себе Airbnb присутствует лишь в нескольких кадрах, касающихся размещения, а над тем, чтобы попасть в остальные, необходимо работать отдельно. Много месяцев спустя, во время выездного совещания, создатели компании поняли, что недостаточно продвинулись по намеченному пути в будущее — обеспечению всех аспектов путешествия, а не только размещения.

Пора было появиться и в остальных «кадрах», и вскоре было принято решение, что под руководством Геббиа будут реализованы нацеленные на это пилотные разработки. Он собрал команду из шести специалистов по продукту, дизайнеров и инженеров-разработчиков и на три месяца перевез их в Нью-Йорк. Условия и график работы были сформированы по образцу Y Combinator. (Команда даже выработала собственные ключевые ценности.) Они жили и работали не покладая рук в бруклинском лофте из базы предложений Airbnb. В результате им удалось скомпоновать несколько встраиваемых в приложение инструментов, после чего они снабдили небольшую группу иностранных туристов телефонами с наспех сколоченным софтом и отправили их тестировать свои разработки. По истечении трех месяцев им предстоял Демодень в главном офисе Airbnb. Тестируемые концепты были довольно разнообразны: «Треккер прибытия», позволяющий хозяину лучше ориентироваться в ожидаемом времени заселения гостя; «Смарт-руководство по пользованию домом»; и наконец, «Местный товарищ» — виртуальный помощник туриста на все случаи жизни, от рекомендаций ресторана до экскурсии по истории города. В помощнике была также предусмотрена «волшебная кнопка», нажав которую пользователь получал предложение получить какое-нибудь неожиданное впечатление, подобранное с учетом его вкусов. Один из туристов, профессиональный летчик, нажав кнопку, получил возможность облететь Манхэттен на вертолете. Другая путешественница — визит на дом мастера эксклюзивного маникюра. Третий турист попросил помощи в организации помолвки, и команда «Местного товарища» с восторгом взялась за дело. Они организовали прогулку в карете по Центральному парку в сопровождении арфиста, торжественный ужин с частной вечеринкой и бранч на следующие утро, причем вместо счета официант принес паре альбом с фотографиями, запечатлевшими их событие.

По возвращении в Сан-Франциско экспериментальная группа Геббиа превратилась в проектную команду «От дома к дому», призванную расширять спектр идей и тестировать их. Одна из таких идей, «Рынок впечатлений», казалась особенно многообещающей — хозяева, обладающие интересным опытом или знаниями, могут предлагать гостям города поделиться ими за определенный гонорар. Некоторые хозяева уже занимались чем-то подобным: парень из Парк-Сити сообщал в своем объявлении, что может показать своим гостям лыжные трассы, известные только местным, а хозяйка из Бостона предлагала своим гостям персональную экскурсию по району Кендалл-сквер. Чтобы увеличить количество подобных предложений, команда Геббиа запустила пилотный проект в Сан-Франциско и Париже. Один из парижских хозяев по имени Людовик рассказал им, что за размещение гостей у себя дома получил 3000 долларов, а пешими экскурсиями по району Марэ заработал 15 000.

Проект продолжался почти весь 2014 год и имел определенный успех, однако именно в тот момент Геббиа осознал, что находится в тупике, и увидел проблемы, возникшие у него относительно масштабирования идей и приведения их в рабочее состояние. Опытным путем он пришел к пониманию, что у него гораздо лучше получается генерировать идеи, чем воплощать их в жизнь. Постепенно он пришел к мысли о создании в Airbnb нового подразделения, сфокусированного исключительно на перспективных исследованиях и разработках. Так в 2016 году в компании начала свою работу студия Samara, где под руководством Геббиа исследуются масштабные направления, в том числе будущее хоумшеринга и новые подходы к архитектуре и туризму, способствующие изменениям в обществе. Первым из проектов студии стал концептуальный Yoshino Cedar House, расположившийся в сельской местности в Японии. Это гибрид общественного центра и хостела: клиенты Airbnb могут остановиться здесь на ночлег, а местные жители — использовать помещения под творческие кружки и мастерские народных промыслов. Их взаимодействие с туристами может стать экономически выгодным для приходящей в упадок сельской общины. В числе других тем Samara — дальнейшее развитие «волшебной кнопки», чтобы она могла лучше определять то, что больше всего порадует каждого конкретного пользователя.

Наряду с Samara в рамках Airbnb функционирует также набольшая команда под названием The Lab, задачей которой является техническая доработка и тестирование экспериментальных продуктов и концепций.

Обе команды начинали работать в доме Геббиа — промышленном лофте, расположенном в квартале от главного офиса Airbnb, — а в ноябре 2016 года переехали в новое помещение за зданием Airbnb. Подобного рода опытно-экспериментальные группы, работающие по собственным правилам, — обычная практика в крупных компаниях. Для Геббиа такой формат работы является зоной максимального комфорта. Здесь он возвращается в эпоху Рауш-стрит, когда они с Чески генерировали новые идеи, яростно сражаясь в пинг-понг. «Я хотел создать такое место, где новые идеи будут рождаться наверняка», — говорит Геббиа.

«Инспектор»

Хотя все эти годы основное свое внимание пресса предпочитала уделять Брайану Чески и Джо Геббиа, путь, пройденный Нейтом Блечарзиком, во многих отношениях представляется самым интересным. По общему признанию, он — гений технологий и программирования. Рассказывая о начальном периоде компании, Чески отмечает, что один Блечарзик работал тогда минимум за трех разработчиков. Именно он создавал бесплатные инструменты роста вроде гибких рекламных кампаний, нацеленных на конкретные города, или специального технологического интерфейса для Google AdWords, а также внедрял Airbnb в Craigslist на заре ее деятельности. Разработанная им система расчетов стала легендарной в среде программистов. Если бы за техническую сторону AirBed&Breakfast отвечал не столь талантливый человек, эта компания, возможно, не выстрелила бы.

При этом от большинства инженеров-разработчиков Блечарзика всегда отличал более деловой склад ума. После колледжа он сдал GMAT[7] и всерьез подумывал о поступлении в бизнес-школу. А прежде чем связать себя с Чески, Геббиа и AirBed&Breakfast, Блечарзик достаточно далеко продвинулся на пути создания собственной сети социальной рекламы. Обладателю системного и дисциплинированного ума, Блечарзику особенно хорошо удается анализ сложных проблем и выработка простых способов для их разрешения. «У меня аналитический склад ума. Если я что и умею, так это брать сложные темы и получать из них сухой остаток», — говорит он. Во время одного из выездных совещаний компании весь топ-менеджмент проходил тест Майерс-Бриггс на определение психологического типа личности (MBTI), и Блечарзик был отнесен к типу ISTJ, который соответствует типу «инспектора» в родственном MBTI опроснике Кейрси. Узнав об этом, команда одобрительно рассмеялась.

(«Именно таким они меня и видят — человеком, который лезет в детали», — сказал Блечарзик.)

Со временем Блечарзик заинтересовался стратегией, особенно после того, как занял пост технического директора компании и стал глубже вникать в наработки своих непосредственных подчиненных из отдела обработки и анализа данных. Когда летом 2014 года руководство компании пришло к пониманию, что не вполне ориентируется в своих многочисленных инициативах и задачах, Блечарзик разработал «карту работ», отражавшую все проекты компании. В общей сложности их оказалось 110, а занимались ими крайне бессистемно: разные руководители могли вести по нескольку проектов одинаковой тематики. Затем Блечарзик перешел к углубленному анализу развития компании, результаты которого еще более наглядно продемонстрировали несоответствие между ограниченным предложением (количеством хозяев) и бурным ростом спроса (количеством гостей). «В краткосрочном плане это не являлось большой проблемой, но в перспективе должно было ею стать», — рассказывает Блечарзик.

Он увлекся разработкой методов для ускорения темпов роста предложения. Большая часть тех самых 110 проектов имела отношение к хозяевам, и с 2015 года Блечарзик вплотную занялся их объединением, а круг его обязанностей значительно расширился и включал теперь стратегическое и операционное руководство направлением приема и размещения. «Здесь я мог опираться на свое знание наших технических средств, полное владение обстановкой в течение последних восьми лет и моральный авторитет сооснователя компании», — объясняет он, имея в виду сведение разрозненных проектов в единую программу и углубленный стратегический анализ. Формально Блечарзик остается техническим директором, но, как он сам говорит, «эта информация немного устарела и может вводить в заблуждение».

Тест MBTI выявил и кое-что еще: Блечарзик очень отличается от остальных топ-менеджеров команды. «Общая компетенция команды перпендикулярна тому, что я собой представляю», — говорит он. Коучи, проводившие тестирование, отметили, что это очень важно, и посоветовали привлекать Блечарзика к обсуждению всех важных вопросов, поскольку его взгляд на вещи радикально отличается от мнения всех остальных. В большинстве случаев он и так в них участвовал, поскольку является сооснователем компании, однако после теста значение его мнения стало более очевидным. «Он стал очень важным фактором для формирования той роли, которую я играю сегодня в вопросах стратегии», — говорит Блечарзик.

Все эти годы Блечарзик, как и Чески, налегал на книги. Наиболее важными для него были «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони и «Преодоление пропасти» Джеффри Мура. Блечарзик научился быть заметнее. «По характеру я интроверт», — говорит он, тем не менее он знает от сотрудников, что они хотят прислушиваться к каждому из сооснователей, не только к Чески. «Поэтому стать заметным — очень важная задача руководителя», — говорит Блечарзик.

Люди из окружения Блечарзика называют его фактором спокойствия и устойчивости. «Он как никто другой из высшего руководства помогает нам не отрываться от реальности, — говорит вице-президент по разработке Майк Кертис, которого Блечарзик в 2013 году переманил в Airbnb с топовой позиции в Facebook. — У нас амбиции ключом бьют, а Нейт обладает методичным и дисциплинированным мышлением. Он знакомится со всеми предложениями и сводит их в единое целое, что дает нам возможность принимать решения».

Различия между основателями не остаются не замеченными в компании. «Спросите любого, и он скажет, насколько мы разные», — говорит Геббиа. С ним соглашается Майк Кертис: «Каждый из этих троих живет в своей системе координат. То, как они дополняют друг друга, — действительно захватывающее зрелище». («Они препираются между собой?» — «О, еще как», — говорит Кертис.) Несколько лет назад основатели проходили еще один личностный тест, по результатам которого каждый должен был занять позицию в одном из трех секторов круга. На итоговой картинке каждый оказался в своем собственном секторе на равном удалении от остальных. «Проводившие тест сказали, что никогда не видели ничего подобного. Мы практически сформировали равнобедренный треугольник», — говорит Геббиа.

Основатели считают, что эти различия и помогли им добиться успеха.

«Любому из нас в одиночку это было бы не под силу. Двоим из нас это было бы тоже не под силу. Именно в сочетании Нейтон, Брайан и я смогли выстоять и, как я это вижу, справиться со всеми вызовами последней пары лет». Инвесторы Airbnb обычно включают команду основателей в число основных факторов, повлиявших на их отношение к компании. Чип Конли приводит на этот счет очевидную аналогию: «Это как с «Битлз». Каждый из четверых делал сольные альбомы, но было куда лучше, когда они работали все вместе».

«Не профукайте культуру»

Культура компании сама по себе может являться персонажем истории про Airbnb. Стартапы Кремниевой долины все как один помешаны на корпоративной культуре, и трое основателей компании, разумеется, были также одержимы этой темой с момента окончания Y Combinator. Но Чески окончательно убедился в ее важности в 2012 году, когда компания закрыла инвестиционный раунд «С» объемом 200 миллионов долларов, лидером в котором стал Founders Fund Питера Тиля. Основатели Airbnb пригласили Тиля к себе в офис, и Чески спросил у него, что бы он им посоветовал. Тиль ответил кратко: «Не профукайте свою культуру». По его словам, корпоративная культура Airbnb была одной из главных причин его инвестиций. К сожалению, заметил он, по достижении определенных размеров компании чаще всего «профукивают» свою культуру. Чески принял его слова как вызов и с тех пор маниакально пристально следит за тем, что происходит с культурой Airbnb. В своем блоге он написал на эту тему так: «Если ломается корпоративная культура, ломается и машина, изготавливающая продукт». Чем сильнее культура компании, тем больше доверие к сотрудникам и меньше необходимость формализовывать правила и процессы. А чем меньше формальных процессов и надзора, тем лучше условия для инноваций.

Чески считает, что не профукать культуру можно, поставив ее во главу угла и — ну разумеется — сделав ее дизайнерским объектом. В Airbnb этим задачам уделяется огромное внимание. Именно поэтому Чески, обращаясь к коллегам на общей встрече всех сотрудников компании в 2015 году, сказал, что компанию погубят не конкуренты или законы, а утрата «фанатизма» в работе; поэтому он одержимо строчит воскресные электронные письма; поэтому он лично собеседовал кандидатов на любые должности в компании до момента, пока число сотрудников не перевалило за три сотни.

Одним из краеугольных камней корпоративной культуры являются рабочие помещения Airbnb. В свой нынешний главный офис площадью около 23 000 кв. м компания переехала в 2013 году, перестроив под него старое пятиэтажное здание в сан-францисском районе Саут-оф-Маркет. Многие называют этот офис произведением искусства, а один близкий к компании человек описал его как «чуть ли не святилище». Более двух десятков переговорных комнат представляют собой точные — вплоть до обоев и безделушек — копии объектов из базы предложений Airbnb со всего мира. Здесь воспроизведена гостиная квартиры на Рауш-стрит, есть точная копия дома-гриба из калифорнийского Аптоса, а последней новинкой стал венский салон с механическим пианино, которое начинает играть, если взять с полки определенную книгу. («Мы инвестируем только в самое необходимое», — заявляет Чески с непроницаемым выражением лица, впервые услышав о фокусе с книгой.)

На каждом этаже расположен небольшой буфет с мини-кухней, в котором предлагается кофе, другие напитки и снэки из водорослей без содержания орехов. Кроме того, есть Eatrium — огромная столовая, где кормят всем, чем обычно кормят сотрудников из компаний Кремниевой долины, оцениваемых во многие миллиарды долларов. Впрочем, и тут не обошлось без собственных инноваций вроде сорока восьми никелированных кранов с минеральной водой, вином, пивом, комбучей и Redbnb — разновидностью Red Bull, изготовленной вручную из гибискуса, зеленого чая и йерба мате.[8]

Для коллектива сотрудников Airbnb, который называют Airfamily («семья Airbnb»), сокращенно Airfam, существует множество приятных мелочей, привилегий и мероприятий. Например, существуют Airshares — занятия, на которых сотрудники делятся со всеми желающими любыми своими умениями, от фотографии до росписи ткани. Есть программа обучения искусству застольных речей, а также групповые занятия медитацией. В Airbnb любят наряжаться: очередной рабочий день может стать днем в стиле сериала Mad Men, на Хеллоуин объявляется конкурс костюма, а на ежегодно устраиваемом Октоберфесте Блечарзик неизменно появляется в ледерхозен. Похожие мероприятия организуются и в офисах Airbnb по всему миру.

Идеализм и здесь правит бал. Непринужденно коснуться в разговоре темы «принадлежности» как миссии компании может сотрудник любой специальности — от финансистов до проектных менеджеров. Не так давно главный специалист по работе с сообществом Дуглас Аткин придумал применить идею «путешествия по миру — нашему общему дому», которое компания предлагает своим гостям, для внутреннего пользования. В контексте корпоративной культуры эта идея звучит как «принадлежность к компании — нашему общему дому». Цель та же: новый человек чувствует себя чужаком и вынужденно ограничивает себя в своих проявлениях; когда его встречают с распростертыми объятиями, он ощущает себя в безопасности и вновь становится самим собой. Как сказал Аткину один сотрудник в Портленде: «Здесь я могу быть цельной версией себя, а не обезжиренной».

Кажется, что это уже перебор, но тем не менее подавляющее большинство сотрудников согласно с таким утверждением. «В Airbnb я смог проявить свои лучшие качества, даже те, о существовании которых я не подозревал», — признается вице-президент по продукту Джо Заде. «Весь мой предыдущий опыт был лишь подготовкой к этому», — сказал глава разработчиков Кертис. Первый менеджер по продукту компании Джонатан Голден, долго работавший в Dropbox и HubSpot, называет корпоративную культуру Airbnb «самой открытой и интерактивной из всех мне знакомых. Здесь постоянно говорят — «А почему бы и нет?». Он также подчеркивает, что «здесь намного больше сотрудничества, чем в любом другом месте, где я раньше работал». Голден говорит, что негативная сторона этого заключается в уменьшении эффективности (поскольку в любую тему вовлечено очень много народу, все большему числу сотрудников приходится тратить много времени на электронную переписку и совещания), и все же, по его мнению, подобная открытость пробуждает амбициозность и мотивирует людей добиваться большего.

«Они там у себя что-то распыляют в воздухе, — говорит Джефф Джордан из Andreessen Horowitz. — Ну а как еще можно получить компанию, в которой все сверху донизу верят, что они изменяют мир?» В 2016 году Airbnb заняла первое место в конкурсе работодателей по версии портала Glassdoor, опередив Google, Facebook, Twitter, Salesforce и прочих.

Подобная среда позволяет разрядить обстановку, когда в компании происходят околокатастрофические ЧП, вроде того, что случилось в отделе Майка Кертиса в начале 2015 года. Один из инженеров-разработчиков случайно ввел неправильную команду и одним ударом по клавиатуре стер почти всю базу данных компании. «Типа того, одним махом», — говорит Кертис. Почти вся функциональность компании и ее потенциал развития зависят от огромного массива информации о перемещениях людей по миру, накопленного в хранилище данных, и в мгновение ока он исчез.

«Это была гигантская потеря», — говорит Кертис. Происшествие напоминало эпизод из сериала «Кремниевая долина» с бутылкой текилы на клавише Del, однако в данном случае все произошло в реальной действительности, ситуация была куда хуже и усугублялась тем, что команду в управляющий компьютер ввел инженер-разработчик, да еще и один из лучших в отделе. После нескольких дней круглосуточной работы небольшая специально выделенная команда нашла способ решения проблемы, и в конечном итоге данные удалось полностью восстановить (это заняло две недели). Но в течение тех нескольких дней было совершенно непонятно, возможно ли какое-то решение в принципе. «Момент был жутковатый», — вспоминает Кертис. Он рассказывает, что, узнав о случившемся, Чески попросил дать ему какое-то время, чтобы обдумать ситуацию. «Он не вышел из себя, хотя вполне мог бы», — говорит Кертис. Члены команды старались поддержать виноватого (он, кстати, по-прежнему работает в компании) и подарили ему футболку с текстом правильной команды, которая до сих пор висит в отделе.

Без проблем, разумеется, не обходится. Те же составляющие культуры Airbnb, которые делают ее столь домашней и душевной, порождают в некоторых сотрудниках стремление всячески избегать конфликтов, что стало причиной речи Геббиа про «слонов», «тухлых рыб» и «рвоту». Здесь нужно вкалывать, и Чески может быть очень требовательным. Команде, занимавшейся выходом на рынок Кубы, была поставлена задача всего за несколько недель набрать хозяев и проверить пятьсот позиций в базе предложений. Когда результат их напряженного труда был представлен руководителю компании, он похвалил команду, а затем добавил, что в течение трех недель необходимо увеличить количество объявлений вдвое — до тысячи позиции. Заде вспоминает, что несколько лет назад, когда компания росла быстрее, чем ожидалось, он «уработался вдрызг» и в итоге слег с пневмонией.

По мере роста компании в нее приходили новые люди. Они не всегда разделяли ценности самых первых сотрудников, многие из которых считают себя «коренными» жителями страны Airbnb. Во времена хаотичного начала ее деятельности им часто приходилось объяснять знакомым, что такое Airbnb и как она работает, и сегодня этим сотрудникам важно, чтобы их считали первопроходцами. Став крупной, компания стала более привлекательной для обладателей МВА и тех, кто в первую очередь озабочен карьерным ростом и увидел возможность собственного взлета на борту этой ракеты. В анкете компаний на портале Glassdoor есть разделы «плюсов» и «минусов»; к минусам Airbnb относят наличие новых неопытных менеджеров, а также то, что корпоративная культура не затрагивает некоторые подразделения. «Вредных людей хватает», — написал один сотрудник. (Другими минусами работы в Airbnb были названы отсутствие частного пенсионного фонда для сотрудников и ужинов навынос.)

Чески считает, что масштабированию культуры поможет сохранение прозрачности деятельности компании в процессе ее роста. Для воплощения этой идеи, почерпнутой Чески у Стэнли Маккристала, в компании введено новое еженедельное селекторное совещание, в котором участвуют все руководители и их прямые подчиненные (в общей сложности около сотни человек). Оно призвано улучшить коммуникацию между руководителями и сотрудниками организации.

На момент написания этой книги основатели тесно сотрудничают в рамках новой важной задачи, которая решается под руководством Дугласа Аткина. Речь идет об обновлении священных заповедей компании — шести ключевых ценностей, сформулированных в 2013 году (среди них «Будь радушным хозяином», «Отстаивай миссию», «Принимай на себя смелость» и «Проявляй смекалку, как основатели с хлопьями»). Эти принципы были полезны, когда компания была меньше, однако со временем становилось ясно, что их слишком много, одни противоречат другим, да и звучат они «слишком миленько и заумно», как говорит Аткин. Что еще хуже, некоторые сотрудники стали прибегать к ним в собственных целях — часто можно услышать, например, как автор какого-либо предложения обвиняет несогласного с ним в том, что тот «не принимает на себя смелость».

После нескольких месяцев упорного труда Аткину и основателям («ребятам», как он их называет) удалось свести число ценностей к трем, и хотя на данный момент они еще не сформулированы окончательно, известно, что они вращаются вокруг радушия и эмпатии, необходимости идти своим путем и быть необычным и — ну надо же! — ставить миссию превыше всего. Аткин разрабатывает план мероприятий дня введения обновленных ценностей, в рамках которых, по его словам, сотрудников окунут в них, как «чайные пакетики». В разговоре со мной он признался, что «кульминацией процесса представления» станет следующее One Airbnb — общее собрание всех сотрудников компании.

Еще одним аспектом корпоративной культуры, над которым активно работают в Airbnb, является преобладание сотрудников с белым цветом кожи. Эта тенденция характерна и для многих других технологических компаний Кремниевой долины, но для Airbnb она особенно важна в свете расовой дискриминации, которая имеет место на платформе. Многие, в том числе и основатели, говорят о том, что недостаточное этнокультурное многообразие в компании (начавшееся с того, что ее создатели — трое белых мужчин) является одной из причин, по которым подобные ситуации на платформе стали для Airbnb неожиданностью.

Летом 2016 года, когда Чески и Белинда Джонсон вместе выступали на конференции Brainstorm Tech журнала Fortune, последний вопрос из зала прозвучал от основательницы общественной организации Black Girls Code Кимберли Брайант: «А отдаете ли вы себе отчет в том, что некоторые проблемы с дизайном продукта как таковым вызваны тем, что это не инклюзивный дизайн? Ведь это именно так, поскольку в Airbnb работают всего 2 процента чернокожих, испаноязычных в сообществе Airbnb всего 3 процента, а если смотреть только на специалистов, то там от силы найдется 1 процент». В зале стояла тишина. «Так что, хотя я и ценю ваши усилия по модернизации, я все же настоятельно призываю как следует присмотреться к составу сотрудников ваших компаний». Согласно последнему отчету Airbnb об этнокультурном многообразии, чернокожие составляют 2,9 процента, испаноязычные или латиноамериканцы — 6,5 процента, а мужчины — 57 процентов от общего числа сотрудников. По этим показателям Airbnb опережает Facebook, где работает 2 процента чернокожих, 4 процента испаноязычных и 67 процентов мужчин, и Google, в котором 2 процента чернокожих, 3 процента латиноамериканцев и 69 процентов мужчин. Однако по сравнению с предыдущим годом количество чернокожих и испаноязычных сотрудников Airbnb несколько сократилось, равно как доля женщин в общей численности персонала (при этом доля женщин в составе руководства увеличилась). Компания признает наличие этой проблемы и работает над ней. Недавно в Airbnb появился новый директор по этнокультурному многообразию, который поставил задачу увеличить долю недостаточно представленных меньшинств в составе американских сотрудников с 10 до 11 процентов, а также ввел серию новых требований в области найма — в частности, в пул кандидатов на руководящую позицию должны входить женщины и недостаточно представленные меньшинства. «Нам надо становиться лучше», — говорит Чески.

На момент написания этих строк Чески, Геббиа и Блечарзику был брошен новый управленческий вызов: превращение Airbnb из монопродуктовой в мультипродуктовую компанию. Они готовились начать новую главу в истории своей компании — выход на рынки других элементов путешествия, помимо размещения. Далее мы убедимся в том, что этот проект, работа над которым продолжалась два года, представляет собой серьезный шаг. «Я знаю, как выпускать продукт, — один я уже выпустил, — сказал Чески, выступая перед аудиторией семинара Рида Хоффмана в Стэнфордском университете. — Но вот как запустить новый продукт внутри уже сложившегося успешного бизнеса?»

Чески полагал, что этот процесс аналогичен запуску изначального продукта, но оказалось, что все намного сложнее. Денег больше, ресурсов намного больше, однако люди не понимают, зачем их заставляют заниматься чем-то еще, они не хотят выходить за рамки своей исходной задачи. «Переход от компании одного продукта к компании двух продуктов — огромный сдвиг», — сказал Чески. Для помощи он привлек новый «источник», которым стал Джеффри Мур — бизнес-консультант, специализирующийся на содействии топ-менеджменту в превращении монопродуктовой компании в мультипродуктовую.

В понимании Чески, экспансия имеет критически важное значение для будущего Airbnb. Он отмечает, что у большинства по-настоящему великих технологических компаний было более одного продукта. У Apple сначала были компьютеры, а затем появились телефон и часы. У Amazon — книги, а потом все, что угодно. «Я считаю, что это путь всех долговечных компаний, — сказал он. — Потому что, имея технологическую компанию, нельзя рассчитывать на то, что твое оригинальное детище будет продаваться долгие годы».

Новым товаром, который собирается продавать Airbnb, стало все остальное путешествие.

На момент написания этой книги компания вносила последние штрихи в план проведения Airbnb Open — ежегодного трехдневного праздника для хозяев, который компания также использует для того, чтобы построить и причастить свое войско, пропитать его миссией компании и посыпать магическим порошком «принадлежности» своих самых истовых приверженцев. Для представителей экономики совместного потребления это мероприятие — своего рода миниатюрный гибрид Вудстока, конференции TED и годового собрания акционеров Berkshire Hathaway, фестиваль радушия и гостеприимства, во время которого компания имеет возможность провести воспитательно-разъяснительную работу и отдать дань уважения своим самым убежденным сторонникам. В 2016 году событие было назначено на середину ноября, а местом проведения был объявлен Лос-Анджелес. Приглашения участвовать в Airbnb Open получают все, кто зарегистрирован на сайте как хозяин. Но обычно на него съезжаются примерно пять тысяч наиболее активных членов сообщества со всего мира. Свои расходы — перелет, проживание (на Airbnb, разумеется) и билеты на мероприятия (от 25 долларов за вход до 300 за полный набор) участники оплачивают сами. В 2016 году предполагалось также участие гостей Airbnb, кроме того, на каждом Airbnb Open обязательно присутствуют несколько инвесторов, членов совета директоров, а также друзья и родственники, сопровождающие основателей. Но в первую очередь это мероприятие для хозяев. Критики называют его чествованием группы наиболее влиятельных заинтересованных лиц, мастерски организованным компанией и подданным ею под соусом дружественной и гостеприимной обстановки, и они недалеки от истины: трибуна Open служит средством сплочения присутствующих в поддержку совершенствования законодательства и передачи установок Airbnb относительно гостеприимства тем, кто за него отвечает.

Однако Open 2016 года обещал быть еще более масштабным событием, чем прежде. На нем должно было состояться долгожданное официальное представление Airbnb 2.0 — нового направления компании, знаменующего собой переход к следующей фазе жизни столь молодой, но уже успевшей произвести фурор и прорыв компании. Кроме того, оно проводилось впервые после того, как террористическими актами был прерван парижский Airbnb Open 2015 года. Планировались выступления Гвинет Пэлтроу, Эштона Кутчера, автора книги «Есть, молиться, любить» Элизабет Гилберт, ресторатора и бизнесмена Дэнни Мейера и целого ряда других знаменитостей. Выступления и встречи были распределены по различным площадкам центральной части Лос-Анджелеса, а одним из самых ярких событий должна была стать церемония вручения премий Belo Award — «Оскара» гостеприимства, вести которую должен был комик Джеймс Корден.

Внимательные наблюдатели наверняка заметили, что в течение 2016 года в Airbnb готовилось нечто новое. На мероприятии по случаю запуска кампании «живи как местный» Чески рассказал о новом приложении от своей компании, которое позволит пользователям избежать безликой скуки современного массового туризма. В заключение он еще больше подогрел интерес публики, сказав: «Хочется спросить — а что, если Airbnb уже вышла за пределы дома?», после чего удалился со словами: «Увидимся в ноябре», сопроводив их вполне профессиональным броском микрофона. Вскоре после этого туристам на нескольких ключевых направлениях предложили попробовать бета-версию новой программы, предварительно названную «Хозяин города» и включавшую коллекцию многодневных экскурсий с местными жителями.

На Open в Лос-Анджелесе ожидалось представление проекта под кодовым названием «Magical Trips», над которым компания работала с конца 2014 года и который собиралась запустить просто как Trips. Если все прошло так, как планировалось, то к моменту, когда вы будете читаете эти строки, о нем уже наверняка будет написано немало. Мы же с Чески обсуждали демоверсию проекта, а также предстоящее в ноябре событие. В то время еще не было окончательного варианта, компания продолжила вносить многочисленные изменения и после нашего разговора, однако он дал мне понять, что Airbnb выходит на новый рынок туристических продуктов, услуг и впечатлений, и каждая из этих категорий будет доступна в новом приложении — сочетании «старой» и «новой» Airbnb.

Центральным элементом экспансии должно было стать направление «Хозяин города», переименованное во «Впечатления». Оно задумывалось как набор нестандартных туристических и одновременно уникальных, возможных лишь в данной местности, занятий, которые Airbnb будет отбирать из предложений местных жителей. Особый акцент делается на уникальность опыта и личности самих авторов предложений. На пробных презентациях можно было выбрать, например, экскурсию по малоизвестным парфюмерным домам Парижа, которую проводит профессиональный «нос» — «парфюмер Виктория»; или четырехдневное пребывание в высокогорном тренировочном лагере, где кенийские бегуны готовятся к соревнованиям, организованное «профессиональным бегуном Вилли». В Майами опытный мастер фаер-шоу был готов познакомить всех желающих с миром «укрощения огня», а в Италии туристам предлагал отправиться по грибы охотник за трюфелями в третьем поколении. И так далее…

Занятия предлагались комплектами по три-четыре вида в каждом стоимостью около 200 долларов. Все предложения были для групп, так что, отправляясь, скажем, по грибы, следовало ожидать встречи с такими же энтузиастами этого дела из числа клиентов Airbnb. 80 процентов выручки предназначалось хозяевам впечатлений. Таким образом, хозяева могут зарабатывать деньги, а гости — получить уникальные впечатления, о которых будут рассказывать друзьям по возвращении домой. Если все идет так, как рассчитывал Чески, то Airbnb сейчас должна находиться на новом витке популярности. Параллельно компания также предполагала запустить серию более индивидуализированных занятий вроде серфинга или скалолазания, которыми гость мог бы насладиться как в поездке, так и дома.

Сама по себе такая идея, разумеется, не нова. В последние годы образовалась целая мини-отрасль, специализирующаяся на индивидуальных занятиях и впечатлениях, однако совершить прорыв не удалось никому. По мнению Чески, виной этому недостаточно высокое качество услуг и сами предложения, которые не отличаются уникальностью и в большей степени походят на обычные развлечения для туристов. Кроме того, ни у кого из этих небольших компаний нет готовой платформы для продвижения с миллионами активных пользователей. Что касается Airbnb, то ее предложения задумываются как единственные в своем роде, узколокализованные экскурсии, дающие представление о каком-то занятии, образе жизни или местности. «Это глубокое погружение в незнакомый мир с человеком, который чувствует себя в нем как рыба в воде. Мы считаем, что это абсолютно уникальная, не существовавшая до сих пор вертикаль», — говорит Чески.

Однако все это — лишь часть новой кампании. В ней представлен также целый ряд других направлений. В частности, пользователи Airbnb получат возможность бронировать билеты на важные события через приложение, а еще принимать участие в эксклюзивных импровизированных концертах и вечеринках в домах хозяев или барах, популярных у местных жителей. Появится «смарт-план путешествия», в который путешествующие смогут забить все свои заказы на Airbnb. Приложение также будет предлагать стандартные услуги для путешественников — прокат экипировки, SIM-карты, средства коммуникации и тому подобное. Компания рассчитывает значительно расширить туристический контент, поскольку, по словам Чески, «это лишь вершина айсберга». Все новые предложения будут доступны для просмотра в интернет-браузерах, но бронирование будет возможно только с мобильных устройств. А акцент при выборе услуги или пристанища сместится с фото на видео. «Мы считаем, что в будущем путешествия будут продаваться посредством видео и эффекта присутствия», — говорит Чески.

Чески надеется, что эти новые предложения его компании так же перевернут устоявшиеся представления о туризме, как в свое время краткосрочная аренда домов революционизировала гостиничную отрасль. Если Чески хочет описать нечто, что считает действительно инновационным, он говорит о том, за чем оно следует. Новые приложения-путеводители следуют за путеводителями, новый верифицированный аккаунт следует за верифицированным аккаунтом, экономика совместного потребления следует за массовым производством. И сейчас он уверен в том, что Airbnb — это то, что следует за туризмом. «Я очень надеюсь, что после нашего выхода на рынок с новыми предложениями все старые представления о туризме изменятся. Можно будет по-прежнему говорить «отдых» или «путешествие», но теперь поездки будут очень и очень отличаться от тех, какими вы знали их раньше», — говорит Чески.

Во многих отношениях такой план является логическим продолжением основного направления деятельности компании. Он значительно усиливает акцент на «местной жизни» и неформальном подходе к туризму, характерный для компании в последние несколько лет. В рамках разработки концепции сотрудники Airbnb познакомились с одним из толпы туристов на Рыбацкой пристани в Сан-Франциско и вместе с фотографом следовали за ним в течение нескольких дней. Они запечатлели его на острове Алькатрас разглядывающим туманные очертания моста Золотые Ворота и за едой в ресторане Bubba Gump Shrimp Company. Затем Airbnb подсчитала его расходы, и оказалось, что большую часть потраченных денег он оставил в сетевых заведениях, родиной которых являются другие города. После этого команда проекта «Волшебных путешествий» перестроила его маршрут так, как, по их мнению, должно было выглядеть максимально идеальное путешествие для данного конкретного туриста. Его отправили на вечеринку с ужином в стиле 1920-х годов, устроили ему пешую экскурсию по району Бернал Хайтс с местным жителем в роли гида и организовали его участие в коллективной ночной прогулке с шестьюдесятью велосипедистами, колесившими по городу до трех утра на подсвеченных неоновыми огоньками великах. «Сегодня туризм строится вокруг ограниченного доступа приезжего к некоторым наиболее популярным общественным местам. А в будущем он будет построен вокруг самого человека, которого местное сообщество принимает как своего. Вот в чем кроется фундаментальное изменение», — говорит Чески.

Наличие событий и путеводителей говорит о том, что помимо путевых впечатлений Airbnb предлагает своим пользователям обращаться к ее услугам и в родном городе. «Это начало интеграции Airbnb в повседневную жизнь человека, — объясняет мне Чески. — Не только новый способ путешествовать, но и, в некотором смысле, новый образ жизни». Соответствующий раздел нового предложения планировалось назвать «Trips», однако Чески надеется, что со временем компания откажется от каких бы то ни было разделов, и любые продукты и услуги на ее платформе станут называться просто Airbnb. Возможно, что в конечном итоге на аренду жилья будет приходиться меньше половины выручки компании, говорит Чески.

Выгода от новых начинаний компании основана на том, что, предлагая ассортимент впечатлений, Airbnb сможет получать свою долю доходов от занятий пользователя на протяжении всей его поездки (или в его родном городе), а также, что критически важно, существенно углубить свои отношения с потребителем. Новые предложения обладают потенциалом значительного расширения платформы. Вместе с тем они еще больше акцентируют ее миссию предоставлять возможность приобретения уникального опыта и объединять людей. «Причина, по которой мы этим занимаемся, в том, что мы считаем запуск Trips решающим моментом. К этому у нас лежала душа с самого начала», — говоит Чески.

Разумеется, все это произойдет в том случае, если новое начинание окажется успешным. Каким бы чудесным и новаторским все это ни казалось, далеко не каждого человека можно легко убедить выложить несколько сотен долларов за то, чтобы провести большую часть уикенда на мероприятии в компании незнакомцев, которое устраивает также незнакомец. Собираясь придать туризму свой уникальный оттенок, Airbnb выходит на оживленный рынок и разом атакует всех его участников: традиционных туроператоров, Yelp, Foursquare, TripAdvisor и даже Lonely Planet с Conde Nast Traveler. Пионером революции хоумшеринга компания стала непреднамеренно, в максимальной степени воспользовавшись неожиданно огромной востребованностью и возможностями широкого распространения своего сервиса. Выходя на новый рынок, Airbnb поступает прямо противоположным образом: идея создана, разработана, испытана и доведена командой специалистов компании до состояния, позволяющего формально вывести ее на рынок. Успех может оказаться не столь же легким, как в первый раз. В этой связи хочется задать интересный вопрос: могут ли подлинно революционные перемены являться результатом тщательной стратегической разработки и планирования или все же их сила в стихийности?

Кроме того, компания собирается попробовать себя в масштабном новом направлении на фоне продолжающегося бурного роста основного бизнеса. Впрочем, идея новой стратегии беспокоила Чески уже давно. Наряду с другими сооснователями он прекрасно осведомлен о том, что слишком привязанные к своему основному продукту гиганты сферы высоких технологий со временем часто становятся невостребованными (в анналах отрасли имеется великое множество таких примеров, взять хотя бы Blackberry, Blockbuster или TiVo). Изучив опыт крупных и долговечных технологических компаний типа Google, Apple и Amazon, Чески сделал два вывода: выживание в сфере высоких технологий зависит от готовности выходить в новые категории, а исполнительный директор обязан твердо поставить интересы нового направления над интересами существующего бизнеса и лично заниматься новым проектом. На протяжении почти двух лет «Волшебные путешествия» находились в центре внимания Чески, занимая от трети до половины его времени.

Чтобы понять, каким образом Airbnb может совершить этот скачок, Чески обратился к опыту компаний, которым успешно удалось нечто подобное, в частности, к опыту Disney. Он построил работу «Волшебных путешествий» по образцу Уолта Диснея, основавшего в 1950-х годах отдельную компанию Walt Elias Disney Enterprises (WED), которая занялась созданием Диснейленда (впоследствии материнская компания выкупила ее и переименовала в Walt Disney Imagineering). «Никто не ожидал появления Диснейленда. А в 1980-х Диснейленд спас компанию. Не будь его, не было бы и Disney», — говорит Чески. Он встретился с главным исполнительным директором Disney Бобом Айгером и советовался с Джеем Расуло, бывшим финдиректором, отвечающим за все парки развлечений Disney, а также с бывшим президентом организации отдыха и развлечений в Disney Полом Пресслером (ставшим впоследствии исполнительным директором Gap Inc.). «Наш продукт разработан с учетом основных принципов создания Диснейленда», — заявляет Чески. Кроме того, он также обсудил свои идеи с источниками в компаниях, расширивших в свое время области своей деятельности: с Джони Айвом из Apple и, вероятно, с самым главным примером для Чески — с Джеффом Безосом, превратившим Amazon из онлайн-книжного в мегаритейлер.

Чески говорит, что советовался также с Илоном Маском из Tesla. Маск предостерег его от наступления «административной эры» в компании. Маск считает, что это происходит при темпах роста 10-20 процентов в год и свидетельствует о зрелости бизнеса. Тем не менее «административная эра» — время почивания на лаврах, а вот предшествуют ей «эра сотворения» и «эра созидания». «В Airbnb административная эра не наступит никогда, — клянется Чески. — Эра созидания будет продолжаться вечно. Здесь всегда будет рождаться что-то новое. Именно поэтому мы много чего запустим в ноябре и еще во много раз больше — после».

«Этот старт будет значить для Airbnb наступление совершенно иной эпохи», — считает Чески.

В обозримом будущем Airbnb также ожидает еще одно новшество, относящееся к совершенно другой области — первично публичное размещение акций (IPO). На момент написания этих строк Чески и компания по-прежнему отрицали, что IPO планируется в скором времени. Весной 2016 года в интервью Bloomberg West Чески говорил о том, что компания не планирует трансформацию в публичную в течение ближайших двух лет и не нуждается в капитале. Осенью, отвечая мне на этот же вопрос, он повторил, что в ближайшем будущем IPO не планируется. Он сказал, что у компании полно денег: на данный момент она привлекла инвестиций на 4 миллиарда долларов, в том числе 555 миллионов в сентябре 2016 года, и предприняла определенные шаги, избавляющие от необходимости выхода на биржу, — было получено заемное финансирование в сумме 1 миллиард долларов, а в последний инвестиционный раунд было включено 200 миллионов долларов на выкуп акций у самых первых сотрудников. Чески напомнил, что инвесторы Airbnb готовы ждать. Многие из них инвестировали в компанию на ранних стадиях и уже видят значительный рост стоимости своих вложений. (С момента своей первой инвестиции в 2009 году фонд Sequoia участвовал во всех инвестиционных раундах, кроме последнего, в котором компания хотела видеть только стратегических инвесторов. Его 15 процентов в компании стоят сегодня примерно 4,5 миллиарда долларов.) Даже если бы Airbnb хотела преобразоваться в публичную компанию, ей, скорее всего, пришлось бы ждать решения юридических и нормативных проблем в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Но вне зависимости от сроков IPO остается одним из направлений развития компании. В 2015 году главным финансовым директором Airbnb стал Лоренс Този, прежде работавший главным финансовым директором фонда прямых инвестиций Blackstone Group.

Чески считает, что инвесторы не торопят его с выходом на биржу, хотя можно было бы предполагать обратное, поскольку компания остается под контролем основателей, которые, в свою очередь, тщательно отбирали инвесторов, разделяющих их видение. «В конечном итоге ты сам решаешь, кого слушать и какой ажиотаж тебе реально нужен, — говорит Чески. — Мы строим компанию, которую хотим построить. Мы совершенно открыты. Мы говорим, что строим компанию надолго. Что есть риски». Он рассказывает, что на встречах с инвесторами во время самого масштабного раунда финансирования в 2015 году он по полтора часа объяснял видение компании, ее культуру и приверженность далекоидущим целям. «Народ отваливался пачками, — говорит он. — Это было не то, чего они хотели. Они хотели услышать, что через пару лет мы пойдем на биржу. А я не мог этого сказать». Чески говорит, что многое из того, что он делает, замедляет развитие компании, например, большую часть 2016 года он посвятил переделке мобильных приложений, вместо того чтобы заняться оптимизацией интернет-сайта, и два года высиживал стоивший немалых инвестиций проект «Волшебных путешествий».

На основе знаний, полученных от Рида Хоффмана, Чески собирается сделать Airbnb технологической компанией «первого тира», то есть компанией с рыночной капитализацией в несколько сотен миллиардов долларов — как Apple, Google, Facebook и Amazon. Сейчас Airbnb относится ко «второму тиру», где находятся компании с оценкой диапазоне от 10 до 80 миллиардов долларов. «Думаю, что второй категории приходится нелегко на финансовых рынках, — говорит он. — Всем нам хочется дорасти до первой». Прежде всего именно Чески стремится в первый тир. «Надо сказать, — и почти все наши инвесторы это подтвердят, — что мои амбиции в отношении компании намного выше их собственных». Знакомые с делами компании инвесторы обсуждают ее цель в течение десяти лет стать первым онлайн-сервисом для туристов с рыночной капитализацией в 100 миллиардов долларов.

Но венчурные капиталисты — это одно, а участники рынков капитала — совершенно другое. Биржевые площадки будет в первую очередь интересовать способность компании поддерживать высокие темпы роста, и они могут оказаться не готовы мыслить в категориях десятилетий. При этом они будут обращать значительно большее внимание на регуляторные риски, не слишком волнующие венчурных инвесторов. Риски конкуренции также присутствуют: хотя Airbnb и доминирует на рынке, на нем также присутствует и HomeAway c 1,2 миллиона предложений в своей базе и новым владельцем с огромными финансовыми ресурсами в лице Expedia. В 2015 году HomeAway объявила о своем интересе к развитию на рынке городского жилья и запустила инициативу Cities с коллекцией путеводителей и рекомендаций по местным развлечениям. «Airbnb сыграла важную роль в появлении рынка альтернативного размещения, но это не означает, что она забрала себе всю его экономику, — говорит аналитик RBC Capital Markets Марк Махани. — У Priceline и Expedia есть два отличных оператора, имеющих огромный трафик уже сейчас».

Однако, по общему мнению, Airbnb все еще есть где развернуться. Несмотря на свой бурный рост, она до сих пор недостаточно хорошо известна широкой публике. Согласно опросам, проведенным инвестиционным компаниями Cowen и Goldman Sachs, менее половины респондентов знают о существовании Airbnb. По данным Cowen, услугами Airbnb пользовалось менее 10 процентов респондентов, что предполагает возможность роста в 2-3 раза только за счет узнаваемости бренда. Согласно этим же данным, 80 процентов тех, кто знает о существовании Airbnb, были готовы ею воспользоваться, а 66 процентов планировали сделать это в следующем году. Эксперты Cowen писали: «Мы ожидаем, что объемы бизнеса Airbnb многократно увеличатся по сравнению с нынешними, и компания войдет в тройку крупнейших игроков мирового гостиничного бизнеса». Значительные возможности для компании существуют также на китайском рынке внутреннего и выездного туризма. В 2015 году эта часть бизнеса Airbnb показала семикратный рост. Еще одним важным направлением развития являются небольшие американские города и курорты. «Понятно, что любая компания достигает определенного предела в своем развитии. Да и не каждый готов арендовать квартиру у незнакомого человека. Но в принципе количество заказов на Airbnb все равно может возрасти на несколько порядков по сравнению с нынешним», — говорит Рид Хоффман.

До предела развития компании, кажется, еще очень далеко. На данный момент количество ее гостей увеличивается на 1,4 миллиона, а база предложений — на 45 000 позиций еженедельно. К февралю 2017 года общее количество заселений должно достичь цифры 160 миллионов, что на 20 миллионов больше, чем по состоянию на второе полугодие 2016 года. Airbnb не публикует свою финансовую отчетность, но эксперты оценивали ее выручку за 2016 год в 1,6 миллиарда долларов с прибылью до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITDA) на уровне 156 миллионов долларов; прогноз на 2017 год говорят о 2,8 миллиарда и 450 миллионах, а на 2020 год — о 8,5 и 3,5 миллиарда соответственно.

Именно эти цифры в сочетании с эффективной бизнес-моделью, лидирующим положением на рынке с высоким порогом входа, наличием сильной команды основателей и топ-менеджеров, а также общим объемом туристической отрасли (7,2 триллиона долларов) заставляют инвесторов вновь и вновь возвращаться к компании. «Самое интересное в Airbnb на данный момент то, что она, наверное, самая успешная среди себе подобных», — говорит рыночный аналитик из 55 Capital Partners Макс Волфф. По его словам, компания «умнее и взрослее своих сверстников в технологической отрасли и обладает потенциалом превратиться в подлинного революционера в индустрии гостеприимства».

Экономика «совместного акционирования»?

Перспектива превращения Airbnb в публичную компанию привлекает пристальное внимание не только Уолл-стрит, но и еще одной группы людей — части ее хозяев. Нет никаких сомнений в том, что многие миллионы хозяев Airbnb сочтут акционирование большим успехом компании, обеспечившей им источник дохода. Но некоторые из них уже сейчас полагают, что неплохо бы и им получить определенную часть акций. Ведь они помогли построить этот бизнес и именно они контролируют продукт и впечатления, благодаря которым существует платформа.

Ханс Пенц и его супруга сдают две комнаты в своем доме на Статен Айленд в Нью-Йорке. Изначально тридцативосьмилетний пекарь Пенц рассматривал гостеприимство в качестве источника дополнительной прибыли, которую он хотел пустить на развитие своего дела. Однако сейчас они с женой занимаются этим, поскольку им нравится возможность принимать у себя людей со всего света — и извлекать из этого доход. Радушный хозяин Пенц — один из тех, кто действительно считает, что Airbnb «делает мир лучше». При этом он также и один из тех, кто полагает, что хозяева или как минимум наиболее активные из них должны получить акции компании до IPO. «Хозяева — это и есть компания», — говорит он. По словам Пенца, он обсуждал эту мысль и с другими хозяевами, и с представителями компании. Он говорит, что на месте нынешних инвесторов Airbnb «обязательно поинтересовался бы, как компания собирается удерживать хозяев от того, чтобы они не организовали свой собственный бизнес».

Отвечая на мой вопрос об этом, Чески говорит, что эта тема изучалась и обсуждалась в компании. По его словам, частной компании, каждый инвестор которой имеет полный доступ к финансовой отчетности, трудно выделить миллиону человек долю в своем капитале. «Здесь есть свои сложности». Подобный вопрос уже возникал при выходе на биржу eBay, которая в конечном итоге отказалась раздавать акции своим продавцам. Сама идея чревата потенциальными проблемами, в частности, недовольством хозяев в случае неблагоприятной биржевой конъюнктуры. И все же если Airbnb не придумает способ поощрить своих хозяев, знаковое и радостное событие — IPO — рискует вызвать неприятие у одной из самых важных групп влияния компании.

Есть и еще более важные вопросы. Что станет с душой компании, если она станет публичной? Что станет с миссией «принадлежности»? Как будут обстоять дела с изменением мира? Что произойдет с «Объединенными нациями за обеденным столом»? Можно ли выполнять социальную миссию, будучи исполинской величиной с Уолл-стрит? Разумеется, о наличии миссии заявляют очень многие гиганты технологической отрасли. У Facebook она звучит как «Сделать мир более открытым и сопричастным». Google работала под девизом «Не будь злым» до тех пор, пока ее новая материнская компания Alphabet не сменила его на «Поступай правильно». Но сочетать миссию с ожиданиями биржи — сложное дело.

«Мне очень нравятся эти парни — они искренние, — говорит Джесси Хемпел, шеф-редактор онлайн-издания о технологиях Backchannel. — Но существует один принципиально важный вопрос: насколько безупречна идея с интернет-компанией, которой нужны средства на масштабирование? Если вы про миссию, создавайте некоммерческую структуру. Будьте как Википедия или Craigslist». Хемпел имеет в виду то, что Википедия устроена по принципу общественной организации, а Craigslist настаивает на своей некоммерческой направленности и выполнении общественного долга (это коммерческая организация, которая не привлекает деньги инвесторов). Она считает, что с момента, когда в технологическую компанию заходит первый доллар венчурного капитала, она становится заложницей стремления инвесторов к максимизации своего дохода. «Отличительной чертой стартапов с венчурным капиталом является абсолютный приоритет требования роста над любыми другими», — отмечает Хемпел.

Чески признает наличие данного противоречия. (В 2008 году, когда он еще ничего не понимал в бизнесе, Чески и сам некоторое непродолжительное время считал некоммерческую организацию правильным решением для Airbnb.) Тем не менее он уверен, что если основатели сохраняют за собой управление в частной компании, то «если ты контролируешь совет директоров, то ты и решаешь». Конечно, в публичных компаниях все совершенно иначе. «Я хорошо отдаю себе отчет в наличии одной связанной с публичностью задачи, решение которой я пока для себя не нашел, — говорит Чески. — Публичная компания обязана исходить в своей деятельности из интересов акционеров. Но проблема в том, что акционеров не выбирают». Их интересами могут являться только прибыли в самой краткосрочной перспективе. «Согласиться с этим трудно», — говорит Чески и вспоминает таких упрямых руководителей, как Стив Джобс и Джефф Безос: «Не думаю, чтобы Стив когда-либо прислушивался к кому-то из инвесторов. А Безос, наверное, просто знает, как их приглушить. Но очень многие директора так не умеют».

У инвестора Airbnb, члена ее совета директоров Джеффа Джордана намного более твердая точка зрения на данный вопрос: «Многие люди считают, что биржа или венчурное финансирование — зло. Но почти все долгоживущие компании, созданные на перспективу долгосрочного использования какой-то новаторской идеи, — публичные компании. Google, Facebook, Alibaba — все эти компании меняют мир к лучшему. Хотите создать что-то надолго и контролировать собственное будущее — вам на биржу».

Понятно, что стремительно выросшую Airbnb сегодня трудно спутать с некоммерческой организацией. Любая компания, достигшая подобных размеров, неизбежно сталкивается с критикой со стороны своих самых первых потребителей, которые утверждают, что она утратила то, чем в былые времена выгодно отличалась от остальных. Некоторым из числа первых пользователей Airbnb, считавших себя пионерами новой парадигмы и участниками своего рода контркультурного движения, трудно свыкнуться с нынешними огромными размерами платформы и превращением ее продукта в массовый.

Хозяйка из Сиэттла Рошелл Шорт начала использовать сайт в 2013 году, получила статус Superhost и завела популярный блог под названием «Впустим людей к себе», однако, как она сообщает в статье на портале The Verge, в 2015 году перестала принимать постояльцев. Она объясняет это тем, что, с ее точки зрения, гости стали слишком похожи на обычных людей, и «демографический состав начал меняться». Как она говорит, в 2013 году все это выглядело как настоящий социальный эксперимент, «освоение целины, привлекающее людей широких взглядов, уживчивых, которые не будут раздувать проблему из пятна на зеркале в ванной». А к 2016 году, продолжала она, на смену им пришли «стандартные туристы, которые хотят, чтобы все было как в мотеле Super 8. Такой тип путешественников нравится меньше». О похожих чувствах рассказывал и хозяин из Барселоны Фил Моррис, история которого была опубликована продюсерами подкаста Get Paid for Your Pad: «Время от времени нам кажется, что старая Airbnb была веселее и харизматичнее».

Чески надеется, что новое направление поможет вернуть первопроходцам это ощущение социального эксперимента. Новый продукт позволит компании стать ближе к своим истокам. Он рассчитывает, что с сегментацией бизнеса разделы сайта станут более привлекательными для различных типов путешествующих. Блечарзик также считает это возможностью для инноваций: «Как обеспечить нужное впечатление, которое придется по вкусу как одному из первых членов сообщества, который ценит личное гостеприимство хозяина, так и пользователю, рассчитывающему на сервис класса люкс? Это одновременно и вызов, и возможность». При этом компания должна научиться искусно балансировать, чтобы не казаться слишком «бизнесовой» или скучной. На Airbnb Open 2016 года у нее впервые должен был появиться «титульный партнер» в лице American Express, а в числе других спонсоров также фигурировала Delta.

На самом деле, ход с новым приложением может удивить критиков Airbnb. Он делает беспочвенным утверждение о том, что компания ведет тайные переговоры с высокобюджетными корпоративными клиентами, всеми силами стремясь заполучить их в преддверии IPO. Он также не похож на злокозненный захват земель для строительства домов и объектов коммерческой недвижимости. Чески говорит, что если бы компания стремилась стать больше любой ценой, она без труда достигла бы этого на существующей платформе. «У нас настолько низкий порог проникновения в области жилья и гостеприимства, что если мы только захотим просто стать больше, мы без труда станем больше», — говорит он. Шаги в направлении Trips, напротив, свидетельствуют об усилении фокуса на «уникальности» как составляющей бизнеса Airbnb. (Поскольку с течением времени компания может столкнуться с проблемой появления на платформе Trips предложений профессиональных туроператоров, все существующие на сегодня впечатления проходят процедуру рассмотрения и утверждения в Airbnb.) Если это — будущее Airbnb, то оно, скорее всего, не встретит такого яростного отпора со стороны традиционного бизнеса.

Между тем оппозиция Airbnb растет и крепнет. В разговорах со мной накануне отправки книги в печать ее представители выражали уверенность в том, что Airbnb продолжает скрывать истинное положение дел с количеством специализированных арендных объектов и так называемых подпольных гостиниц на своем сайте. Со своей стороны, Airbnb продолжает утверждать, что приводимые оппозицией цифры недостоверны и что компания не хочет иметь ничего общего с подобным бизнесом и делает все возможное для его прекращения, в том числе публикуя большее количество собственных данных. Чески верит, что время подтвердит его правоту. «Думаю, что истина станет очевидна, — говорит он. — История обычно мудрее и правдивее настоящего, поскольку в настоящем все сомнительно и туманно». Однако с ростом компании и ее базы предложений проблемы, связанные с воздействием Airbnb на некоторые местности и их жителей, скорее всего, будут усиливаться. «То, что происходит в Рейкьявике, обескураживает даже тех, кто любит Airbnb», — замечает Хемпел из Backchannel, рассказывая о проблемах с жильем, которые создали на этом рынке компании — организаторы краткосрочной аренды.

Негативный опыт позволил Чески усвоить важный урок, и следующий этап развития бизнеса Airbnb он планировал с учетом того, что у него могут появиться враги. Начиная Airbnb, основатели не предполагали, что она станет настолько большой или будет вызывать столь полярные оценки и столь сильную неприязнь. Чески говорит, что на этот раз они создавали Trips с учетом такой возможности и «не закрывая глаза» на возможные последствия для жителей и существующих игроков. «Мы восемь лет занимались жильем на фоне всех этих протестов и обвинений, так что хорошо понимаем, что без критики не обойдется и здесь», — говорит он. Сейчас Чески и компания разрабатывают меры на случай негативной реакции с помощью лучших юридических и политических умов. 10 процентов от предлагаемых Airbnb впечатлений составят «социально полезные», созданные с участием местных общественных организаций. В партнерстве с благотворительным фондом «Загадай желание» компания реализует масштабный проект «путешествий мечты», организуя проживание и впечатления. Чески с коллегами очень внимательно подошли к выбору городов для дебюта нового направления своего бизнеса, исходя из пользы, которую может принести компания, и благоприятного отношения к Airbnb. Этими городами стали, в том числе, Найроби, Детройт, Гавана и Кейптаун. «В Нью-Йорке мы не запускаемся», — говорит он. (По его словам, конфликтный Сан-Франциско попал в список городов запуска только потому, что компания хотела иметь возможность тестировать продукт в непосредственной близости от себя.)

Нормативная неопределенность вокруг основного продукта Airbnb не мешает бизнесу планировать свое будущее с учетом присутствия в нем гиганта краткосрочной аренды. На некоторых рынках домовладельцы уже начали учитывать в ценах аренды возможность получения квартиросъемщиками доходов от Airbnb. Архитекторы проектируют жилые районы с большими общими пространствами, отводя меньше места парковочным местам (не говоря уже о наличии посадочных площадок на крышах для дронов от Amazon). Одна из крупнейших американских домостроительных компаний KB Homes спроектировала новый образец дома со спальнями «в духе Airbnb» (предусмотрев складные кровати и столы) и раздвижными стенами, благодаря которым можно, например, превратить половину гостиной в дополнительную комнату для ночлега. Подписчики каталогов с предметами интерьера наверняка обратили внимание на то, что в них стала лучше представлена продукция, облегчающая прием гостей, вроде спальных диванов и кресел-кроватей.

Тем временем на флагманском корабле Airbnb ее сотрудники работают над следующими крупными этапами развития компании. Коллективы разработчиков и специалистов по продукту усиленно занимаются совершенствованием технологии подбора. Они используют машинное обучение и искусственный интеллект не только для того, чтобы прогнозировать поведение гостей и хозяев, но и учитывать их личные склонности и художественные вкусы (нравится ли им больше, скажем, ультрасовременная или классическая архитектура, Рахманинов или The Weeknd). Огромная база данных истории заказов на сайте позволяет выявить индивидуальные поведенческие стереотипы, делающие подобное прогнозирование намного более точным. Появилась возможность назначать «дополнительного хозяина», который получает часть выручки за помощь в ведении объекта. Тем временем инноваторы из Samara под руководством Геббиа фокусируются на новых концептуальных проектах — например, в данный момент они изучают возможность несетевого метода коммуникации, предназначенного для больших групп людей, которые, подобно беженцам, имеют телефоны, но лишены доступа к электричеству.

Чески и Геббиа также занимаются созданием новых ориентиров деятельности для компании. Сейчас «путеводной звездой» является количество забронированных суток проживания, но, учитывая существующий разброс по качеству этого проживания, им хотелось бы придумать что-то получше, что позволит измерять — да-да — принадлежность. Когда я спросила, как продукт Trips вписывается в бизнес-цели компании, Чески посмотрел на меня и произнес: «Наша главная бизнес-цель, наша миссия — создать мир, в котором вы везде будете своими».

В истории еще никогда не было компании, подобной Airbnb. Она выросла в стоимости с нуля до тридцати миллиардов долларов за девять лет. Она воспользовалась старой идеей и внедрила ее в масштабах, невиданных со времен появления eBay с ее онлайн-версией барахолки. Управлять ростом бизнеса, устроенного намного более сложно, чем это представляется извне, совсем непросто. Но есть и другая причина, по которой Дуг Леоне назвал работу Чески самой сложной из всех, что выполняют исполнительные директора портфельных компаний Sequoia. Полярные точки зрения зачастую сопровождали деятельность многих инновационных технологических компаний, но трудно назвать какой-либо другой столь же эмоциональный и ожесточенный современный конфликт между бизнесом и регулирующими органами или между новым и старым, как конфликт вокруг Airbnb. И все это происходит с бизнесом, основанным на идее, которую подавляющее число знакомых с ней людей считало как минимум безумной.

Влияние компании распространяется и за пределы ее бизнеса. Венчурные фонды, находящиеся в поисках новых ярких прорывов, теперь считают наличие дизайнерского образования у руководителя компании весьма положительным фактором. Многие из инвесторов, отказавших или почти отказавших основателям Airbnb, пересмотрели свое отношение к оценке предлагаемых им инвестпроектов.

По всем параметрам Airbnb должен был ожидать полный провал. Она состояла из троих парней, наткнувшихся на эту бизнес-идею совершенно случайно и планировавших совершить настоящий прорыв в чем-то другом. У них почти не было опыта в бизнесе, и всему они учились сами. Часто они совершали парадоксальные с точки зрения обычного бизнеса поступки. Вместо того чтобы с первых дней полностью сосредоточиться на росте своего бизнеса, они тратили все свое внимание и ресурсы на небольшую группку пользователей с другого конца страны. Они вложились в дорогостоящую и обременительную услугу профессионального фотографирования помещений для всех желающих. И тем не менее их многочисленные странности и чудачества, вдобавок обремененные всеми возможными рисками, привели не просто к удовлетворительному результату, но к молниеносно ставшей бешено популярной компании.

Всего этого им удалось достичь благодаря редкому сочетанию знаний и навыков, которое помогало преодолевать огромные трудности и справляться с вызовами, перед лицом которых любая другая троица, возможно, сдалась бы. Они создали глобальную систему расчетов, построили методику поиска и подбора и очертили общие параметры мер, если не полностью устраняющих, то в значительной степени снижающих риски. Все эти инновации затем стали стандартными элементами аналогичных платформ. В итоге чудаковатая идея, упакованная в стильный, быстрый, простой для навигации и дружелюбный сайт моментально нашла свою страждущую аудиторию. После чего все это было масштабировано. То, что Airbnb была и остается идеальным исполнительским механизмом, часто упускают из виду.

Троица основателей, разумеется, отличалась напористостью, поэтому они не оставили свое начинание после трех неудачных попыток запуска и смогли заполучить Майкла Сайбела и Пола Грэма в качестве консультантов. У них также было полно дерзости и выдержки, которые пригодились и для того, чтобы попасть на конференцию дизайнеров, прикинувшись блогерами, и для того, чтобы выйти на рынки, где их бизнес был не вполне легален, и для того, чтобы противостоять силам, которые многие сочли бы слишком грозными (например, братья Замвер), и для организации сопротивления прокурору штата Нью-Йорк, выписавшего им судебную повестку.

За восемь лет основатели наделали кучу ошибок и наверняка запомнили эти уроки на всю оставшуюся жизнь. Вне всякого сомнения, новые ошибки и соответствующие выводы ожидают их и в будущем. Неприятностей у Airbnb будет еще немало. Помимо всего прочего, им в спину начинают дышать конкуренты: HomeAway нацелилась на главный рынок Airbnb, традиционная гостиничная индустрия начинает неторопливо осваиваться в некогда осмеянной ею же категории «альтернативного размещения», а свежая поросль стартапов выходит со своими вариантами базовой концепции и гибридными решениями. И впереди еще очень много всего.

Чески, Геббиа и Блечарзику невероятно помогло то, что они вышли на рынок именно в такой момент, когда потребительская аудитория оказалась готова принять их неортодоксальную концепцию на «ура». Великая рецессия сократила покупательную способность населения в мировом масштабе на фоне продолжающегося роста стоимости жизни в городах. Перспективную потребительскую базу представляло собой быстрорастущее поколение миллениалов с их радикально иной системой ценностей. Эти ценности подразумевают верховенство непосредственного опыта, антикорпоративный и антиноменклатурный настрой, необходимость наличия смыслов и идеалов в любых явлениях и стремление по возможности находиться в среде себе подобных. В их глазах предложение Airbnb выглядело однозначным решением — экстравагантно, увлекательно, дешево и обеспечивает возможность завязать новые контакты. Социальные сети в интернете приучили молодежь к возможности мгновенного обзаведения «френдами» и установления доверительных отношений, так что, с их точки зрения, нет ничего странного и в том, чтобы забронировать на онлайн-платформе ночлег в чужом доме.

Популярность Airbnb среди тех, кто не относится к миллениалам, также имеет вполне определенные причины, связанные с долгим, постепенным и повсеместным распадом человеческих связей в современном обществе. Нарастающее расслоение общества уже сделало людей затворниками — просторного загородного дома, автомобиля по пути на работу и обратно или же — все чаще и чаще — транса со смартфоном в полном одиночестве. Есть и более глубокие соображения: в своей книге «Племя» Себастиан Джунгер замечает, что мы — первое современное общество в истории человечества, в котором люди живут в отдельных квартирах, а у детей имеются собственные комнаты. В то же время постепенная утрата доверия к институтам общества, которую ускорила Великая рецессия, сделала людей более восприимчивыми к «альтернативным» идеям (например, Берни Сандерса и президента Дональда Трампа). С учетом всего этого, а также тревог по поводу геополитических рисков и ужасов непредсказуемых событий мирового масштаба, все мы начинаем ощущать инстинктивную потребность в контакте с окружающими. Можно по-разному относиться к «принадлежности», но в любом случае все эти факторы сыграли огромную роль в том, что люди стали в большей степени склонны испробовать такой новый, необычный и недорогой способ путешествовать. Airbnb удалось одновременно затронуть такое количество разнообразных струн в душах своих современников, что трудно представить себе ее успех в какое-то другое время.

При всей необычности этой безумной истории и несмотря на все трудности, преодоленные ее создателями, они вовсе не склонны ностальгировать. «А где взять время?» — сказал Геббиа, когда я спросила его об этом. У Чески тоже не слишком много времени, чтобы предаваться воспоминаниям, но одно из них, как он сказал, периодически всплывает в его памяти. Это был момент, когда его родители впервые оказались в квартире на Рауш-стрит и убедились, что то, о чем так давно говорил их сын, — настоящая компания с сотрудниками и столом для переговоров. Отец Чески, не считавший решение сына разумным, увидел первое доказательство того, что это реальный бизнес. «Это был очень трогательный момент», — признался Чески, выступая перед группой новых сотрудников Airbnb.

На данный момент дел всем более чем хватает. Создатели осваиваются в новых ролях и готовятся к очередному этапу своего захватывающего путешествия — новому направлению деятельности компании. Они начинают привыкать к ответственности, которая появляется вместе с огромным богатством (считается, что состояние каждого насчитывает примерно 3,3 миллиарда долларов). Все они вошли в число узкого круга миллиардеров, подписавших «Клятву дарения» — филантропической кампании Уоррена Баффета и Билла и Мелинды Гейтс, участники которой обязуются при жизни отдать на благотворительность не менее 50 процентов своего состоянии. У Блечарзика ко всему этому добавилась еще и отцовская ответственность — у них с женой недавно появился малыш. Помимо запуска Samara и экспериментальной лаборатории Геббиа уделяет много времени участию компании в решении глобальной проблемы беженцев. В рамках этой работы ими было организовано проживание сотрудников служб помощи в Греции и Сербии и запущена программа «средств к существованию» для беженцев из лагерей в Иордании, которые могут зарабатывать экскурсиями и другими «местными впечатлениями» для туристов, посещающих страну. Осенью 2016 года в составе группы ведущих представителей частного сектора (в число которых входят также Джордж и Амаль Клуни) Геббиа принял участие в обсуждении способов решения проблемы на «круглом столе» с президентом Обамой. (К слову, Геббиа до сих пор время от времени получает заказы на свои подушечки для сидения CritBuns. Когда это происходит, он отправляется в свой гараж, тщательно собирает посылку, заматывает ее скотчем и собственноручно отправляет заказчику.)

По словам Чески, за последние годы он научился отвлекаться от дел и старается более гармонично сочетать работу с личной жизнью. Этим он во многом обязан своей девушке Элиссе Пател, с которой они вместе уже четыре года. Пара познакомилась на Tinder в 2013 году (их первое свидание чуть не сорвалось из-за глюка в iMessage). Чески говорит, что Элисса заставила его отказаться от некоторых привычек, например, от непреодолимой тяги к ответам на все электронные письма. (Пател объяснила ему, что его взаимодействие с электронной почтой похоже на отношение собаки к еде. «Она сказала — дай тебе волю, ты бы весь мешок съел», — вспоминает Чески).

Чески, Геббиа и Блечарзик прекрасно понимают, что то, что произошло с ними, произошло вопреки всему. «Мы не были визионерами, — сказал мне Чески в одной из наших первых бесед. — Мы — обычные ребята. И наша идея вовсе не такая уж безумная».

Но верно и то, что троим совсем уж заурядным парням не удалось бы то, что удалось им. «У нас было чутье, и у нас был кураж», — замечает Чески. Он также считает, что одним из главных залогов успеха был их очень небольшой опыт. «Думаю, знай мы побольше, мы вообще не стали бы с этим связываться, — говорит он. — В ретроспективе понятно, как много случайностей должно было сойтись. Примерно один шанс из миллиона. И проживи мы еще хоть тысячу жизней, не факт, что все еще раз точно так же сложилось бы».

Чески выходит на сцену переполненного концертного зала Orpheum в центральной части Лос-Анджелеса. Он выступает перед аудиторией из примерно двух тысяч человек — хозяев, гостей, сотрудников Airbnb и представителей прессы. В своей характерной манере он разворачивает перед присутствующими картину сокровенного замысла компании: огромный ассортимент из пятисот новых, доступных по предварительному заказу впечатлений в диапазоне от танцевального бурлеска до аэрофотосъемки и корейской вышивки, которые создадут для желающих местные жители. Чески анонсирует полный набор возможностей: посиделки с местными, заказ ресторанов, рекомендаций по интересам и предпочтениям (кому безглютеновый Лос-Анджелес?), комплект аудиогидов для пеших экскурсий. Он намекает на скорое появление проката автомобилей, дополнительных служб и даже чего-то из области авиаперелетов. Все это будет существовать на новой платформе Trips, а жилье станет лишь одним из элементов. «Все, что мы делаем сейчас и будем делать когда-либо, идет от людей», — говорит он.

Публика аплодирует и встает со своих мест. Эти люди — активнейшие из самых активных членов сообщества Airbnb. Хозяева, совершившие паломничество в Лос-Анджелес, приютили в общей сложности 745 000 гостей Airbnb. В течение последующих трех дней всех буквально пронизывал дух компании. Главный директор по маркетингу Джонатан Милденхолл рассказал присутствующим о создании «первого в истории общественного супербренда». Они узнали о благотворительной деятельности компании, получили советы по убранству дома, пообщались с командой аналитиков в «баре показателей и идей». На вручении премий Belo Джеймс Корден вовсю шутил над идеологией Airbnb — публику он обвинил в том, что они тайно посещают отели, а основателей — в том, что они пытаются подзаработать на краткосрочной аренде своих мест в первом ряду. Тем же вечером публику ждал сюрприз в виде выступления Леди Гаги.

Среди всей этой праздничной суеты не были забыты и серьезные задачи, стоящие перед компанией. После выступления Криса Лихэйна, сообщившего, в частности, что члены сообщества Airbnb создали более сотни клубов хоумшеринга и направили 350 000 письменных запросов официальным представителям законодательной власти, у микрофонов в зале образовались очереди из хозяев. Людей интересовали насущные вопросы — чем объясняется введение «драконовских мер» в Нью-Йорке? Что компания планирует предпринять в этой ситуации? И может ли она в принципе что-то с этим сделать? Один из участников из Далласа, имеющий ранг Superhost, спросил, как все мы сможем стать друг другу прекрасными соседями, если все, что беспокоит власти, — это дома, арендуемые под вечеринки.

В последний день на улице громко протестовали члены местной ячейки профсоюза работников гостиниц: они прошли по Южному Бродвею с транспарантами, барабанным боем, автомобильными сиренами и выкриками в мегафон. Чуть позже, во время беседы Чески и Эштона Кутчера, к ним на сцену прорвалась девушка, громко крича и осуждая наличие в базе компании предложений на оккупированных Израилем территориях на Западном берегу Иордана. (Кутчер поднялся и мягко успокоил протестующую, после чего произнес страстную речь в защиту Airbnb: «Если мы делимся друг с другом кровом, то можем лучше узнать друг друга и объединиться в мирном союзе, который не знает границ! Эта компания — про человеческое единение и любовь к ближнему!» Его слова были поддержаны бурной овацией зрителей.)

В целом, подавляющее большинство участников не придало особого значения этим инцидентам. В последний день финальная сессия прошла в формате вопросов и ответов с участием основателей компании. Тяжелый труд по запуску новой платформы остался позади, и они смогли наконец расслабиться и даже повспоминать о том, как все начиналось. Чески и Геббиа припомнили то практически беспросветное отчаяние, в которое ввергали их идеи Блечарзика. Они рассказали историю о подготовленной как-то вечером презентации для инвесторов, в которой фигурировал трехлетний прогноз по выручке в сумме 200 миллионов долларов. Услышав от Блечарзика, что эта цифра сразу же обратит на себя внимание своей полной несуразностью, Чески и Геббиа согласились поменять ее на 20 миллионов. Однако на следующий день во время презентации на слайде почему-то оказалась цифра 2,5 миллиарда долларов. («Хотел бы я видеть лицо Нейта, который сидел в этот момент вместе с нами и венчурным капиталистом и объяснял, что объем рынка составляет 2 миллиарда долларов», — говорит Геббиа. «А я ему говорил не про объем рынка, а про нашу выручку. Две большие разницы», — отвечает Блечарзик.)

Это был редкий момент ностальгии накануне вступления компании в свое будущее. Конечно, прошлое останется с компанией навсегда. Какой бы огромной ни становилась Airbnb, чудаковатая оригинальность первоначальной идеи — ночлег одних незнакомцев в домах других незнакомцев — стала частью ДНК компании. Это также нашло свое отражение в разговорах на сцене. «Быть первопроходцем — значит быть смелым человеком, — говорил Геббиа, обращаясь к аудитории. — Это значит не обращать внимания на то, что тебя называют чудиком». Он заметил, что власти предписывали первым автомобилям двигаться со скоростью не выше четырех миль в час, а были времена, когда обычную вилку считали «дьявольским изобретением». Со своей стороны, Лихэйн сравнил сопротивление Airbnb с сопротивлением электрическому уличному освещению в конце XIX века.

Airbnb — любопытный случай траектории развития инноватора. Это одна из крупнейших в истории частных технологических компаний, которая активно осваивает новые направления и пользуется поддержкой многих выдающихся бизнесменов. И в то же время она и по сей день во многом является частью альтернативной культуры, только ожидающей достойного признания.

Время покажет, насколько успешными станут новые направления бизнеса Airbnb. По окончании Open компания вернулась к повседневной работе. В условиях Нью-Йорка это, в частности, означает поиск свежих способов работы с учетом правоприменения.

Все это и есть тот вызов, который неизбежно сопутствует дерзким идеям и большим переменам, и не следует удивляться тому, что по мере роста инноватора вызов становится все более трудным, а ставки — все более высокими. Как выразился в своем выступлении Геббиа, у компании нет лекал, по которым она строила бы свою деятельность. «Глобальный хоумшеринг — неизведанная территория, по которой мы прокладываем путь», — сказал он. И действительно, вот уже девять лет Airbnb занимается именно этим, со всеми вытекающими возможностями и последствиями. А потому, какой бы яркой, непростой, успешной и напряженной ни выглядела история компании к данному моменту, это, скорее всего, не более, чем начало.